Differenze nell'ambito del marketing tra Nba e Lega Basket serie A. il caso Mens Sana Basket Siena.

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INTRODUZIONE 
 
 
 Nel seguente elaborato, si vogliono proprio prendere in considerazione i 
diversi approcci messi in atto nel mondo della pallacanestro, andando a 
riscontrare le differenze esistenti, sia a livello organizzativo che sotto il 
piano del marketing, tra la realtà cestistica statunitense, la National 
Basketball Association (NBA), e quella italiana.   
La decisione di trattare quest’argomento deriva dall’aver notato evidenti 
differenze tra queste due realtà: quella americana in grado di siglare accordi 
milionari e riempire enormi impianti nonostante la recente crisi economica; 
quella italiana, invece, costantemente alla prese con fallimenti societari e 
liti tra i diversi organi di governo, incapace di risollevarsi e tornare ai 
vertici d ’Europa, con i propri club e con la nazionale.  
Nessun dubbio sul fatto che esista una differenza di fondo, culturale, che fa 
dell ’Italia un paese prettamente “calciofilo”, in cui le altre discipline 
faticano ad emergere e a trovare risorse. Negli Stati Uniti, invece, alcuni fra 
i cosiddetti sport minori sono considerati di importanza nazionale, capaci di 
attirare l ’attenzione di milioni di persone e quindi di generare un enorme 
giro d ’affari.  
Tuttavia, la chiara sensazione è che il vero problema del basket nostrano sia 
legato all ’assenza di una strategia e di investimenti nell ’immagine e nel
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marketing, realizzati per ottenere il massimo del rendimento nel lungo 
periodo.  
La tesi, suddivisa in quattro capitoli, inizia introducendo il concetto di 
marketing sportivo, che è la base necessaria per poi proseguire con l ’analisi 
delle due realtà cestistiche.  
Si tratta di una disciplina relativamente nuova, inizialmente accolta con un 
po’ di diffidenza, che ora però consente alle società sportive di sfruttare al 
massimo il “prodotto partita”, ed attraverso specifiche funzioni di 
marketing, di prendere in considerazione anche tutta una serie di attività 
commerciali connesse, le cui più importanti sono i diritti televisivi, le 
sponsorizzazioni e il merchandising, che possono, anzi se utilizzate al 
meglio, generano senz’altro nuove e consistenti fonti di ricavo.  
Il lavoro prosegue con un parallelo tra NBA e campionato italiano, 
analizzati rispettivamente nel secondo e terzo capitolo. 
Dopo aver brevemente raccontato i principali eventi storici che hanno 
portato al contesto attuale, vengono descritti gli aspetti organizzativi che 
caratterizzano le due realtà, prestando particolare attenzione verso il 
Collective Bargaining Agreement (CBA), il contratto di lavoro 
periodicamente firmato dalla lega statunitense e dal sindacato dei giocatori.  
Vengono poi analizzati in maniera dettagliata i fattori che compongono il 
marketing mix dell ’NBA: il prodotto, il prezzo, la comunicazione e la 
distribuzione. Di notevole interesse anche il progetto Nba Cares, esempio 
emblematico di marketing sociale, il quale testimonia come la Lega 
professionistica americana di basket si impegna costantemente fuori dal 
campo nel tentativo di migliorare e diffondere la propria immagine. 
L ’ultimo capitolo, infine, contiene l ’analisi del caso di una società di 
pallacanestro italiana, la Mens Sana Basket Siena, vera e propria “punta di 
diamante” del basket italiano.
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Partendo dalla storia recente della società e dal ruolo del suo deus ex 
machina Ferdinando Minucci, si vogliono evidenziare gli aspetti 
fondamentali e le peculiarità della struttura operativa di una realtà in grado 
di eccellere in Italia ed in Europa.  
Nello  studio viene preso in esame anche il progetto Basketball Generation, 
iniziativa volta alla promozione della pratica della pallacanestro la quale 
costituisce un vero e proprio motivo d’orgoglio per la società senese.
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1° CAPITOLO -  
SPORT & MARKETING
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1.1 IL MARKETING PROFESSIONALE  
         APPLICATO ALLO SPORT 
 
Così come  qualsiasi altro settore, anche lo sport necessita di un marketing, 
il quale per rivelarsi efficace, sia in termini di sviluppo che di successo, 
deve essere svolto rispettando determinate modalità e prendendo in 
considerazione diversi parametri di riferimento. 
Da qui nasce l’esigenza non solo di un marketing professionale, ma di un 
vero e proprio management professionale in ambito sportivo.  
Infatti spesso e volentieri le società sportive del nostro Paese si sono 
ritrovate nei guai dopo aver affidato la loro gestione a persone inesperte 
che si sono improvvisate nel ruolo di manager. 
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Risulta dunque opportuno delineare fin da ora cosa si intende per marketing 
sportivo. Una definizione completa, è senza dubbio quella data da Sergio 
Cherubini: “Il marketing è un insieme di attività programmate,organizzate 
controllate, che partono dall’analisi del mercato (sia della domanda che 
della concorrenza) e si svolgono in forma integrata (a livello tanto 
intrafunzionale che interfunzionale), al fine di raggiungere gli obiettivi 
aziendali di medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente.” 
2
 
 
 
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1 
CHERUBINI S., CANIGIANI M., “Il marketing delle società sportive”, Angelo Guerini 1996. 
2
 CHERUBINI S., “Il marketing sportivo. Analisi, Strategie, Strumenti”, Franco Angeli Editore, 1997, 
pag. 29. 
Da questa definizione si possono individuare quelli che sono i punti chiave 
del marketing professionale, e che saranno approfonditi nei successivi 
capitoli. Ciò che emerge è il fatto che esiste una forte integrazione tra le 
attività che costituiscono il marketing  e la strategia aziendale generale.
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Da sottolineare anche la finalità del marketing, ovvero la customer 
satisfaction, che decreta la validità della strategia adottata. 
 
1.1.1  Il marketing delle società sportive:  
  inquadramento concettuale - metodologico 
 
Il concetto di marketing delle società sportive negli ultimi vent’anni è stato 
oggetto di una profonda evoluzione che ha caratterizzato una crescita 
esponenziale di tale attività. 
Infatti si poteva parlare di marketing sportivo anche negli anni ‘50 e ’60, 
anche se le attività di marketing erano di fatto limitate alla determinazione 
dei prezzi dei biglietti e alle operazioni di contrattazione con gli sponsor. 
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Tale fenomeno viene indicato con il termine marketing miopia. In questo 
caso il management non adegua la struttura organizzativa alle mutevoli 
esigenze del mercato rimanendo così statico, e in un certo senso fedele alle 
tradizioni aziendali.  
Il concetto espresso sta ad indicare l’ideale anello di congiunzione tra il 
marketing e il marketing delle società sportive, riflettendo le modalità 
gestionali attuate dalla maggior parte delle organizzazioni sportive italiane 
le quali il più delle volte hanno visto la partita come unico mezzo in grado 
di generare valore. 
Alla marketing miopia si contrappone una “filosofia aziendale” che 
attribuisce al marketing un ruolo fondamentale per l’integrazione delle 
varie funzioni dell’organizzazione, per la creazione di alleanze strategiche 
e di relazioni stabili con i clienti e con i partner commerciali, per la 
soddisfazione delle esigenze del consumatore.  
 
 
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3
 CHERUBINI S., CANIGIANI M., “Il marketing delle società sportive”, Angelo Guerini 1996.
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Le imprese moderne dunque devono prendere in considerazione tutti questi 
fattori, utilizzando una mentalità aperta e allo stesso tempo pronta a 
cogliere i cambiamenti che si verificano. 
Una vera e propria filosofia di marketing rappresenta quindi una 
componente che deve essere inserita in un processo di crescita manageriale 
che punta a garantire all’impresa stessa sia vantaggi competitivi, sia lo  
sfruttamento di tutte le opportunità di business fornite da un settore in 
continua crescita. 
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La diversità di mercati in cui si trovano oggi ad operare le società sportive 
ci conduce verso un’esplicita distinzione del marketing sportivo in due 
grandi sottoclassi: il “mass marketing” e il “business marketing”. Si tratta 
di due mercati estremamente diversi sia per quanto riguarda i principali 
segmenti di domanda ai quali si rivolgono che per le conseguenti 
caratteristiche differenti che essi presentano. 
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Come possiamo ben vedere dalle figure questa consistente complessità di 
mercato è rappresentata dalla contrapposizione, ma anche dall’integrazione, 
tra mercato di massa e mercato di aziende. Quindi possiamo parlare di 
“mass marketing versus business marketing”
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, cioè la capacità delle società 
sportive di attuare contemporaneamente un’attività di marketing 
differenziata e integrata. 
 
 
 
 
 
 
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 BRAGHERO M., PERFUMO S., RAVANO F., “Per sport e per  business: è tutto parte del gioco”, 
Franco Angeli, 1999.
 
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 CHERUBINI S., “Il marketing sportivo. Analisi, Strategie, Strumenti”, Franco Angeli  Editore,1997. 
6 
CHERUBINI S., CANIGIANI M., “Il marketing delle società sportive”, Angelo Guerini 1996, pag. 25.
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Fig. 1.1– I principali mercati delle società sportive 
 
 
 
CHERUBINI S., CANIGIANI M., “Il marketing delle società sportive”, Angelo Guerini 1996
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Fig.1.2- Le principali differenze tra mass marketing e business 
marketing 
 
 
 CHERUBINI S., “Il marketing sportivo. Analisi, Strategie, Strumenti”, Franco Angeli      
 Editore,1997 
 
L’evento sportivo racchiude quindi un insieme di emozioni e di sensazioni 
intangibili e quindi senza dubbio soggettive. Infatti la scelta di diventare 
tifoso o simpatizzante di una determinata squadra nella maggior parte dei 
casi è il risultato di decisioni personali, prive di una razionalità economica. 
All’interno di una società sportiva la funzione marketing ricopre un duplice 
ruolo: da una parte rappresenta un possibile gestore del core business 
aziendale, dall’altra impersona la figura di mediatore tra le varie funzioni 
aziendali e tra tutte le persone che interagiscono con quest’ultima, sia 
dall’interno che dall’esterno. 
Affinché questa funzione possa rappresentare un punto di forza dell’intero 
sistema azienda è necessario che il club disponga di un processo di 
pianificazione che, partendo da un’analisi delle opportunità di mercato, da 
una definizione di prodotto e dei principali bisogni dei consumatori, arrivi a 
concretizzare ed a controllare i diversi obiettivi dell’organizzazione.
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Solo allora l’impresa sportiva sarà in grado di introdurre e coordinare un 
marketing mix conforme alle reali esigenze del proprio pubblico o del 
cliente/azienda e in accordo con le logiche economico-aziendali proprie di 
una Spa a scopo di lucro.  
Fig. 1.3- Il processo di marketing management nello sport 
 
 
BRAGHERO M., PERFUMO S., RAVANO F., “Per sport e per  business: è tutto parte del gioco”, 
Franco Angeli, 1999 
 
Il management di una società sportiva deve perciò arrivare 
all’individuazione e all’esatta definizione di un processo gestionale che 
garantisca simultaneamente il controllo del rischio sportivo e di quello 
imprenditoriale. 
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BRAGHERO M., PERFUMO S., RAVANO F., “Per sport e per  business: è tutto parte del gioco”, 
Franco Angeli, 1999.