Decision making e knowledge management per un upgrade tecnologico nelle telco: il caso NSP di Wind spa

8 
 
 
Introduzione 
Nell’attuale panorama europeo, la convergenza nelle reti telefoniche e dati 
con la tendenza verso piattaforme All-IP è la strategia adottata dalle telco per 
ottimizzare la dimensione economica e la configurazione dell’architettura di rete.  
La convergenza sull’ALL-IP consente importanti innovazioni tecnologiche ma 
richiede attente analisi volte a garantire l’effettivo vantaggio economico e le 
propedeuticità di intervento a salvaguardia della qualità e della continuità dei 
servizi offerti.  
Nel contesto italiano Wind, il secondo operatore convergente, è 
attualmente impegnato, prevalentemente in qualità di first mover tecnologico, in 
un piano di migrazione verso l’All-IP denominato Network Simplification Project. 
La presente tesi è il risultato di un periodo di stage svolto tramite il consorzio 
Elis Consulting Accademy presso Wind Telecomunicazioni SpA. 
Obiettivo dell’elaborato è l’analisi e l’implementazione di iniziative e 
strumenti a supporto  delle decisioni che condurranno, nel lungo periodo, ad 
un’architettura di rete semplificata e “future proof” caratterizzata da una 
maggiore efficienza e ridotti costi operativi, in grado di limitare la necessità di 
ingenti investimenti futuri. 
Il percorso logico parte con gli studi teorici inerenti le tematiche del Decision 
Making e del Knowledge Management: i primi inerenti lo sviluppo di supporti e 
metodologie per le decisione strategiche, i secondi per lo studio del sistema di 
creazione, capitalizzazione e gestione della conoscenza in contesti innovativi 
eterogenei.  
Viene quindi affrontato il caso aziendale: si analizza lo scenario di riferimento, si 
descrive brevemente l’azienda per comprenderne l’attuale architettura frutto 
delle diverse acquisizioni societarie, si analizza la sua struttura economica per 
entrare quindi nel merito del progetto.  
Da questo studio è stato possibile evidenziare un’importante lesson learnt: 
per superare la fase di stallo che ha inizialmente ostacolato il NSP, si è resa 
necessaria un’ottica sistemica nella valutazione delle attività, che considerasse
9 
 
con opportuna ponderazione le interazioni e le propedeuticità fra i diversi 
interventi da effettuare sulla rete.  
Partendo dallo strumento dell’intervista e consultando la documentazione 
interna relativa al progetto, si è strutturato un opportuno questionario ricorrendo 
ad una scala di Likert dalla cui analisi, una volta sottoposto alla figure interessate, 
si sono rilevate le aree “critiche”, ritenute chiave per il raggiungimento 
dell’architettura desiderata e che per tanto richiedono valutazioni approfondite; si 
è altresì evidenziata la necessità di valorizzare e condividere le elevate 
competenze tecniche presenti in azienda e promuovere un clima di condivisione 
e sponsorizzare delle attività finalizzato a creare un’ottica d’insieme di medio 
lungo periodo.
10 
 
 
1 Decision Making 
1.1 Introduzione 
Cosa vuol dire  “Decision Making”? Una prima traduzione in lingua italiana 
porterebbe a “Fare/Prendere Decisioni” ma il concetto è molto più articolato. Il 
termine “decidere” discende dal latino “de-cidere” (cfr. ceduo), 
propriamente tagliar via, mozzare; Il sì ad una scelta, deve essere completato da 
alcuni no, altrimenti non si parla di “scelta”, ma più propriamente di conseguenza. 
L’esigenza di una decisione è originata da un problema; i metodi di supporto 
assistono (o sostituiscono) il decisore in tutto il processo decisionale. Non esiste una 
definizione univoca di “Decision Making”, fra le più comuni troviamo:  
 È il processo di definire una azione correttiva a fronte di un divario 
percepito tra uno stato esistente e uno stato desiderato. 
 È il processo di condurre un impegno di tempo, denaro, risorse umane 
e strumentali per realizzare uno o più obiettivi. 
 È il processo di definire un problema, ottenere il consenso delle parti 
interessate (stakeholders) sulla sua definizione, definire e scegliere le 
alternative di azione, reperire e allocare le risorse necessarie alla loro 
implementazione 
In letteratura esistono varie teorie del processo di DM, quella che qui 
prenderemo in esame è quella proposta da Simon. La teoria si basa sul fatto che 
esistono due tipi di decisioni: programmate e non programmate. 
Se le prime risultano di routine e rientrano quindi in delle procedure già 
stabilite e definite, le seconde necessitano di volta in volta dell’applicazione del 
processo decisionale gestito dal decisore che prevede: 
 Intelligence 
- Esame della situazione ambientale 
- Definizione del problema
11 
 
 Design 
- Costruzione di un modello del problema 
-  Valutazione del modello 
 Choice 
- Scelta di una soluzione dal modello del problema 
-  Valutazione della soluzione rispetto al problema 
 Implementation 
- Reperimento e allocazione delle risorse necessarie all’imple-
mentazione 
-  Implementazione della soluzione 
1.2 La teoria di Simon: cenni 
Si crea quindi la necessità di realizzare un “modello”, ovvero una 
rappresentazione semplificata della realtà che filtri le informazioni irrilevanti alla 
soluzione del problema e che coadiuvi il decisore con schemi mentali semplificati. 
Sempre secondo Simon, infatti, l’uomo ha una “razionalità limitata”, 
conosce solo alcune alternative, ha una capacità cognitiva limitata, può 
considerare un numero limitato di criteri, tende per sua natura a prendere la prima 
decisione che soddisfa i requisiti minimi, non necessariamente quella ottimale 
(Satisficing: “satisfy"= soddisfazione e "suffice" =sufficienza). 
Simon viene quindi a promuovere la necessità il ruolo della conoscenza e 
dell’esperienza, poiché “le scelte compiute dagli individui sono determinate non  
solo da alcuni obbiettivi completi e coerenti, ma anche dalle conoscenze che i 
decisori possiedono - o non possiedono, della loro abilità o incapacità di evocare 
tale conoscenza al momento adatto, di elaborare le conseguenze delle proprie 
azioni, di prevedere il possibile corso degli eventi, di affrontare le incertezze e di 
scegliere fra le proprie diverse esigenze in concorrenza fra loro”.
12 
 
1.3 Gli strumenti: la scala di Likert  
Per la rilevazione e la misura di opinion e atteggiamenti uno degli strumenti 
più diffuse è la scala di Lickert; risale al 1932 e prende il nome dallo psicologo 
americano che la inventò, appunto Rensis Likert; la sua semplicità ed efficacia ne 
hanno favorito una celere a capillare diffusione.  
1.3.1 Com’è strutturata 
Una scala di Likert è costituita da una serie (o batteria) di affermazioni (o 
items) semanticamente collegate all’oggetto della ricerca; a ogni item vengono 
poi associate  alcune categorie di risposta (generalmente cinque, quattro o sei), 
che rappresentano diversi livelli di consenso per l’affermazione in questione. 
Assegnare un numero a ogni risposta consente di sintetizzare le risposte con 
tecniche  statistiche e di rilevarne il valor medio e la standard deviatian delle 
risposte. 
Durante il sondaggio l’intervistato esprime la propria posizione rispetto ai vari 
items scegliendo, di volta in volta, la categoria di risposta più vicina al suo 
pensiero. Il successo di questo strumento si deve proprio alla possibilità di 
modulare l’intensità della risposta attraverso le diverse categorie; da ciò deriva il 
termine “scala di intensità”. 
La versione originale prevede sette categorie di risposte per ogni 
affermazione: 
 completamente d'accordo (strongly agree); 
 d'accordo (agree); 
 moderatamente d’accordo (mildly agree); 
 incerto (uncertain); 
 moderatamente in disaccordo (mildly disagree); 
 in disaccordo (disagree); 
 completamente in disaccordo (strongly disagree).
13 
 
1.3.2 Come si costruisce 
Innanzitutto è necessario considerare la natura, le finalità e il tema della 
ricerca che si vuole condurre e quindi valutare se la scala di Likert sia veramente 
lo strumento più adatto. Dopodiché, prima di elaborare la scala vera e propria, è 
opportuno tenere in considerazione alcuni criteri elementari. Le diverse 
affermazioni utilizzate nella scala devono riferirsi allo stesso concetto, ossia gli items 
devono rilevare la stessa proprietà e di conseguenza “misurare” la stessa tipologia 
di atteggiamento. Si assume che l’insieme delle risposte possibili possa essere 
rappresentato da una retta lungo la quale vengono ordinate le varie categorie, 
che di fatto esprimono l’orientamento dell’atteggiamento. Si suppone quindi che 
tutti gli intervistati associno a una determinata categoria la stessa posizione lungo 
tale retta e si suppone inoltre che per tutti gli intervistati la distanza percepita tra le 
varie categorie sia la stessa; per esempio, si considera che la distanza percepita 
tra “completamente d'accordo” e “d'accordo” sia uguale a quella percepita tra 
“incerto” e “moderatamente in disaccordo”. 
A livello pratico la costruzione di una scala di Likert consiste nel definire la 
batteria di affermazioni e le categorie di risposta (le stesse per tutti gli items). 
Inizialmente è necessario focalizzarsi sull'oggetto dello studio, 
identificandone con precisione le caratteristiche principali. In seguito, per ogni 
caratteristica individuata, è necessario definire uno o più item in modo da 
rappresentare puntualmente gli aspetti della proprietà in esame. Dopo aver 
elaborato tutte le affermazioni, il ricercatore deve decidere quante e quali inserire 
nella scala. Il numero di affermazioni deve essere abbastanza grande da 
analizzare in modo esauriente l’oggetto della ricerca e conferire stabilità alla 
scala; al tempo stesso però la scala non deve contenere un numero di items tale 
da annoiare l'intervistato pregiudicando così la riuscita del sondaggio. 
Generalmente si scelgono gli items che, in base alla propria esperienza, si 
ritengono più significativi. Di fronte a casi particolarmente complessi si costruisce 
invece una scala sperimentale utilizzando tutti gli items elaborati e si conduce una 
ricerca pilota; quindi analizzando i dati ottenuti, il ricercatore può scegliere con 
maggior raziocinio gli items più adatti per la costruzione della scala vera e propria.
14 
 
E' preferibile che gli items vengano formulati in riferimento alla dimensione o 
proprietà da misurare e che quindi risultino unidirezionali rispetto all’oggetto 
psicologico da misurare. Cioè, per tutti gli items, la categoria di risposta 
“completamente d'accordo” deve rappresentare un atteggiamento favorevole 
nei confronti dell'oggetto della ricerca. 
Ogni affermazione deve essere formulata in modo estremamente chiaro, 
ricorrendo a un lessico semplice e il più possibile vicino al livello culturale degli 
individui coinvolti nel sondaggio. Risulta inopportuno formulare items doppi, cioè 
affermazioni che si riferiscano contemporaneamente a due diversi aspetti del 
fenomeno in esame e che finirebbero quindi per confondere l'intervistato, 
distorcendone l’effettivo pensiero.  
Per quanto riguarda le categorie di risposta la scelta è frutto di un 
compromesso: è evidente che un numero troppo basso di categorie di risposta 
condizionerebbe la scelta dell'intervistato; viceversa un numero troppo alto 
impedirebbe all'intervistato di distinguere chiaramente le varie alternative e di 
scegliere quella effettivamente a lui più vicina. Scegliendo un numero pari di 
categorie, di fatto si elimina la categoria “incerto” e si costringe così anche i veri 
incerti a prendere posizione. Da studi in merito è emerso che, in casi come questi, 
gli incerti si distribuiscono statisticamente in parti uguali. Invece con un numero 
dispari di categorie si corre il rischio di sovraccaricare la categoria “incerto” 
perché molti intervistati potrebbero preferirla sia per non esporsi sia per non 
impegnarsi a comprendere davvero la loro reale posizione.