Dalla logica della linea alla logica del teamwork: realizzazione di un'isola di lavoro in un'industria alimentare. Evidenze dal caso Barilla

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risorse umane, il team, ed in particolar modo si centra il discorso su una 
sua possibile applicazione nel mondo dei processi industriali. 
Nei Capitoli 6, 7 e 8 si tratta invece l’applicazione di tali modelli. Dopo 
aver presentato l’interpretazione Barilla dei concetti esposti nei capitoli 
precedenti, si passa alla descrizione della zona che è stata interessata 
all’intervento per poi concludere con una descrizione completa di tutto il 
lavoro che è stato svolto durante lo stage per la realizzazione di tale 
progetto. 
I contenuti considerati sono in parte presi dalla letteratura specifica ed in 
parte sono stati creati ad hoc.  
                                                                                                                            Il Contesto Organizzativo 
 
 
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CAPITOLO 1 
 
IL CONTESTO ORGANIZZATIVO: 
 LA BARILLA E LA REALTÀ PRODUTTIVA DI 
PEDRIGNANO 
 
 
1.1   Premessa 
 
I comportamenti organizzativi sono solo una delle cause del successo 
nello svolgimento di una certa attività lavorativa, rappresentando una 
condizione necessaria ma non sufficiente, dal momento che i risultati 
organizzativi sono influenzati anche dal contesto in cui la persona è 
inserita.  
 
 
 
1.2   Barilla: dalle radici ai giorni nostri 
 
Il mito Barilla nasce nel 1877, quando Pietro Barilla senior decise di 
aprire in Strada Vittorio Emanuele a Parma una modesta bottega, con 
annesso laboratorio, per la produzione di pane e pasta. 
La storia della Barilla è legata alle straordinarie doti imprenditoriali dei 
componenti della famiglia, a partire da Riccardo, figlio del fondatore del 
panificio, che, abbandonata la scuola molto presto, iniziò subito a 
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lavorare nella bottega del padre. I risultati di tanti sforzi si videro verso la 
fine del secolo scorso, quando i Barilla poterono acquistare prima un 
piccolo torchio in legno che permise loro di produrre 50 chili di pasta al 
giorno, poi uno moderno in ghisa che fece salire la produzione di pasta a 
due quintali al giorno e aumentò considerevolmente la produzione 
giornaliera di pane. 
Ma il primo grande passo compiuto dai fratelli Riccardo e Gualtiero, e 
che segna il passaggio della loro attività dall’artigianato all’industria, 
risale al 1908, quando, preso in affitto uno stabile più ampio, 
inaugurarono il "nuovo forno" in viale Vittorio Veneto, dotato del primo 
forno continuo esistente a Parma. Mentre ancora fervevano i lavori di 
allestimento del nuovo magazzino i Barilla già pensavano ad un progetto 
più ampio: lasciare il solo panificio in quel locale e costruire ex-novo una 
fabbrica esclusiva per il pastificio. Così, nel 1911, venne inaugurato il 
nuovo pastificio in via Veneto, vicino al panificio. 
Nel 1919 la produzione giornaliera di pasta arrivò a una punta di 300 
quintali. In seguito alla morte del fratello Gualtiero (1919), Riccardo, che 
già dirigeva il panificio, assunse tutta la responsabilità dell’azienda e 
grazie al suo spirito innovativo e alla sua grande attenzione al sistema di 
distribuzione dei prodotti, egli rese la Barilla una delle aziende più 
qualificate non solo a livello regionale, ma anche nazionale, già a partire 
dagli anni ‘30. 
Dopo la prima guerra mondiale, le redini dell’azienda passano ai figli di 
Riccardo, Pietro (che si occupava delle vendite e degli aspetti 
commerciali) e Gianni (che si occupava del settore tecnico - produttivo e 
di quello amministrativo). 
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Con l’ingresso di Pietro in Barilla (1936) entrò una ventata nuova; i 
cavalli dei rappresentanti furono sostituiti dalle Fiat Topolino dipinte di 
giallo, ma soprattutto Pietro innestò la gara della qualità per vincere la 
concorrenza e intensificare le vendite. Essendo responsabile anche degli 
aspetti dell’immagine e pubblicitari, Pietro ricercò inoltre nuove strategie 
comunicative più avanzate, e per la prima volta il lancio di nuovi prodotti 
fu affidato allo studio di maestri indiscussi nel campo pubblicitario. 
La prima fase di grande sviluppo dell’azienda inizia però intorno al 1952, 
quando i due fratelli decisero di sospendere la produzione del pane per 
dedicarsi esclusivamente a quella di pasta di semola e all’uovo. Pietro 
Barilla era infatti convinto che per fare diventare l’azienda una grande 
industria nazionale era necessario un prodotto affidabile e durevole, con 
possibilità di distribuzione su tutto il territorio, e la pasta era più in linea 
con questa strategia. 
Risale a questo periodo l’idea delle confezioni; il cellophane viene 
sostituito dalle confezioni in cartone caratterizzate dall’invarianza degli 
elementi e dalla coerenza di immagine tra una confezione e l’altra, con 
conseguente rafforzamento dell’immagine dei prodotti e dell’azienda 
stessa. 
Proprio grazie alle confezioni standard, alla felice campagna pubblicitaria 
e alla produzione con prezzi equilibrati, la Barilla si conquistò un 
immagine in grado di conquistare sempre più il mercato nazionale. 
 
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 Figura  - I centri produttivi 
 
 
 
Oggi Barilla è il primo gruppo alimentare italiano; la Barilla produce in 
26 stabilimenti (22 in Italia e 4 all’estero) e gestisce direttamente 5 
mulini che forniscono il 75% della materia prima occorrente. 
 
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Figura. - I prodotti Barilla 
 
 
 
Barilla è la prima marca in Italia e nel mondo per la pasta. Nei prodotti da 
forno il Gruppo è il primo in Italia (dove occupa la prima posizione 
anche per i sughi pronti) e terzo in Europa con i marchi Mulino Bianco, 
Panem, Pavesi e Tre Marie. 
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L’export costituisce all’incirca il 16% del volume di affari complessivo e 
riguarda più di cento paesi. Sui mercati esteri viene venduta soprattutto la 
pasta, che è anche prodotta in loco tramite joint venture e alleanze (in 
Giappone, Grecia, Messico, Polonia, Spagna, Sudafrica, Turchia). 
 
 
 
 
1.3   Storia e organizzazione: l’ultimo decennio 
 
Vediamo ora l’evoluzione di tipo strategico e di tipo organizzativo che, 
per  rispondere alle esigenze di mercato, il Gruppo ha dovuto 
intraprendere a partire dall’inizio degli anni Novanta fino ad arrivare ai 
giorni nostri. 
 
 
1.3.1   Gli anni precedenti la crisi 
 
Agli inizi degli anni '90 l'assetto organizzativo della Barilla G. e  R. F.lli 
S.p.A. è quello di una holding cui fanno capo otto società operative in 
vari settori alimentari: Barilla Alimentare per la pasta e sughi; Barilla 
Dolciaria per i prodotti da forno dolci; Panifici Italiani per il pane fresco 
di giornata; Voiello per le paste alimentari "napoletane"; Braibanti per le 
paste alimentari; Unione Laboratori per la pasticceria industriale (col 
marchio Tre Marie); Barilla International che comprende le attività in 
Francia, Germania e Spagna. Barilla Alimentare Dolciaria è la Società 
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che gestisce vendita e logistica per Barilla Alimentare e per Barilla 
Dolciaria. 
Nel 1990 il fatturato consolidato del gruppo raggiunge i 2390 miliardi 
con un incremento del 15,5% rispetto all’anno precedente. Questa 
crescita riguarda sia i prodotti del primo piatto (pasta e sughi), il cui 
fatturato è aumentato del l’11,6% sia i prodotti da forno, il cui fatturato è 
aumentato del 19%. L’utile netto dopo le tasse tocca nel 1990 i 97 
miliardi, con un incremento del 54% rispetto al 1989. Il numero dei 
dipendenti risulta, a fine 1990, di 6.050 unità. Con questi risultati 
l’azienda conquista la posizione di seconda azienda alimentare in Italia, 
di prima nel mondo per la pasta e di quarta in Europa per i prodotti da 
forno. 
Alla luce dei risultati economici e di mercato conseguiti nel decennio 80-
90, la Barilla propone agli inizi degli anni ‘90 un piano di sviluppo molto 
ambizioso: il top management è convinto di poter raggiungere nel 1998 
un volume complessivo di affari pari a 6000 miliardi di lire con una 
redditività netta intorno al 10%. Nel 1990 l’azienda identifica due priorità 
strategiche: Qualità del prodotto e Differenziazione. 
Eppure, già alla fine del 1990, si possono vedere i primi segnali di quella 
che, tra la fine del 1992 e il 1994, sarà la peggiore crisi recessiva dalla 
seconda guerra mondiale. Queste previsioni non sembrano preoccupare la 
Barilla e, almeno all’inizio, tutto il settore alimentare. Infatti, alla luce di 
stime sui consumi che appaiono favorevoli e in virtù di una posizione di 
mercato di assoluto dominio in entrambi i settori di attività (pasta e 
prodotti da forno) l’azienda decide di allargare la forbice tra prezzi al 
consumo e costi. Barilla vanta una situazione sia economica che 
finanziaria molto solida. L’Amministratore Delegato decide così di 
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puntare sull’aspetto qualitativo dei prodotti e di aumentarne i prezzi 
(strategia del valore). 
Per sostenere la politica del valore e quindi per garantire un prodotto 
qualitativamente elevato, è necessario intervenire con soluzioni di tipo 
non locale (come era avvenuto in precedenza), bensì globale. Il professor 
Garvin di Harward, esperto di Total Quality Management e di 
Operations, consiglia al top management di introdurre in azienda i 
principi del Total Quality Management, volti al riallineamento 
dell’azienda rispetto al consumatore. Dal punto di vista operativo, 
introdurre questi principi non si traduce nella semplificazione dei 
processi, bensì in attività di investimento sugli stessi; Total Quality 
Management significa standardizzazione delle prassi e delle routines 
operative e investimenti nel miglioramento delle tecnologie.  
Nel 1992 viene costituito un gruppo trasversale di manager denominato 
"Core Team" con il compito di identificare le linee di applicazione in 
azienda dei principi del Total Quality Management. Il primo passo 
compiuto dal team è stato quello di selezionare una società di consulenza 
in grado di affiancare l’azienda in questo proposito. 
Dal mese di giugno al mese di novembre 1993, con l’assistenza dei 
consulenti, il core-team sviluppa un percorso a cinque anni (dal ‘93 al 
‘98) per la realizzazione dei principi del Total Quality Management. 
A questo punto viene lanciato il progetto "Più valore per il cliente", il cui 
obiettivo finale è garantire all’azienda l’acquisizione di nuovi vantaggi 
competitivi. 
 
 
 
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Il progetto "Più Valore per il Cliente" 
 Si tratta di un progetto di cambiamento nato nella convinzione che l’acquisizione di 
nuovi vantaggi competitivi era possibile solo tramite il completo soddisfacimento delle 
attese di tutti i clienti Barilla, inclusi i consumatori finali, il trade, i clienti interni e i 
fornitori. 
Affinché ciò si verificasse, era necessaria una evoluzione organizzativa basata sulla 
gestione per processi, sulla integrazione interfunzionale e sulla gestione delle risorse 
umane. 
Il punto di partenza del progetto è stata l’individuazione, da parte del top management 
con il supporto della consulenza, delle motivazioni e dei principi su cui si basava il 
progetto stesso. 
 
Le motivazioni: 
1. Acquisire nuovi vantaggi competitivi; 
2. Mantenere la cultura vincente Barilla facendo leva sui sistemi oltre che sulle 
conoscenze individuali; 
3. Costruire un ambiente di lavoro sempre più motivato e collaborativo. 
 
I principi: 
1. Focalizzare tutte le azioni sul cliente;  
2. Rispettare e valorizzare le persone;  
3. Agire quotidianamente per aggiungere valore;  
4. Far evolvere lo stile di gestione verso uno stile più partecipativo;  
5. Sviluppare il lavoro di gruppo;  
6. Gestire i processi nell’ottica fornitore - cliente.  
 
Il progetto è articolato in alcune fasi: 
• una prima fase di preparazione del progetto (1992 - 1993), in cui si sono fatti 
approfondimenti, benchmarking con le aziende eccellenti operanti in tutto il mondo, 
riflessioni all’interno, riunioni del gruppo direttivo e in cui si è ottenuta la 
sponsorizzazione da parte della proprietà; 
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• una fase di messa a conoscenza dell’azienda di che cosa si voleva fare e di quali 
erano i principi di base (1994); 
• una fase di gestione e di miglioramento dei processi (1995 - 1996); 
• una fase di consolidamento (1997). 
Quindi, in estrema sintesi, il progetto è nato per dare più valore al cliente (inteso come 
consumatore finale, trade e cliente interno), è partito dal presupposto del valore delle 
persone Barilla e si è basato su due principi fondamentali che sono anche i pilastri 
dell’evoluzione organizzativa: 
1. l’eccellenza dei processi e 
2. il lavoro di gruppo 
 
 
Nei primi anni ‘90 la struttura organizzativa di Barilla rimane 
sostanzialmente immutata rispetto a quella consolidatasi nel corso della 
fine degli anni ottanta; la Direzione Generale Barilla Pasta, cui è 
associato il marchio "Barilla", si articola in due divisioni che fanno 
riferimento ai momenti di consumo: la Divisione Primo Piatto e Sughi e 
la Divisione Primo Piatto Refrigerato; il Direttore Generale della pasta ha 
inoltre la responsabilità diretta dei mercati esteri. La Direzione Generale 
Barilla Dolciaria, cui è associato il marchio "Mulino Bianco", si articola a 
sua volta in tre divisioni: la Divisione Prima Colazione, la Divisione 
Fuori Pasto e la Divisione Pani Speciali. 
Le divisioni accorpano al loro interno tre funzioni: la produzione, il 
marketing e la ricerca e sviluppo; rimangono interdivisionali le vendite e 
la logistica, cui è affidato tutto il portafoglio di prodotti aziendali e che 
fanno riferimento alla società Barilla Alimentare Dolciaria, e una serie di 
servizi centrali, come gli acquisti, la gestione delle risorse umane, la 
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finanza e controllo, la pianificazione strategica, l’ingegneria, le relazioni 
esterne e internazionali. 
Ciascuna divisione sviluppa in modo del tutto autonomo i propri prodotti 
ed è valutata sulla base di due parametri: 
 
• il tasso di sviluppo dei volumi;  
• gli utili prima delle tasse. 
 
Nel frattempo l’azienda otteneva alla fine del 1992 risultati eccellenti. 
Per merito della crescita interna e dell’acquisizione di Pavesi, che 
completa e rafforza strategicamente la presenza di Barilla nei prodotti da 
forno, il fatturato del gruppo balza a 3.327 miliardi di lire, con una 
crescita del 20,8% rispetto ai 2.754 miliardi del 1991. L’utile è di 140 
miliardi: la flessione rispetto ai 155 miliardi del 1991 è dovuta 
all’incremento della fiscalità deliberata con i nuovi provvedimenti 
governativi. 
 
 
 
1.3.2   La crisi e la morte di Pietro Barilla 
 
Il 14 settembre del 1993 muore improvvisamente Pietro Barilla e, quasi 
fatalmente, alla fine del 1993 i risultati dell’azienda pongono in evidenza 
i primi segnali negativi.  
Malgrado il forte incremento del fatturato (giustificabile anche alla luce 
dell’acquisizione della Pavesi che ha portato il gruppo a 8224 dipendenti) 
si registra una riduzione dei volumi e dei profitti. Già gli ultimi mesi del 
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‘92 avevano posto in evidenza una flessione negli acquisti delle famiglie 
(in particolare dei prodotti da forno). 
Gli esperti chiamano questo fenomeno "Value for Money", cioè una 
maggiore sensibilità dei consumatori ai prezzi di ciò che si acquista. Le 
rilevazioni che vengono raccolte giornalmente indicano una situazione di 
mercato molto diversa da quella ipotizzata anche in sede di budget. 
Secondo le stime il fatturato avrebbe toccato nel 1994 la cifra di 3800 
miliardi: la realtà sarà però alla fine ben diversa, con un volume d’affari 
consolidato alla fine del 1994 di 3293 miliardi contro i 3457 del 1993. 
Il 1994 inizia con notevoli difficoltà; alla fine del primo semestre si 
registra una consistente riduzione della redditività. Le previsioni per il 
1994 sono molto negative.  
Per affrontare questa grave e inaspettata situazione l'azienda adotta le 
prime contromosse. Alcune di queste si rileveranno drastiche rispetto alla 
storia e alle strategie dell'azienda. Infatti, per la prima volta nella storia 
della Barilla, il top management sottoscrive una serie di convenzioni con 
le principali catene di distribuzione al fine di realizzare campagna 
promozionale sulla pasta del tipo: "compra tre paghi due". I costi del tre 
per due sono a carico della Barilla. 
Nonostante queste azioni, che richiedono all'azienda un ingente sforzo, 
verso la fine del ‘94 le condizioni ambientali si inaspriscono 
ulteriormente. Il 4 ottobre i leader dell’azienda, illustrando la situazione 
economica e finanziaria del gruppo ai sindacati nazionali e al 
coordinamento dei delegati dei 28 stabilimenti, annunciano, ancora una 
volta con un fatto "storico", un eccesso di organico stimato attorno ai 300 
lavoratori.