Dal Six allo Human Sigma: le dinamiche umane come nuova frontiera della competitività

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soddisfazione. Viene così presentato l’indicatore di valutazione proposto dallo Human 
Sigma, il CE11, rispecchiante le dimensioni di bisogno di un consumatore che prescinde 
dal modello razional-funzionale e che si approccia al prodotto e all’azienda in maniera 
più personale. 
 Nell’esaminare le stesse dinamiche nella prospettiva dell’impiegato, tema 
affrontato nel capitolo successivo, ritroviamo specularmente un sistema di bisogni che 
riflette le dimensioni del legame tra personale e azienda. A partire dall’introduzione 
dell’indicatore Q12, mirato proprio al monitoraggio e all’acquisizione di una 
consapevolezza riguardo lo stato di tale legame, vengono identificate le misure idonee 
per intervenire nel suo rafforzamento.  
 Il capitolo seguente rappresenta una confluenza di quanto esposto finora. Si 
evidenziano l’importanza della gestione congiunta delle dinamiche esposte in 
precedenza, e il relativo impatto sulla performance economica aziendale. Sulla base delle 
tecniche di misurazione esposte, viene infine a poggiarsi un sistema di attività tattiche 
mirate al rialzamento degli indicatori e quindi ad un incremento dei risultati economici. 
L’esposizione termina con un confronto, a posteriori dell’analisi dei due approcci, tra i 
metodi Six e Human Sigma. 
 Il lavoro si conclude con l’esposizione dei risultati di una ricerca empirica volta a 
verificare l’approccio alle dinamiche umane nelle realtà aziendali. Dopo aver selezionato 
un settore di riferimento,  quello bancario, abbiamo intervistato alcuni dirigenti e chiesto 
loro di esporci le modalità di gestione di personale e clientela all’interno della propria 
azienda. Attraverso questa ricerca abbiamo potuto verificare la diffusione di alcuni dei 
principi Human Sigma nel nostro territorio, valutare la coerenza nella gestione dei 
diversi elementi alla luce di quanto studiato, e ipotizzare delle aree di potenziale 
miglioramento.  
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1.Six Sigma 
 
1.1 UNA NUOVA COMPETITIVITÀ 
Superato il boom innovativo degli anni ’50 e i successivi flussi degli anni ’70 e ’80, molte 
aziende ricercano oggi una nuova competitività nella ricerca della qualità e della 
riduzione dei costi. Introdurre la qualità in azienda non significa soltanto ottenere 
prodotti meno difettosi, ma anche razionalizzare i processi gestionali, diminuire la 
burocrazia, e aumentare le prestazioni del personale. Negli ultimi anni si è quindi cercato 
di inserire nella macchina aziendale delle metodologie strutturate che permettessero di 
rendere più efficiente il modo di lavorare.  
Negli anni ’80 Motorola stava subendo una forte pressione competitiva da parte 
delle aziende giapponesi, che stavano introducendo nel mercato un rilevante 
quantitativo di prodotti di buona qualità e a bassi prezzi. Spinta dalla necessità di 
sopravvivere, Motorola affidò quindi ad un suo statistico, Mikel Harry, un progetto 
pilota finalizzato alla realizzazione di un pager innovativo. E l’innovazione arrivò: in un 
periodo in cui aumentare la qualità significava aumentare anche i costi, Harry e la sua 
squadra dimostrarono, avvalendosi di strumenti statistici e manageriali esistenti ed 
elaborando formula e scala di misurazione Six Sigma, che migliorando la qualità del 
pager e del processo produttivo si sarebbero potuti ridurre drasticamente anche i costi. 
Gli ottimi risultati1 ottenuti portarono non solo all’implementazione della metodologia 
in tutta l’azienda, ma anche all’utilizzo della stessa in diverse altre aziende di portata 
internazionale tra cui General Electric, Polaroid, Sony, Honda, Canon, Ericsson, 
Toshiba, Whirlpool, ma anche le italiane Fiat Avio, Italtel, Beretta Caldaie, Nuovo 
Dignone, e molte altre.  
  
L’approccio Six Sigma si sostanzia in una metodologia problem-solving mirata alla 
minimizzazione degli errori e alla massimizzazione del valore. Esso può potenzialmente 
essere applicato in ogni azienda poiché ogni settore, organizzazione ed individuo hanno 
margine di miglioramento. Nessuna attività è svolta ad un livello di perfezione tale da 
non poterne ricavare una maggior efficienza, tanto più che per loro natura i processi 
                                                 
1
 L’implementazione del Six Sigma permise a Motorola di risparmiare 2.2 miliardi di dollari nell’arco di 
quattro anni. 
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aziendali tendono ad essere tanto più confusi tanto più l’azienda in cui vengono svolti 
cresce di dimensioni. La manifesta tendenza alla riduzione degli errori del Six Sigma 
deriva dalla consapevolezza che ogni difetto (inteso come problema tecnico/fisico del 
bene ma anche ad esempio come mancato rispetto dei tempi di consegna o pagamento, 
etc.) ha un costo per l’azienda.  Tale approccio, mirato dunque non solo ad un 
incremento della qualità ma anche ad una diminuzione significativa dei costi, è 
fondato sull’utilizzo combinato di tecniche statistiche, metodi analitici, e 
sull’addestramento puntuale del personale coinvolto a qualsiasi livello 
dell’organizzazione. Le operazioni si basano sostanzialmente su un’attenta analisi dei 
processi aziendali (attraverso l’utilizzo di strumenti statistici che permettano di 
estrapolare i dati pertinenti al problema), cui deve seguire un intervento mirato per 
rimuovere eventuali difettosità rilevate. Queste operazioni nell’ottica Six Sigma sono 
compiute in una prospettiva di predominanza delle necessità del cliente su quelle 
dell’azienda: l’efficacia delle attività viene infatti ultimamente valutata sulla base della 
soddisfazione del consumatore. 
 
1.2 OBIETTIVI 
Come anticipato, l’obiettivo tecnico dell’approccio Six Sigma è quello di assicurare l’alta 
qualità e l’affidabilità dei prodotti venduti dall’azienda, così come dei servizi e delle 
attività transazionali ivi collegati. Ciò evidentemente comporta la preventiva 
determinazione di target di performance associati ad ogni singola caratteristica di 
ciascuna componente del sistema-prodotto. In quest’ottica, l’obiettivo del Six Sigma 
diviene quello di giungere quanto più vicini al target di performance il più spesso 
possibile.  
Nella realtà, nessuna operazione può ragionevolmente portare sistematicamente ad uno 
stesso risultato, poiché ciascuna attività è soggetta ad un certo grado di deviazione dalle 
aspettative, o variabilità: lo spessore di una lastra non sarà mai identico a quello della 
precedente o della successiva, e il tempo di esecuzione di una certa transazione varierà di 
volta in volta. Statisticamente parlando gli esiti di una determinata operazione di questo 
tipo possono essere rappresentati tramite una distribuzione normale, o di Gauss, 
riproducibile graficamente tramite la tipica forma a campana, simmetrica lungo il valore 
centrale e avente il suo apice in corrispondenza del target di performance (anche valore 
medio della distribuzione).  
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La curva gaussiana 
Gygi C., DeCarlo N. e Williams B., Six Sigma for Dummies, Wiley Publishing Inc., 2005 Indianapolis 
(USA). 
 
Al fine di acquisire dei parametri per definire, misurare, analizzare, controllare e 
auspicabilmente aumentare la qualità della caratteristica qualitativa in esame, è possibile 
delimitare una determinata estensione di variabilità intorno al target ritenuta accettabile 
per l’azienda e per i consumatori. La componente di difetto viene dunque relegata alle 
code della distribuzione, come rappresentato nella figura sottostante. 
 
Rappresentazione delle limitazioni alla variabilità ritenuta accettabile 
Gygi C., DeCarlo N. e Williams B., Six Sigma for Dummies, Wiley Publishing Inc., 2005 Indianapolis 
(USA). 
 
Statisticamente, per misurare l’ottenimento del target (ossia di un esito compreso tra i 
limiti prestabiliti) si utilizza un rapporto del tipo T/(2nσ), dove T = tolleranza, σ = 
deviazione standard, e n = numero di volte che σ è contenuta in T. 
 La scala sigma rappresenta lo strumento di misurazione utilizzato universalmente 
per la valutazione della performance di una caratteristica critica. In base alla scala, 
riportata di seguito, se una caratteristica critica riporta ad esempio un tasso di defezione 
del 31% (e cioè 31 volte su 100 la variazione dell’esito dell’operazione in esame eccede i 
livelli ritenuti accettabili), si dirà che essa opera a 2 sigma. Si dimostra che al crescere di 
 9 
n  la difettosità scende fino a giungere a  3,4 output difettosi ogni milione prodotto per 
n=62.  
 
LA SCALA SIGMA 
sigma/n percentuale di difetto difetti/milione 
opportunità 
1 69% 691.462 
2 31% 308.538 
3 6,7% 66.807 
4 0,62% 6.210 
5 0,023% 233 
6 0,00034% 3,4 
7 0,0000019% 0,019 
 
La ragione per cui si ambisce al raggiungimento del 6 sigma, da cui il nome della teoria, 
risiede nel ritenere che se ciascuna caratteristica critica operasse a tale livello di 
defezione, ci si potrebbe ragionevolmente aspettare che il sistema-prodotto complessivo 
raggiunga un grado di performance altamente soddisfacente, pur considerando il 
naturale incremento della variabilità delle caratteristiche nel lungo periodo. Considerato 
l’alto numero di componenti di un determinato prodotto, la logica del Six Sigma risiede 
nella convinzione che solo riducendo al minimo la possibilità di difetto per ciascuna 
componente si avrà un prodotto complessivamente di qualità. Nella visione Six Sigma il 
termine “qualità” è dunque da identificarsi come conformità allo standard, alla ricerca 
della minima variabilità. 
 
Nell’ambito della descrizione degli obiettivi della metodologia è tuttavia opportuno 
precisare che sebbene il target massimo auspicabile sia come espresso pocanzi il 
raggiungimento di un valore di 3,4 difetti per milione di opportunità, tale distanza non è 
da conquistarsi tramite un solo intervento, ma deve essere considerata un punto d’arrivo 
di lungo periodo. In secondo luogo, lo stesso obiettivo è da riconsiderare di caso in caso 
                                                 
2
 Sigma rappresenta la deviazione standard intorno ad un target, ovvero la concentrazione dei dati rilevati 
intorno al proprio valore medio. Di conseguenza, a sigma più alto corrisponde una minor variabilità della 
distribuzione.  
 10 
sulla base di previsioni realistiche e di dati circostanziali quali la difettosità percepita dal 
cliente, il tempo a disposizione, lo stato della concorrenza, e la stessa configurazione dei 
processi. Molte poche aziende realmente raggiungono il 6 sigma, e persino il 5. 
L’essenza del Six Sigma non è tuttavia rigorosamente l’obiettivo di 3,4 difetti per milione 
di opportunità, bensì l’attitudine al miglioramento continuo di tutti i processi 
aziendali.  
 
1.3 APPLICAZIONE  
A livello manageriale il Six Sigma si rifà alla visione fordiana, cercando di instillare 
controllo, prevedibilità e ripetibilità nei meccanismi di produzione. In termini operativi, i 
progetti facenti capo alla metodologia Six Sigma possono essere così schematizzati:  
 
 
Gli steps della metodologia Six Sigma 
Floris P.L., Six Sigma – Organizzare l’azienda partendo dal Cliente, Franco Angeli, 2004 Milano. 
 
Come accennato, l’approccio Six Sigma focalizza la propria attenzione sulla risposta dei 
consumatori ai processi aziendali. Attraverso una metodologia “outside-in” si cerca di 
dar spazio alla voce del cliente (Voice Of the Customer)3, per conoscerne le esigenze 
ed evidenziare i processi critici.  
Le indicazioni del cliente, raccolte tramite questionari, reclami e contatti con il personale 
aziendale, devono permettere di individuare quegli elementi e quelle caratteristiche che 
possono influenzare la qualità percepita del bene o del servizio (e chiamate per questo 
motivo CTQ, ovvero Critical To Quality). 
L’azienda dovrà successivamente identificare i processi chiave causanti i difetti rinvenuti 
e, per ciascuno di essi, implementare un progetto Six Sigma volto al suo miglioramento4. 
Questo passaggio della metodologia riporta ad uno dei principi chiave del Six Sigma: la 
misurabilità, intesa come trasposizione in termini quantitativi di ciascun elemento 
                                                 
3
 É importante sottolineare che per “cliente” non si intende soltanto il destinatario finale dei beni 
prodotti, ma anche tutti coloro che ricevono i risultati di un’attività o di un’operazione (interna o esterna). 
4
 Evidentemente, oltre che puntare al CTQ, i progetti devono anche tenere in considerazione il fattore 
CTC – Critical To Cost, ossia l’impatto finanziario delle attività in azienda. 
 11 
facente parte dei processi aziendali. L’acquisizione e la successiva trattazione di dati 
numerici comincia ragionevolmente dagli output e, supposta la consapevolezza relativa 
alle cause sottese ai risultati ottenuti, si estenderà agli input e quindi agli elementi CTQ. 
Naturalmente alcuni input si prestano a misurazioni meglio di altri, per i quali è 
necessario implementare degli strumenti ad hoc. Se per misurare il tempo impiegato a 
concludere una determinata operazione sarà sufficiente un orologio, per quantificare 
l’impressione di un cliente rispetto ad un prodotto offerto occorrerà, ad esempio, 
strutturare un questionario pesando le risposte a seconda della loro rilevanza. É inoltre 
da sottolineare, a questo proposito, il concetto di “leverage”: sebbene una moltitudine di 
variabili concorrano al raggiungimento di un determinato output, solo una minoranza di 
queste possono considerarsi CTQ, aventi cioè un impatto fondamentale sulla qualità del 
risultato. Il focus su questi elementi previene la dispersione delle risorse aziendali, e la 
misurazione della contribuzione e dell’impatto dei diversi input nei processi aziendali 
assume in quest’ottica un peso ancora maggiore.  
 
Una volta identificata la caratteristica critica e il relativo processo su cui s’intende 
lavorare, il progetto Six Sigma viene pianificato secondo un progetto standardizzato e 
formalizzato di problem-solving denominato DMAIC, ossia: 
• Define: il primo step di ogni progetto Six Sigma consiste nel definire gli obiettivi 
dello stesso, e nel lanciarlo; 
• Measure: secondo il principio di misurabilità, il secondo passaggio è costituito dalla 
valutazione quantitativa del processo in esame e dalla determinazione delle 
potenzialità di miglioramento dello stesso; 
• Analyze: lo step successivo consta nell’analisi delle relazioni causa-effetto presenti 
nel sistema; 
• Improve: il penultimo e fondamentale step consiste nello sviluppare modifiche al 
processo che conducano a miglioramenti dell’output; 
• Control: terminato il processo di cambiamento, è infine necessario che vengano 
implementate procedure mirate al sostegno dei risultati ottenuti. 
 
1.4 PREMESSE ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLA METODOLOGIA 
É possibile individuare alcuni punti caratterizzanti l’approccio Six Sigma: 
 12 
• integrazione: la gestione dei processi e il loro miglioramento devono far parte delle 
responsabilità quotidiane del management, della strategia aziendale, e devono 
coinvolgere tutte le aree aziendali, allo scopo di favorire così la comunicazione 
interna e di lasciare spazio a più prospettive. 
• chiarezza degli obiettivi: il fine ultimo dell’approccio Six Sigma è la soddisfazione 
del cliente, e la diffusione di tale comandamento in tutti i livelli dell’organizzazione e 
a tutti i soggetti coinvolti comporta evidentemente un maggior focus sull’obiettivo. 
A livello finanziario, la misurazione della performance avviene in particolare tramite 
l’utilizzo dell’indice ROI5. Il riporre l’attenzione su quest’indice conferisce ai progetti 
una maggiore misurabilità nella valutazione, e l’accessibilità di tali risultati da parte di 
tutti i soggetti coinvolti nella loro realizzazione permette loro di percepire con una 
maggiore intensità l’impatto delle proprie azioni sulla performance globale 
dell’azienda. 
• focus sui processi: nonostante la diffusione degli obiettivi strategici e finanziari 
dell’azienda citati ai diversi livelli dell’organizzazione, l’approccio Six Sigma si 
caratterizza per un focus primario sui processi: il design, l’ottimizzazione, e la 
validazione dei processi diventano quindi gli obiettivi vitali della metodologia. La 
conoscenza approfondita delle varie componenti di questi e delle cause riconducibili 
agli output ottenuti è di basilare importanza per l’andamento delle iniziative volte a 
ridurne la variabilità. 
• visione del cambiamento: i miglioramenti e i cambiamenti devono essere vissuti 
come dei passi essenziali per la sopravvivenza e il successo di un’azienda. 
• addestramento: perché risulti maggiormente efficace, l’insegnamento di metodi e 
strumenti viene direttamente collegato alle mansioni dei lavoratori. 
• rigorosità: in base alla metodologia Six Sigma, ciascuna decisione deve essere presa 
dopo un’accurata analisi statistica riguardo le diverse alternative e le possibili 
conseguenze associate. 
 
Evidentemente un’accurata conduzione delle iniziative Six Sigma coinvolgenti l’intera o 
una significativa parte di un’organizzazione richiede l’abilità di gestire simultaneamente 
un numero di progetti, processi, analisi, dati, attività di formazione, e persone. A questo 
                                                 
5
 Return On Investment, calcolato come Reddito Netto/Valore Contabile delle Attività. 
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proposito risulta fondamentale l’utilizzo di tecnologie e strumenti specifici che devono 
necessariamente essere inseriti in un’infrastruttura adeguatamente predisposta al loro 
assorbimento. Elementi fondamentali di tale infrastruttura: 
• la predisposizione di un sistema organico di configurazione degli obiettivi, delle 
attività e delle rispettive tempistiche; 
• l’implementazione di percorsi formativi per le diverse figure coinvolte nella 
realizzazione dei progetti;  
• la diffusione di linee guida per i soggetti coinvolti nei progetti, per la valutazione del 
loro operato e la previsione di possibilità di avanzamento professionale; 
• la diffusione di metodi di valutazione e analisi dei progetti sulla base dei criteri e dei 
principi Six Sigma; 
• la determinazione di criteri precisi e stringenti sui quali selezionare i progetti da 
implementare;  
• la predisposizione di strutture tecnologiche in grado di pianificare e seguire 
l’andamento delle diverse iniziative, i loro risultati e le informazioni collegate;  
• la costituzione di un sistema di comunicazione interna che permetta di coinvolgere il 
personale nelle iniziative Six Sigma e che abbia valenza informativa, formativa, 
motivazionale e di referenza; 
• la creazione di un sistema di revisione sviluppato a tutti i livelli del management e 
della produzione, che permetta di verificare la validità dei progetti in corso nelle 
varie fasi del loro svolgimento; 
• la diffusione a tutti i livelli dei precetti Six Sigma e quindi di una cultura orientata al 
cambiamento progressivo. 
 
Dal punto di vista dell’organizzazione interna, l’implementazione di iniziative Six 
Sigma richiede la partecipazione di diverse figure, gerarchicamente ordinate e 
responsabili diversamente sotto i profili manageriali e tecnici. Il procedimento di 
realizzazione di un progetto Six Sigma segue un percorso di  tipo top-down: il progetto 
viene infatti inizialmente approvato da un team formato da dirigenti e responsabili di 
filiale, che ne diventano responsabili per i risultati, e successivamente promosso e 
organizzato ai livelli inferiori. La selezione delle persone coinvolte nella realizzazione dei 
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progetti si fonda sul livello di capacità tecniche acquisite, e schematicamente la gerarchia 
sottostante alla concretizzazione di un’iniziativa Six Sigma può dirsi così formata: 
• al vertice della gerarchia si trova il Deployment Leader, il quale assicura 
l’allineamento degli obiettivi strategici dell’azienda con i piani di svolgimento del 
progetto. Egli promuove la missione Six Sigma all’interno dell’organizzazione, funge 
da collegamento tra i Champions e la dirigenza, e assicura che il progetto disponga 
delle strutture e delle risorse necessarie per la sua attuazione. 
• al livello inferiore si trovano i Champions, i quali hanno i compiti di vagliare in base 
alle priorità ed assegnare i progetti da svolgersi, di selezionare i Black, Green e 
Yellow Belt, di assicurare loro un adeguato e regolare coaching e di condividere e 
promuovere le pratiche Six Sigma migliori all’interno dell’organizzazione. 
• compito fondamentale dei Master Black Belts quello di assistere e formare i Black, 
Green e Yellow Belt. 
• di rango inferiore i Black Belts, figure aventi un elevato livello di esperienza nelle 
pratiche e nell’utilizzo degli strumenti Six Sigma e aventi le capacità per affrontare le 
situazioni più complesse. Essi rappresentano generalmente l’1/2% 
dell’organizzazione e si dedicano alle iniziative Six Sigma a tempo pieno. Inoltre, essi 
sono incaricati di rilevare le opportunità (interne ed esterne) per nuovi progetti. 
• al livello sottostante si posizionano i Green Belts, figure formate per risolvere la 
maggior parte dei problemi relativi all’implementazione delle iniziative Six Sigma e 
che si dedicano a tempo parziale a uno o più progetti. 
• ogni persona all’interno dell’organizzazione che applichi gli strumenti Six Sigma 
(membri dello staff, amministratori, membri del personale tecnico, impiegati 
coinvolti nella realizzazione dei progetti, etc) è detta Yellow Belt.