Customer satisfaction, qualità, valutazione del personale

 9 
Solo perseguendo però un cambiamento gestionale di ampia 
portata orientato alla customer satisfaction
1
, le imprese di 
pubblica utilità potranno generare un impatto rilevante sulla loro 
attività. Questo cambiamento è dovuto al fatto che negli ultimi 
decenni la dimensione della qualità dei servizi pubblici si è 
trasformata da “elemento accessorio” di scarso rilievo per il 
consumo di massa a esigenza imprescindibile. 
Il cliente dei servizi pubblici è oggi competente, sa confrontare, 
conosce i suoi diritti e, per soddisfare le sue esigenze, può quasi 
sempre scegliere fra più alternative. È quindi indispensabile per 
le aziende di questo settore operare secondo una gestione più 
sensibile e attenta ai risultati prodotti
2
. 
In questo mutato scenario le aziende di servizio pubblico si 
stanno gradualmente distaccando da una concezione della logica 
di “funzione” ad un rapporto attivo con il mercato, basato sul 
pieno soddisfacimento della clientela, in un ottica di “cultura del 
servizio”.  
Nel caso dei servizi pubblici, la percezione della necessità di 
contemperare esigenze di carattere sociale (accessibilità a tutti) e 
di carattere qualitativo (soddisfare l’utenza) si è però risolto 
nell’attivazione di progetti di miglioramento solo parziali. Quello 
che sembra mancare ancora è un approccio in grado di 
                                                 
1
 Secondo Cherubini, Eminente (1997, p. 27): “La Customer Satisfaction può essere intesa 
come la percezione di aver speso bene il proprio denaro, avendo ottenuto il massimo 
possibile rispetto alle risorse disponibili e, più in generale, rispetto alla realtà ambientale in 
cui si vive”. 
2
 Per approfondimenti Martone (2002, p. 142) 
 10 
coinvolgere tutta l’organizzazione per innescare processi 
innovativi di un cambiamento culturale.  
In quest’ottica, l’orientamento alla customer satisfaction può 
rappresentare la metodologia efficace.  
Si tratta di porre il cliente al centro dell’organizzazione 
aziendale, passando da obiettivi di zero service defect a quelli di 
zero customer defection
3
, intendendo ciò come conoscenza delle 
attese e delle percezioni dei clienti sulla base delle quali 
individuare le attività da svolgere. 
Tra i risultati che l’orientamento al cliente consente di 
perseguire, due assumono particolare rilevanza per le imprese di 
pubblici servizi: uno, la creazione di un rapporto di fiducia che si 
instaura tra l’azienda e il cliente nella fruizione del servizio 
principale, tanto maggiore quanto più significativa è la presenza 
di elementi concorrenziali e la valenza del contesto sociale; 
l’altro, la correlazione degli aspetti che determinano la 
soddisfazione del cliente con fattori - attività e processi - che li 
originano e che rappresentano anche i collegamenti tra aspetti di 
marketing e aspetti organizzativi dell’impresa. 
Se l’approccio di marketing rappresenta, adattato alla realtà dei 
servizi pubblici, una indiscutibile validità per il miglioramento 
delle modalità di gestione dell’orientamento al mercato (si pensi 
                                                 
3
 Vedi Valdani (1995, p. 427). 
 11 
alla creazione di un efficace sistema di front-office), sembra più 
urgente la predisposizione di un modello atto a fornire, sulla base 
di un monitoraggio costante della soddisfazione del cliente, un 
quadro di interventi strutturali per la riprogettazione dei macro-
processi aziendali, in particolare sulla gestione delle persone in 
azienda. 
1.1.1. Un modello di riferimento 
 
Figura 1.  Un modello  per  l'analisi  della customer satisfaction  
(Fonte: Valdani, Busacca,  1992) 
Nel modello per l’analisi delle determinanti della soddisfazione 
del cliente, presentato in figura 1, sono identificati cinque 
elementi centrali: 
● gli obiettivi di customer satisfaction pianificati dal top 
management (soddisfazione pianificata) 
● gli obiettivi di customer satisfaction assimilati dal 
personale aziendale (soddisfazione recepita) 
Soddisfazione 
pianificata 
Soddisfazione 
recepita 
Soddisfazione 
percepita 
Gap di 
progettazione 
Gap di 
coinvolgimento
Gap di 
realizzazione 
Gap di 
percezione 
Gap di 
consonanza 
Gap di 
allineamento 
Gap di 
valore 
Gap di 
sintonia
Soddisfazione 
offerta 
Soddisfazione 
desiderata 
 12 
● il livello di soddisfazione traibile dall’offerta aziendale 
(soddisfazione offerta dall’impresa) 
● gli obiettivi di  soddisfazione perseguiti dalla clientela 
(soddisfazione desiderata dal cliente) 
● il livello di soddisfazione effettivamente percepito 
dall’utenza (soddisfazione percepita) 
La costante verifica di questi elementi è la condizione necessaria 
per un accrescimento continuo della soddisfazione del cliente: la 
presenza di eventuali gap si riflette negativamente sulla capacità 
aziendale di soddisfare i bisogni della domanda. Gli scostamenti 
verificabili sono riferibili a 8 tipologie: 
1) Gap di sintonia: dipende dalla capacità dell’impresa di 
analizzare in profondità il sistema di aspettative dei clienti, 
individuando e soddisfacendo le loro esigenze funzionali. 
2) Gap di valore: si verifica quando la qualità attribuita dai 
clienti all’offerta dell’impresa è inferiore a quella desiderata. 
3) Gap di percezione: si riferisce alla possibili divergenze tra 
qualità oggettiva e quella percepita dai consumatori. 
4) Gap di allineamento: è evidenziato dalla divergenza tra 
qualità pianificata dal management e gli standard qualitativi 
percepiti dal personale. 
5) Gap di progettazione: dipende dalla conoscenza nei 
processi di ricerca e sviluppo. 
 13 
6) Gap di realizzazione: originato dall’incapacità dell’azienda 
di comporre un profilo di offerta perfettamente corrispondente 
alle specifiche di progetto. 
7) Gap di coinvolgimento: è riferito allo scostamento tra 
standard qualitativi pianificati dal vertice e qualità offerta. 
8) Gap di consonanza: è relativo ad una divergenza tra 
obiettivi  di qualità perseguiti dal personale e la percezione 
maturata dalla clientela sul livello qualitativo offerto. 
Il modello qui esplicato consente di evidenziare da un lato gli 
ostacoli riconducibili a carenze nella pianificazione e nell’ 
attuazione di politiche di marketing; dall’altro le difficoltà 
afferenti alla gestioni delle variabili organizzative. 
Sulla base delle considerazioni fin qui svolte, in questa nuova 
prospettiva che ogni attività di programmazione e gestione deve 
essere svolta in un’ottica di customer satisfaction, passiamo ad 
analizzare una delle funzioni divenute più critiche nella gestione 
di qualsiasi azienda di servizi pubblici, alla luce della nuova 
“cultura di servizio”: la gestione delle risorse umane. 
 14 
1.2. Il ruolo delle risorse umane. 
Per le caratteristiche dei servizi di pubblica utilità la componente 
umana rappresenta un elemento di importanza cruciale 
dell’attività produttivo-erogativa, per cui parlare di qualità dei 
servizi significa parlare, necessariamente, anche di qualità delle 
risorse umane
4
. 
L’evoluzione del sistema competitivo e l’adozione di nuovi 
modelli organizzativi, nel corso degli anni Novanta, hanno 
accresciuto notevolmente il peso delle risorse umane come fonte 
di vantaggio competitivo che deve contribuire a creare valore 
aggiunto per il cliente.  
Nelle aziende di servizi pubblici la risorsa umana è fattore 
primario di costo e  pertanto determinante del valore aggiunto; 
ma ciò che si vuole analizzare è il ruolo del personale non tanto 
come indistinto fattore di costo, quanto come risorsa che 
consente di fare la differenza nel servizio erogato al cliente. 
Inoltre lo stesso clima aziendale e la cultura aziendale
5
 devono 
essere sinergizzati da un management consapevolmente orientato 
alla qualità dei servizi e dei processi gestionali affinché le risorse 
umane siano inserite in un disegno organico di qualità totale in 
                                                 
4
 Per Rebora (1991): “Nei sistemi di servizi non può esservi qualità dei risultati senza 
qualità delle risorse umane e senza qualità dell’impegno individuale e collettivo, sul piano 
professionale e anche semplicemente umano”.  
5
 Secondo Rebora, Meneguzzo (1990): “La cultura del servizio è costituita dalle idee 
dominanti che presiedono alla sua gestione, influenzandone l’impostazione di base ed i 
comportamenti degli operatori e degli utenti stessi. […] Al contrario, il carente sviluppo di 
una cultura adeguata può divenire fattore di disgregazione anche di una strategia ben 
concepita e fattore di depotenziamento delle risorse investite”. 
 15 
cui la loro gestione si afferma come funzione primaria in 
un’azienda di pubblici servizi, in tutte le molteplici attività 
(reclutamento e selezione, addestramento e formazione, etc.) e 
sub-sistemi (retributivi, valutativi, premianti) nei quali può essere 
scomposta. 
Ancor più nel processo di erogazione dei servizi, infatti, il fattore 
umano svolge un ruolo essenziale nel raggiungimento della 
customer satisfaction dovuta alle criticità che la sua gestione 
nelle aziende di servizi pubblici presenta: 
1. Le imprese di servizi pubblici svolgono soprattutto servizi 
terziari, ovvero connotati dall’assenza di tangibilità e di 
misurabilità (Barbetta 1996). Questa tipologia d'attività comporta 
la creazione d'innumerevoli relazioni tra il personale di front-line, 
cioè coloro che sono incaricati di svolgerle, e l’utente finale, il 
quale spesso è chiamato a partecipare attivamente perché il 
servizio possa avere un esito positivo. La creazione di una 
relazione tra soggetti erogatori e utenti determina che la qualità 
percepita sia fortemente influenzata dall'esito di tale relazione: le 
motivazioni, le abilità, le competenze, l'atteggiamento, la 
cortesia, la professionalità con cui gli individui operano 
comportano, in maniera quasi indipendente dalle strutture 
dell'azienda, il risultato. 
 16 
Figura 2. Stato di equilibrio nella gestione delle aziende di servizi pubblici. 
La risorsa umana, in un ambiente caratterizzato dall’intangibile, è 
quindi l’aspetto più rilevante per la determinazione del risultato 
aziendale, tanto che alcuni autori, accanto alla tradizionale 
distinzione tra labour-intensive e capital-intensive, hanno 
introdotto la nozione, particolarmente calzante per le aziende di 
servizi, di attività personality-intensive
6
 ovvero “ad alta intensità 
di qualità di personale” per sottolineare appunto la rilevanza che 
le risorse umane hanno sull'erogazione dei servizi. 
2. Il secondo elemento che segnala la criticità delle risorse 
umane è l'alto contenuto professionale che i servizi erogati 
comportano (si pensi ai servizi sanitari e d'istruzione). Ne 
scaturisce la necessità di adottare strutture che privilegino la 
condivisione del sapere e la professionalità, piuttosto che le 
                                                 
6
 Secondo Normann (1985), la definizione del personale come risorsa critica dell’azienda 
deriva dalla caratteristica dell’attività di servizio di essere ad “alta intensità di personalità”, 
di avere cioè come elemento fondamentale del proprio funzionamento le modalità di 
comportamento e di relazione tra le persone (dipendenti e clienti), a prescindere 
dall’intensità di personale e di capitale impiegato. Il servizio è, infatti, in ampia misura, il 
risultato di un processo sociale. 
Dipendenti 
Qualità
Utenti 
Soggetto economico aziendale
 17 
relazioni gerarchiche, pur garantendo un'efficiente erogazione dei 
servizi in un ambito d'equilibrio generale dell' organizzazione. 
Questo relazione dipendente-utente è stata ignorata per molti 
decenni, per il semplice fatto che le aziende di servizi pubblici 
facenti parte della complessa macchina dell’apparato statale 
erano riluttanti nell’ammettere di avere dei clienti: “cliente” è 
stata per lungo tempo una parola associata al solo settore privato. 
Di conseguenza lo stesso ruolo del dipendente è stato a lungo 
sottovalutato anche per altri motivi come la conflittualità con le 
organizzazioni sindacali, la mancanza di sistemi incentivanti per 
la motivazione del personale, lo spirito di conservatorismo 
ancora oggi presente nel pubblico impiego. 
Questo processo di rivalutazione delle risorse umane ha subito, al 
contrario, un’accelerata nelle ex società municipalizzate
7
 e 
concessionarie di servizi pubblici, oggi operanti in piena 
autonomia (S.p.A.), dove è possibile scorgere un certo 
adattamento dell’organizzazione e della gestione delle risorse 
umane a fronte del forte dinamismo ambientale caratterizzante il 
contesto economico
8
 in cui operano. 
                                                 
7
 La massiccia privatizzazione delle aziende pubbliche è stata necessaria allo scopo di 
giungere ad un adeguamento del modello amministrativo pubblico (flessibilità gestionale) 
rispetto ai possibili cambiamenti di scenario dovuti sia all’evoluzione tecnologica, alla 
maggiore competitività, alla nascita di nuovi bisogni della collettività, nonché alla crisi 
politico-finanziaria dello Stato e dei singoli organismi pubblici che ha reso appunto 
inadeguata la gestione delle aziende pubbliche italiane.  
8
 Il passaggio da un regime di monopolio ad uno concorrenziale ove il cliente stesso può 
scegliere tra diversi fornitori quello più adatto alla soddisfazione delle proprie esigenze. 
 18 
1.3. La funzione del personale. 
Per quanto sopra detto, si può affermare che la gestione del 
personale ha vissuto un’evoluzione
9
 nella quale si è rafforzata 
l’importanza di una funzione apposita dedicata ai temi del 
personale, la Direzione del Personale (DP), che può presentarsi in 
modo differente in relazione sia alle caratteristiche dimensionali 
e settoriali dell’impresa, sia all’orientamento strategico adottato 
rispetto i temi in oggetto.  
Si intravede quindi sempre più un contributo della funzione sia a 
presidiare la qualità delle risorse umane e del clima sociale 
interno sia a perseguire il cambiamento organizzativo in coerenza 
con le caratteristiche del business; un cambiamento sempre meno 
orientato a modelli burocratici, cioè forti e rigidi, bensì rivolto a 
un’organizzazione evolutiva vista quasi come un insieme di 
progetti e comunque sempre più baricentrica sulle persone e 
sempre meno sugli organigrammi
10
. 
Per esplicare ciò faremo ricorso a quattro variabili. 
                                                 
9
 Rispetto ad altre funzioni aziendali, quella del personale è certamente una funzione molto 
più giovane che non può vantare l’esperienza della produzione, della vendita, dell’ 
amministrazione, funzioni che sono nate ‹‹insieme›› all’impresa. 
10
 Per approfondimenti sull’evoluzione Auteri (2001, p. 32) 
 19 
1.3.1 Le quattro variabili 
1. La scelta della denominazione
11
 può essere utile per 
comprendere meglio la natura ed estensione della DP. 
● La dizione “amministrazione del personale” identifica una 
separazione della componente di direzione del lavoro da quella 
più prettamente amministrativo-contabile (paghe e contributi, 
adempimenti sindacali). Questa separazione può dipendere da 
diverse opzioni: 
a. la politica del personale è prerogativa dell’imprenditore;  
b. i poteri di gestione sono delegati a capi intermedi
12
. 
● Nel caso di “gestione del personale” vi è anche un impegno 
gestionale in quanto la funzione ha una propria autonomia, non 
dipendendo più da un’altra direzione, e può contribuire alla 
proposta di linee guida alle soluzioni di gestione del personale 
pur senza intervenire direttamente alla formulazione di strategie 
aziendali. 
● Nella tipologia di “Direzione e Sviluppo delle Risorse 
Umane”, invece si identifica una stretta integrazione tra politiche 
del personale e scelte strategiche, grazie alla creazione di una 
                                                 
11
 Nel far ciò utilizzeremo i tre termini che Costa (1997, p. 54-64) ha utilizzato per 
designare le tipologie di funzione del personale. 
12
 Cosicché ciascun capo si troverà a gestire le diverse leve del personale (incentivi, 
promozioni, formazione, ecc.) nei confronti dei propri subordinati. 
 20 
funzione ricca di potere, risorse,  strumenti e capacità 
manageriali. 
2. Anche in termini di collocazione organizzativa la DP può 
presentarsi in diversi modi: 
● può essere collocata al primo livello funzionale ( insieme a 
produzione, marketing…), presidiando la gestione complessiva 
delle attività inerenti il personale; 
● può essere un organo di staff della presidenza o 
dell’amministratore delegato che coordina le politiche del 
personale; 
● può essere un’unità specialistica dotata di competenze, 
capacità e strumenti di analisi, valutazione, progettazione; 
● può essere una funzione presente esclusivamente in unità 
organizzative decentrate (divisioni di prodotto o geografiche). 
3. Il termine configurazione della funzione del personale può 
essere utile per designare il grado di decentramento della 
direzione e la sua natura in termini di organo di staff o di line
13
. 
4. Relativamente all’articolazione della DP le aziende 
possono optare per una maggiore o minore estensione dei compiti 
di cui tale funzione è titolare. Nelle configurazioni più ampie 
questa funzione è disaggregata in una decina di sotto-unità, 
                                                 
13
 Nel corso degli anni ’70 molte imprese, in particolar modo le multinazionali, hanno 
sviluppato unità decentrate del personale finalizzate a portare in “periferia” il supporto alla 
linea nella gestione delle risorse umane. 
 21 
responsabili di attività che sono gestite in modo strutturato 
solamente dalle imprese di maggiori dimensioni. 
 Figura 3. Articolazione della funzione del personale 
 
DIREZIONE 
DEL PERSONALE 
SELEZIONE PIANIFICAZIONE 
CARRIERE 
VALUTAZIONE 
E RETRIBUZIONE 
SVILUPPO E 
FORMAZIONE 
BENEFICI AI 
LAVORATORI 
PAGHE E  
CONTRIBUTI