Introduzione
In un’ottica di lungo periodo mantenere i propri clienti, in particolare quelli che portano una
maggiore redditività, ha un’importanza primaria e gli sforzi devono essere necessariamente volti
al raggiungimento di questo obiettivo. La gestione della relazione con i clienti diviene cruciale e
il Customer Relationship Management (CRM), la più ampia e sofisticata declinazione del
marketing relazionale attualmente applicata alle strategie aziendali, è lo strumento che permette
di stabilire un legame di “vicinanza” con i clienti attuali e futuri, creando una base di
condivisione che sarà l’elemento chiave del successo. Solo costruendo progressivamente una
relazione basata sulla fiducia e la conoscenza è infatti possibile sviluppare una maggiore
propensione all’acquisto e rendere i rapporti più continui e redditivi.
***
La presente relazione rappresenta in sintesi il lavoro svolto presso Zampedri Commerciale
S.p.A., concessionaria Opel e Saab in Brescia, inizialmente durante il tirocinio formativo, poi
nell’ambito di un contratto a progetto della durata di un anno (tuttora in corso). A circa metà del
percorso molte iniziative sono già state intraprese, altre sono in fase di ultimazione (come lo
sviluppo della nuova intranet aziendale), mentre alcune problematiche devono essere ancore
affrontate dal punto di vista operativo.
Dopo una prima parte in cui si descrive brevemente l’evoluzione del ruolo del marketing
all’interno delle aziende del settore automobilistico, si analizzerà la specificità di un sistema di
Customer Relationship Management e dei suoi strumenti informatici passando via via da una
visione più generale sul settore a considerazioni più specifiche riguardo le concessionarie di
automobili. I capitoli terzo e quarto presenteranno poi il programma sviluppato per l’azienda e il
progetto della nuova intranet aziendale.
2
CAPITOLO PRIMO
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Fine del 19° secolo: nasce l’automobile, una creazione destinata a lasciare un segno indelebile
nella storia dell’uomo. L’impatto è così forte che, in immediata concomitanza con la
circolazione dei primissimi prototipi sperimentali, in Inghilterra si emana il Red Flag Act
(1878), primo tentativo ecologista per contrastare l’arrivo dei nuovi, rombanti e puzzolenti
mezzi di locomozione. Ogni vettura doveva avere tre conduttori, due sul veicolo e uno che
doveva precederlo sventolando una bandiera rossa per avvisare popolani e galline dell’arrivo del
nuovo mostro meccanico.
Settembre 1908: viene presentata la prima vettura costruita in serie, la Ford T. Henry Ford pensa
bene di motorizzare gli Stati Uniti d’America con una vettura semplice, economica e
standardizzata al massimo. Inizia a costruirla con squadre di montaggio che rappresentano il
primo esempio di costruzione in serie (o catena di montaggio). Con un prezzo iniziale attorno ai
900 dollari, che diminuiscono fino a meno di 300 nell’ultimo anno di produzione (1927), la
Ford T diviene subito oggetto del desiderio di tanti americani. Impiegati, coltivatori, artigiani,
ma anche signore, vedevano nella sua economicità e semplicità di utilizzo la soluzione ideale
per tanti problemi. Henry Ford, inoltre, con la sua politica di alti salari consente ai propri
dipendenti di acquistare essi stessi una Ford T. Risultato: 15 milioni di veicoli prodotti. Il resto
Capitolo Primo
è storia moderna e, se a livello concettuale poco è cambiato dalle prime automobili a quelle
odierne, tutto ciò che gravita attorno all’auto ha assistito a un’evoluzione incredibile.
Figura 1.1 - Highland Park, Michigan: la prima catena di montaggio di auto (1913)
1.1 Automobili e marketing
Nel corso del ventesimo secolo, la funzione marketing ha assunto nelle aziende un ruolo sempre
più significativo e critico nella comprensione del contesto ambientale e nella definizione di
strategie competitive volte al superamento delle difficoltà che incorrono nel rapporto impresa-
mercato, particolarmente in un settore complesso come quello automobilistico.
I colossi dell’automobile, che per la particolare natura del bene che producono hanno un
influsso notevole sul tessuto sociale di cui fanno parte, trovano nel marketing un potente
strumento per leggere la realtà in cui operano e trovare soluzioni per adattarsi alla continua
evoluzione dei mercati e alla mutevolezza della dinamica della domanda. Il marketing infatti è,
4
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
secondo la scuola del macromarketing
1
, un’attività sociale in grado di influenzare la società ma
anche di esserne influenzata. Esso deve quindi creare nuovi modelli comunicativi, valorizzare le
relazioni con i diversi soggetti con cui l’impresa interagisce e svilupparne le potenzialità di
creazione di conoscenza.
Per meglio comprendere le dinamiche di marketing impiegate per arrivare ad una strategia dove
il cliente è elemento centrale nell’organizzazione di tutte le risorse presenti in azienda conviene
trattare, almeno brevemente, la progressione storica degli sviluppi della disciplina in oggetto
evidenziata nella Tabella 1.1.
Periodo di
riferimento
Focus del
Marketing
Strumenti e tecniche
utilizzati
Marketing
passivo
Prima metà
del 900
Orientamento al prodotto Economie di scala
Marketing
operativo
Anni '50-'70 Orientamento alla vendita Paradigma delle 4P
Marketing
strategico
Anni '60-'70 Orientamento al cliente
Segmentazione del mercato
e personalizzazione offerta
Market Driven
Management
Anni '80 Orientamento al mercato
Flessibilità, analisi dei cinque
attori chiave del mercato
Marketing
Relazionale
Anni '90 Orientamento alla relazione
Customer Relationship
Management
Tabella 1.1 – Evoluzione del ruolo del marketing all’interno delle imprese
1.2 Marketing passivo
Henry Ford affermava, riferendosi alla Ford T, “You can buy it any color, as long as it’s black”:
per contenere i costi al massimo la vettura veniva infatti verniciata esclusivamente in nero. Visti
i risultati commerciali ottenuti, fu una strategia perfetta per il neonato mercato dell’automobile,
caratterizzato da una forte domanda per un bene che prima non esisteva. A questa forte
domanda, proveniente da una nuova classe sociale intermedia, non corrispondeva una
1
Holloway e Hancock (1964) sono i principali fautori di questa linea di pensiero.
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Capitolo Primo
concorrenza altrettanto forte in quanto tutti gli altri costruttori si erano concentrati sulla
produzione artigianale di modelli molto più esclusivi, che restavano appannaggio di famiglie
reali e ricchi imprenditori industriali.
L’esistenza di un importante mercato potenziale in cui, tuttavia, sussiste una scarsità di offerta è
una situazione tipica dell’inizio del ventesimo secolo nel corso della rivoluzione industriale e
dell’immediato dopoguerra. E’ chiaro come in un ambiente di questo tipo la pratica del
marketing assuma un ruolo alquanto limitato tanto da venir definita marketing passivo: le
strategie si sviluppano spontaneamente dal momento in cui i bisogni sono conosciuti, il
marketing operativo si riduce invece all’organizzazione della distribuzione. I contatti con il
mercato si fermano il più delle volte al primo stadio, spesso un intermediario o un distributore
industriale, senza mai raggiungere la domanda finale.
In tale situazione l’organizzazione aziendale è dominata dalla funzione di produzione in quanto
l’attenzione si concentra sul miglioramento della capacità produttiva e dell’efficienza.
Figura 1.2 - Schema del flusso operativo di un’impresa orientata al prodotto
6
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Nella struttura organizzativa di un’impresa orientata al prodotto si assiste ad uno squilibrio delle
funzioni secondo una gerarchia che fa seguire alla funzione produzione quelle di
amministrazione, finanza e risorse umane. Dalla produzione, sotto la responsabilità della
funzione finanza, deriva la scelta dei prodotti; l’ottica di prodotto, infatti, si basa sull’ipotesi
implicita che l’impresa conosca le preferenze dei clienti dando per scontato che questi
continuino ad acquistare. Grazie alla domanda stabile il “ciclo di vita” del prodotto è prolungato
e l’impresa, come rappresentato nella Figura 1.2, può permettersi lunghi tempi di sviluppo.
La General Motors (GM), assurta a più importante produttrice di automobili nel mercato
statunitense nel periodo in questione, divenne un gigante dell'economia grazie anche alla sua
particolare politica distributiva che, come già accennato, rivestiva la quasi totalità dell’attività di
marketing operativo. Fin dal 1911, la GM vendette all'estero veicoli interamente prodotti e
montati negli Stati Uniti. Già nel 1920 i veicoli esportati furono circa 30.000, di cui il 45% sui
mercati dell'Europa occidentale.
Per eludere i dazi protezionistici, la General Motors adottò la strategia di esportare pezzi di
autovetture e di assemblarli all'estero. Grazie a questa politica l'azienda risultò ancor più
competitiva, adattando le finiture delle automobili esportate al gusto del mercato locale,
acquistando da industrie autoctone i pezzi delle rifiniture stesse. Tra il 1923 e il 1928 la General
Motors aprì 19 stabilimenti di montaggio in 15 diversi paesi. In un terzo momento l'espansione
della GM all'estero si estrinsecò nella diretta acquisizione di veri e propri stabilimenti produttori
di auto, con l'inizio di una conseguente attività di fabbricazione in Europa. Alla fine del 1925
veniva acquistata la Vauxhall Motors in Inghilterra e nel 1929 l'Adam Opel, la più grande
fabbrica di automobili tedesca, di modo che la GM fu uno dei primi esempi di società
multinazionale.
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Capitolo Primo
1.3 Marketing operativo
La situazione di forte domanda a fronte di un’offerta insufficiente è una condizione temporanea
e, con la progressiva saturazione del mercato, l’orientamento al prodotto diviene origine di
notevoli problemi per i grandi costruttori.
Nella mutata arena competitiva diventa evidente come gli automobilisti possano essere
invogliati in misura maggiore all’acquisto utilizzando diversi strumenti di stimolo delle vendite.
L’impresa deve creare un reparto vendite robusto e utilizzare mezzi promozionali importanti per
attirare e mantenere la clientela (un esempio nella Figura 1.3).
Figura 1.3 - Manifesto pubblicitario Volkswagen Beetle (Maggiolino)
L’orientamento dei costruttori passa così dalla produzione alla vendita: l’aspetto operativo del
marketing conosce un forte sviluppo, tanto che negli anni ’60 l’American Marketing
Association definisce il marketing come “l’insieme delle attività di affari necessarie per
trasferire prodotti e servizi dal produttore al consumatore o utilizzatore”.
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L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Il marketing management degli anni ’50-‘70, i cosiddetti Golden Sixties, consiste nello “studio
delle norme di comportamento competitivo dell’impresa con riguardo alla pianificazione,
gestione e controllo delle proprie attività di scambio”. Ciò si traduce nell’uso delle quattro leve
di marketing mix (4P): Product, Price, Place, Promotion.
Questa ottica di vendita implica una certa aggressività commerciale e si fonda sull’ipotesi che il
mercato sia in grado di assorbire tutto, esercitando una pressione adeguata. La segmentazione
della domanda è praticamente inesistente, in quanto l’impresa si rivolge al “consumatore
medio”.
L’orientamento alla vendita si è rivelato efficace in determinate situazioni, a giudicare dagli
elevati tassi di crescita del consumo privato e dal livello di diffusione dei beni durevoli, tra cui
appunto le automobili,
raggiunti durante i Golden
Sixties. Tale politica va
tuttavia apprezzata tenendo
conto delle caratteristiche
dell’ambiente dell’epoca:
mercato in grande espansione,
prodotti poco differenziati e
consumatori finali poco esperti
come clienti.
Lo sviluppo di una politica di
marca con un ricorso
entusiastico alla pubblicità
(Figura 1.4) e alla vendita ha
talvolta portato in questo
Figura 1.4 – Manifesto degli anni ’60: la politica di marca
di Cadillac si basa su lusso e qualità
9
Capitolo Primo
periodo a un marketing manipolatorio o selvaggio, con l’obiettivo di piegare la domanda alle
esigenze dell’offerta, anziché adattare l’offerta alle attese della domanda. In contrasto con
questo fenomeno si assiste alla nascita di una forza compensatrice: si varano leggi a protezione
del consumatore, nascono associazioni di consumatori e i costruttori stessi si impongono
progressivamente una sorta di autodisciplina.
1.4 Marketing strategico
Negli anni ’60 e ’70 si assistette ad una vera e propria rivoluzione strutturale della società su
diversi livelli: avvenimenti e movimenti sociali (come proteste giovanili, movimenti
ambientalisti, disintegrazione della struttura tradizionale della famiglia, aumento del benessere
ma anche della separazione tra classi socio economiche) e cambiamenti nel mondo
dell’economia (con la crisi petrolifera e la forte inflazione e disoccupazione del periodo)
portano notevoli conseguenze anche nel modo di fare business delle case automobilistiche.
Progressivamente si afferma una visione più strategica del marketing, che fa perno sulla
pianificazione ed utilizza come strumento fondamentale la segmentazione. L’aspetto strategico
si sviluppa, infatti, quando l’offerta comincia a pesare e il mercato rallenta tanto che non è più
sufficiente sfruttare la domanda esistente. Con la maturità dei mercati e la saturazione dei
bisogni del nucleo centrale del mercato la legge della maggioranza diventa fallace e non è più
sufficiente rivolgersi all’automobilista medio. Bisogna orientarsi al cliente ed effettuare analisi
accurate per identificare nuovi segmenti di mercato e sviluppare idee per nuovi prodotti/servizi
che soddisfino i segmenti marginali. La produzione di massa risulta inadeguata e solo attraverso
la conoscenza specifica delle esigenze degli automobilisti, possono essere realizzate vetture, e
servizi ad esse collegate, “personalizzate” in modo da soddisfarli.
10
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
Il marketing concept codificato da Drucker (1954) con l’espressione “lo scopo di un’azienda è
creare e servire i clienti” è caratterizzato principalmente da tre aspetti:
• tutte le attività dell’azienda devono essere basate sul riconoscimento di un bisogno
• l’orientamento al cliente deve permeare l’intera azienda
• la soddisfazione del cliente deve essere vista come il mezzo per il raggiungimento degli
obiettivi di redditività sul lungo termine
In sostanza l’obiettivo del marketing è quindi conoscere i clienti tanto bene che il prodotto o il
servizio si venda da solo. Con lo sviluppo di nuovi concetti e strumenti il nuovo marketing non
si occupa di consumatori considerati come una massa o come una serie di segmenti, ma crea
relazioni individuali, rivolgendosi ad ogni cliente in funzione delle sue specifiche esigenze, nel
tentativo di trovare strategie di mercato in grado di rispondere a nuove esigenze, che il
marketing tradizionale non era in grado di cogliere.
In alcuni casi la segmentazione si spinge fino al punto di poter parlare di One-to-One
2
marketing. Secondo alcuni autori (Peppers et al, 2000) le fasi fondamentali di un programma di
marketing One-to-One sono quattro:
• Identificazione e conoscenza dei propri clienti;
• Differenziazione dei clienti. Vi è un doppio processo di differenziazione: i clienti vanno
distinti sia in base al loro valore, ovvero il life time value
3
, sia alle loro esigenze.
• Interazione con i clienti più profittevoli. E’ fondamentale per l’azienda riuscire a
interagire con i clienti che garantiscono più profitti, perdere le relazioni con questo tipo
di automobilisti potrebbe significare la “morte” dell’azienda stessa;
• Personalizzazione dell’offerta a favore dei clienti più profittevoli. La personalizzazione
può avvenire su vari aspetti dell’offerta di un automobile: termini di pagamento,
finanziamenti, livello dell’allestimento, disponibilità di optional sono solo alcuni
2
Definizione inglese che identifica il marketing personalizzato.
3
Identifica il valore portato da un cliente in azienda in tutta la durata del rapporto azienda-cliente.
11
Capitolo Primo
esempi.
Alla fine di questo processo si ottiene un ritratto completo di ogni singolo cliente: le diverse
aree aziendali hanno così tutte le informazioni necessarie per proporgli l’offerta più adeguata,
per anticipare una sua esigenza. La segmentazione è un passo fondamentale per una strategia di
differenziazione dell’impresa: solo conoscendo i bisogni presenti nel mercato o anticipandoli è
possibile offrire non solo un prodotto diverso, ma anche un prezzo diverso e via dicendo.
Anche la globalizzazione dei mercati pone sfide sempre nuove alle case automobilistiche: per
tornare al caso General Motors, nel 1978 il nuovo gruppo dirigente della società dovette
contrastare, per la prima volta, oltre la concorrenza interna incarnata da Ford e Chrysler, il
pericolo rappresentato dalle auto giapponesi. Apparve chiaro come il colosso non riuscisse più a
produrre in termini competitivi per ritardi organizzativi ed esubero di personale, oltre che per
mancanza di aggiornate strategie di marketing. Benché fossero stati attuati tentativi di
ristrutturazione dell'impresa, vennero annunciate decine di migliaia di licenziamenti. Il
problema risiedeva in tempi di progettazione e produzione di una vettura molto superiori a
quelli dei concorrenti diretti. Tutto ciò denunciava la presenza di molte inefficienze e l'urgenza
di una radicale ristrutturazione con riduzione dei costi.
Accelerazione e generalizzazione del progresso tecnologico avevano portato, infatti, ad una
notevole riduzione del ciclo vita di ogni modello di automobile e la gamma di vetture prodotte
doveva essere continuamente rivista. Per questo motivo divenne necessario per i grandi
costruttori adottare un’organizzazione funzionale per prodotto, appiattendo le gerarchie e
decentrando i poteri, in modo da ridurre drasticamente il tempo che intercorreva tra la fase di
progettazione e quella di industrializzazione e vendita.
Obiettivo primario del marketing strategico è proprio guidare le decisioni manageriali al
raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo. La
12
L’evoluzione del marketing nel settore automotive
definizione di una missione aziendale, l’analisi dei punti di forza e debolezza, e la definizione di
un portafoglio di attività sono i passi fondamentali di una pianificazione strategica.
™ Mission
È l’insieme dei valori dell’impresa e della filosofia gestionale che pervade tutte le
decisioni aziendali; per definirla è necessario tener conto di cinque fattori: la storia
dell’azienda, le preferenze attuali del management e le priorità, le considerazioni
inerenti a fattori ambientali che influenzano le finalità dell’organizzazione, le risorse di
cui l’impresa dispone e le proprie peculiari competenze.
™ Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'azienda
Fondamentale è capire quali sono le caratteristiche proprie e dell’ambiente nel quale
l’azienda è inserita; per la loro identificazione sono stati studiati diversi modelli. Uno
dei più utilizzati per questo tipo di analisi è il metodo SWOT (Tabella 1.2), teorizzato
da Andrews (1971).
Fattori
interni
Fattori
esterni
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
OPPORTUNITIES (O)
Strategie S-O
Strategie che utilizzano i propri
punti di forza per trarre vantaggio
dalle opportunità
Strategie W-O
Strategie che traggono
vantaggio dalle opportunità
superando le debolezze
THREATS (T)
Strategie S-T
Strategie che utilizzano i propri
punti di forza per evitare le minacce
Strategie W-T
Strategie che minimizzano le
debolezze per evitare le
minacce
Tabella 1.2 – La matrice SWOT elaborata da Andrews (1971)
In esso si dividono i fattori critici per il successo di una strategia di marketing, in fattori
esterni, Opportunities (opportunità) e Threats (vincoli), e fattori interni all’azienda,
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Capitolo Primo
Strengths (punti di forza) e Weaknesses (punti di debolezza). Attraverso poi l’utilizzo di
una matrice è possibile valutare che tipo di strategia è più consona alle caratteristiche
individuate.
™ Definizione di un portafoglio di attività
In questa fase della pianificazione strategica si decide quali aree di attività dell’impresa
sono da sviluppare, quali da mantenere, quali da eliminare e quali creare ex novo.
1.5 Market Driven Management
Le case automobilistiche, che applicavano l’orientamento al cliente nei modi più disparati, pur
ispirandosi ad esso, raramente lo realizzavano appieno. Laddove le dimensioni “analisi e
azione” erano integrate non necessariamente avveniva la stessa cosa con la dimensione
“cultura”. Come l’orientamento al prodotto e alla vendita, anche l’orientamento al cliente ben
presto mostrava i suoi limiti, generando critiche all’approccio del marketing tradizionale.
Innanzitutto la funzione marketing non aveva saputo diffondere la cultura di orientamento al
cliente nelle altre aree funzionali, generando inoltre forti spese senza sviluppare strumenti di
valutazione delle performance. L’avversione al rischio aveva spinto a dare la precedenza a
strumenti come pubblicità e promozione piuttosto che a vere innovazioni di prodotto, senza
rispondere concretamente nemmeno al movimento ambientalista. In secondo luogo non era stata
capace di creare né relazioni di cooperazione con la distribuzione, ovvero i concessionari, né
relazioni a lungo termine con la clientela.
Per fare un esempio, negli Stati Uniti il management di Cadillac, che riteneva di possedere uno
dei marchi più forti e prestigiosi del settore e non riusciva ad immaginare che un giorno le
proprie vetture non sarebbero più state le auto di lusso più richieste, dovette affrontare una
profonda crisi a partire dagli anni ’80. La cause affondavano le radici nella prima metà degli
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L’evoluzione del marketing nel settore automotive
anni ’70, con la primi crisi petrolifera: le Cadillac erano tutte di grandi dimensioni, con elevati
consumi di carburante, mentre il consumatore iniziava a preferire macchine più piccole e parche
per far fronte ai vertiginosi aumenti del prezzo della benzina. Questo problema venne
sottovalutato in quanto, essendo i clienti tipo della casa persone appartenenti a classi sociali
agiate che rimasero perlopiù insensibili all’aumento dei prezzi, non si tradusse in un calo
immediato delle vendite, che anzi raggiunsero l’apice nel 1978. Nel frattempo però stava
prendendo forma il fenomeno dell’evoluzione generazionale: mentre il proprietari tradizionali
non erano interessati ad auto più piccole, i nuovi e giovani acquirenti lo erano, essendo più
attenti alla conservazione delle risorse naturali. Un secondo problema fu la crescita della
concorrenza estera nel segmento delle auto di lusso: Mercedes, BMW, Lexus e Infiniti, per
citarne alcune, fecero il loro ingresso sul mercato puntando su una combinazione di stile,
maneggevolezza, prestigio ed economia dei consumi le prime, su affidabilità e prezzi
competitivi le seconde. Cadillac fu incapace di contrastare la concorrenza che conquistava
progressivamente i consumatori che possedevano le caratteristiche socio-demografiche per
acquistare auto di lusso, e cioè uomini e donne di successo di trenta, quaranta e cinquanta anni,
mentre il marchio americano veniva sempre più associato, nell’immaginario collettivo,
all’immagine di una persona agiata ma anziana.
A partire dagli ’80 appare quindi sempre più chiaro come un’assenza di orientamento al mercato
nell’impresa possa compromettere la sua capacità di adattamento alla nuove sfide ambientali.
Questo tipo di orientamento implica l’analisi di tutti i fattori che influenzano la decisione di
acquisto ovvero i cinque attori chiave del mercato mostrati nella Figura 1.5: il cliente finale o
diretto, il cliente-distributore, il cliente-prescrittore, la concorrenza e gli stakeholders
4
. In
generale essi costituiscono agenti attivi e l’impresa deve tenerne esplicitamente conto
nell’elaborare la propria strategia di marketing.
4
Termine inglese che identifica l’insieme dei vari portatori di interessi
15
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