Customer Relationship Management: cultura e strumenti per gestire la relazione con un consumatore evoluto

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INTRODUZIONE 
L’argomento che sarà trattato nel seguente lavoro consiste nel Customer 
Relationship Management, comunemente noto con l’acronimo CRM. 
Tale termine sta a designare la gestione strutturata delle relazioni 
con i clienti/consumatori  dell’impresa. 
Tale approccio al marketing, il quale pone il dialogo con il cliente al centro 
di tutte le attività aziendali, ha visto la sua nascita soprattutto nei paesi 
anglosassoni. Importanti contributi vengono anche dalla Francia e da 
alcuni paesi dell’Europa del nord. Esso è tuttora diffuso in pressoché tutti i 
paesi industrializzati del mondo e rappresenta, nei moderni mercati, un 
approccio indispensabile per ogni impresa che intenda operare con 
successo fidelizzando la propria clientela.  
Il cambio di paradigma che sta avvenendo nel marketing è dovuto 
principalmente ai mutamenti avvenuti recentemente nello scenario 
socio-economico in cui operano le imprese. Questi sono identificabili 
in primo luogo nell’impatto della rete e delle New Technology, in 
particolar modo su: la complessità strategica dei processi 
competitivi; i consumatori e le loro richieste e necessità; il ruolo 
primario assunto dalle informazioni e dalle conoscenze, le quali 
vengono veicolate con facilità ed economicità grazie ad Internet e le 
relazioni sociali che nascono e si sviluppano intorno ai brands.   
Un altro elemento che ha delle notevoli ripercussioni sulle imprese e sul 
loro operato consiste nella trasformazione avvenuta nella 
distribuzione, la quale ha acquisito nuove funzioni quali quella di 
soddisfare i bisogni di intrattenimento e di relazione dei 
consumatori, oltre che di offrire loro informazioni sui prodotti e di 
influenzarne le preferenze grazie alle nuove forme di comunicazione 
disponibili. 
La distribuzione, grazie ai servizi che eroga e alla maggior notorietà 
acquisita, conquista così un enorme potere nei confronti delle 
imprese produttrici, le quali devono recare una particolare cura ai 
rapporti che instaurano con essa onde evitare il rischio di uscire 
dall’assortimento. 
 
Il CRM nasce e si sviluppa a partire dall’RM, ovvero il marketing 
relazionale, il quale è basato sull’interazione in un network di 
relazioni e prende in considerazione tutti i tipi di relazioni che si vengono 
ad instaurare nel mercato. Il CRM consiste nei processi e nei sistemi 
che le aziende mettono in atto al fine d’implementare le strategie
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di RM, focalizzandosi in particolare sullo stakeholder di maggior 
rilevanza: il consumatore. 
Gli strumenti e le politiche di CRM non devono però essere intesi come 
meri strumenti operativi finalizzati semplicemente al potenziamento delle 
vendite e della quota di mercato dell’azienda. Il marketing relazionale 
dovrebbe, invece, essere parte di una cultura aziendale orientata 
alla creazione di valore relazionale di lungo periodo, di relazioni 
win-win ed in particolar modo di un approccio volto ad incrementare 
valore per tutta la società (di cui l’impresa fa parte e del cui stato di salute 
beneficia indirettamente). Il cliente, in particolare, dovrebbe essere posto 
al centro della rete di relazioni che si viene ad instaurare ed il dialogo con 
esso dovrebbe essere considerato un aspetto imprescindibile dell’attività 
d’impresa. 
Il presente lavoro si propone quindi di: 
 analizzare la situazione di mercato odierna ed i mutamenti 
socio-economici in atto, i quali pongono la necessità di un cambio 
di paradigma nel marketing, evidenziando inoltre la profonda 
evoluzione avvenuta nei consumatori, i principali trend 
riscontrabili e le ripercussioni di tali cambiamenti sull’attività 
delle aziende. Non sarà inoltre trascurata la più moderna 
concezione di responsabilità sociale d’impresa, intesa come 
strategia ex-ante tesa alla soddisfazione ed al bilanciamento 
delle istanze di tutti i portatori d’interesse dell’azienda, con 
un particolare riguardo nei confronti del consumatore-cittadino. 
 
 Successivamente si intende trattare la filosofia del marketing 
relazionale, con una particolare attenzione ai valori su cui si 
fonda, alle proprietà delle relazioni ed al modello delle 30R 
elaborato da Evert Gummesson, il quale è considerato il fautore di 
alcuni dei migliori contributi alla disciplina.  
 
 Si andrà poi ad esaminare il tema del CRM, le definizioni che ne 
danno i diversi autori, i principi base e gli obiettivi raggiungibili 
grazie all’integrazione del CRM nella strategia aziendale. 
Esso, per apportare vantaggi evidenti a tutta l’organizzazione, 
dovrebbe essere ben integrato ed i suoi valori essere 
unanimemente condivisi.  
Le aziende dovrebbero quindi rivedere il proprio piano di marketing 
e definire il loro portafoglio di relazioni, attraverso una serie di 
attività di relationship marketing, avendo inoltre cura di rapportarsi
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con il cliente in maniera differente a seconda della fase del rapporto 
in cui esso si trova. Solo in tal modo diviene possibile implementare 
una strategia aziendale adeguata ai principi d’interazione e di 
condivisione di cui il CRM si fa portatore. 
 
 Alla luce delle importanti innovazioni tecnologiche avvenute in anni 
recenti e degli effetti che questi hanno indotto sull’economia globale, 
sulle imprese e sulla domanda, risulta doveroso trattare le 
caratteristiche ed i vantaggi dell’eCRM, il quale focalizza la sua 
attenzione sulla massimizzazione del valore delle relazioni 
che si instaurano con il consumatore attraverso la rete e le 
New Technology. 
 
 Meritano un approfondimento inoltre gli strumenti software CRM, 
in quanto permettono il funzionamento del processo necessario per 
ottenere gli obiettivi strategici desiderati. Se è vero che 
l’implementazione di sistemi CRM non produce i risultati auspicati se 
non vi sono alla base una cultura e dei valori adeguati, è altrettanto 
vero che per realizzare una gestione strutturata e duratura 
della relazione con i clienti sono indispensabili degli 
strumenti hardware e software specifici e personalizzati in 
base alle esigenze delle singole aziende. 
 La comunicazione di marketing permette di gestire le relazioni che si 
instaurano con la clientela. È importante quindi evidenziare i suoi 
obiettivi e contenuti, nonché gli strumenti di marketing 
communication mix utilizzati dalle imprese per comunicare 
con i propri stakeholder.  
Verrà posta una particolare enfasi sugli strumenti maggiormente utili 
al fine di incrementare gli input e gli output dei processi di CRM e sui 
media attraverso cui tali strumenti operano. 
 
 Il lavoro si arricchisce inoltre grazie all’esperienza di stage presso 
un’azienda di Verona che commercializza ed utilizza al suo 
interno un software CRM da essa progettato.  
In tale ambito è stata condotta una ricerca avente come 
obiettivo principale quello di analizzare la conoscenza e 
diffusione del concetto di CRM e dei relativi strumenti 
software nelle medie imprese del territorio. I risultati di tale 
indagine sono esposti e commentati nella parte finale del lavoro.
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L’argomento sarà analizzato secondo diverse angolazioni, in una logica 
quindi complementare. La cultura del CRM verrà ampliamente 
trattata sia da un punto di vista accademico, attraverso la lettura ed 
il confronto di diversi testi ed articoli autorevoli sull’argomento, sia da un 
punto di vista professionale, interno. L’esperienza di stage presso 
un’azienda che commercializza un prodotto CRM da essa sviluppato e 
progettato è risultata molto utile al fine di arricchire il presente lavoro con 
esperienze dirette di conoscenza dell’argomento. In special modo, la 
ricerca condotta, la quale sarà presentata nella parte conclusiva del 
lavoro, offre, seppure eseguita in ambito locale e su un campione di un 
centinaio di aziende, uno spunto per una riflessione sulla reale 
diffusione degli strumenti CRM nelle aziende di medie dimensioni e 
sul loro utilizzo finalizzato spesso al mero incremento delle 
vendite e della quota di mercato, trascurando alcuni dei valori chiave 
della cultura della relazione con il cliente.  
Il presente lavoro si pone quindi l’obiettivo di analizzare in profondità il 
CRM, evidenziandone le peculiarità ed i caratteri fondamentali. Non è 
sufficiente dunque implementare in azienda i migliori strumenti CRM se 
non ne sono stati colti la filosofia ed i valori che ne sono alle fondamenta e 
se questi non sono ampiamente condivisi all’interno di tutta 
l’organizzazione. Gli strumenti finalizzati alla condivisione delle 
informazioni dovrebbero essere accessibili a chiunque, all’interno 
dell’impresa, sia coinvolto nei processi che determinano i contatti con la 
clientela. Un CRM efficace dovrebbe essere inoltre integrato, approfondito 
e pervasivo. Ciò implica che tutte le aree aziendali dovrebbero operare 
spinte dal comune obiettivo di soddisfazione della clientela, sfruttando le 
possibilità offerte dalle New Technology, come ad esempio il web 2.0. Il 
livello auspicabile è quello di un CRM completo, così l’organizzazione può 
sfruttare una banca dati clienti a gestione unica attraverso la quale l’intera 
organizzazione coordina i processi e le strategie.  
La condivisione delle informazioni sulla clientela consente, se ben gestita, 
di migliorare l’offerta dell’azienda e di soddisfare le esigenze dei propri 
clienti, ciò avrà quasi sicuramente delle ripercussioni positive sulle 
performance economico-finanziarie dell’impresa. Va sottolineato però che 
tali obiettivi non devono essere la principale leva che spinge le aziende ad 
attuare politiche di CRM e ad utilizzare i relativi strumenti software e di 
comunicazione. Le aziende dovrebbero infatti utilizzare gli strumenti 
a loro disposizione con la finalità di creare valore in un ottica win-
win, secondo cui l’impresa crea per il suo profitto ma anche per il 
beneficio del cliente e della società. Il consumatore ed il produttore 
divengono così parte di un processo di creazione di valore, non solo
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economico ma anche sociale e relazionale. Le imprese si troveranno così a 
beneficiare dello stato di salute della società e del mercato e della fiducia 
che sapranno meritarsi sia da parte dei clienti che da parte di tutti i 
membri della società, compresi i media, gli enti, gli influenzatori, i 
giornalisti, ecc. 
Un tale approccio, se di primaria importanza per multinazionali di 
enorme dimensione il cui operato si ripercuote sui mercati di tutto 
il mondo, non perde la sua efficacia nemmeno nelle aziende di 
minori dimensioni. Le PMI hanno infatti ancor maggior necessità di 
adeguare la loro offerta alle esigenze della clientela e di fidelizzarla. 
Inoltre il loro operato, pur non influendo a livello globale, avrà comunque 
delle ripercussioni nei confronti di tutti gli stakeholder dell’azienda. 
 
La tesi sarà articolata in questo modo: 
nel primo capitolo si discuterà sulla necessità delle aziende di adottare 
una nuova prospettiva, un approccio Customer Centric. Il mutamento di 
paradigma nel marketing è determinato principalmente dai profondi 
mutamenti avvenuti nelle imprese e negli scenari in cui esse 
operano. In particolare saranno evidenziati i mutamenti indotti dalle New 
Techonology e quelli avvenuti nei consumatori. Quello che in 
letteratura viene definito come “consumatore postmoderno” presenta 
infatti delle caratteristiche totalmente nuove rispetto al consumatore 
dell’epoca moderna. Un consumatore che ha acquisito un certo potere ed 
è dunque maggiormente critico, selettivo ed autonomo nelle decisioni 
d’acquisto, che ha un rapporto sempre più dialettico con le imprese, che 
richiede sempre più soluzioni differenziate, che ha spostato la sua 
attenzione maggiormente sul servizio e su altre componenti immateriali 
dell’offerta ed è spinto dal desiderio di socializzare le proprie conoscenze. 
Tutti questi aspetti determinano la necessità di una forma di marketing 
adeguata.  
Verrà inoltre considerata la crescente richiesta di comportamenti 
socialmente responsabili da parte delle aziende, sottolineando quindi 
i vari aspetti della Corporate Social Responsability che non devono essere 
trascurati per operare in maniera ottimale sul mercato. I comportamenti 
responsabili delle aziende non devono però risolversi semplicemente nella 
sponsorizzazione di una giusta causa o in una distribuzione ex post degli 
utili conseguiti a gruppi sociali in difficoltà, operando così una sorta di 
riscatto sociale. Le imprese dovrebbero in realtà attuare una 
distribuzione ex ante del valore tra tutti gli stakeholder che hanno 
contribuito alla sua determinazione. Aziende che operano sul mercato
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con un approccio di questo tipo ottengono ottimi risultati in termini di 
fiducia e reputazione. La Corporate Identity e la Corporate Image, 
cioè la percezione della prima da parte dei diversi pubblici, non possono 
che beneficiarne. 
Nel secondo capitolo verrà illustrato in maniera articolata ed approfondita 
l’argomento che costituisce il cuore della ricerca: il Customer 
Relationship Management. Inizialmente saranno descritti i principi del 
Relationship Marketing, la filosofia alla base del CRM. Saranno in 
particolare descritte le diverse relazioni che possono nascere nei mercati. 
Successivamente si focalizzerà l’attenzione sulla relazione più importante, 
quella con il cliente. Si darà quindi una definizione di CRM, descrivendo 
le tesi su cui si fonda, i principi di base e i benefici che apporta 
l’adozione di tale forma di marketing. La rete e le nuove tecnologie 
hanno inoltre potenziato fortemente le attività di CRM. Infatti esse 
offrono degli strumenti notevoli per migliorare la comunicazione con i 
consumatori, rendendola veloce ed economica. Offrono inoltre la 
possibilità di attuare forme di collaborazione e co-creazione altrimenti 
molto difficili da attuare.  
Dopo avere esaminato le potenzialità fornite dalla rete verranno descritti 
gli strumenti software utilizzati al fine di archiviare e gestire le 
informazioni e le condizioni che devono sussistere perché questi siano 
efficienti ed efficaci. 
Saranno infine passati in rassegna gli strumenti di comunicazione di 
cui dispongono le aziende per mettersi in contatto con i 
consumatori e come questi siano indispensabili per interagire con il 
consumatore e raccogliere informazioni su di esso. Essi devono inoltre 
essere pianificati e coerenti, in modo che la comunicazione risulti 
omogenea e non vi siano disallineamenti pericolosi per l’immagine di 
marca e per la reputazione e la fiducia da parte dei clienti. 
Nel capitolo conclusivo, alla luce dell’esperienza di stage presso 
Vecomp S.p.A, sarà posta l’attenzione sul software CRM da questa 
sviluppato e commercializzato: CoregainCRM. In particolare verrà 
analizzata la comunicazione dell’azienda e come questa si avvalga 
del sistema CRM da lei prodotto per condividere le informazioni ed 
ottimizzare le relazioni con i clienti. All’interno dell’azienda, la quale 
crede molto nel CRM, come cultura e come strumento, tutti gli operatori 
utilizzano il software per condividere le informazioni sui clienti ed 
instaurare relazioni personalizzate con essi. La direzione sollecita 
costantemente ed incentiva tutti i dipendenti ad utilizzare lo strumento 
per collaborare allo scopo di ottenere un database aziendale sempre
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aggiornato ed integrato in modo che tutte le informazioni sui clienti siano 
costantemente disponibili. 
Il capitolo si concluderà con l’esposizione dei risultati della ricerca 
svoltasi durante lo stage presso Vecomp S.p.A. e relativa alla 
conoscenza e diffusione del CRM e dei relativi strumenti software 
nelle medie imprese del territorio veronese. I risultati saranno 
commentati mettendo in luce aspetti relativi alla conoscenza del CRM, alle  
motivazioni che spingono le aziende ad utilizzare o meno sistemi CRM e ad 
altri elementi emersi dall’indagine.  
Per quanto concerne la letteratura utilizzata, sono state privilegiate le fonti 
più aggiornate ed autorevoli, preferendo case editrici che si occupano di 
pubblicazioni tecnico-scientifiche e gli autori di maggior rilievo a livello 
internazionale. Sono stati analizzati inoltre articoli sull’argomento, 
reperibili anche attraverso Internet e siti dedicati al CRM. I siti Internet sul 
tema sono molto numerosi ma i più articolati e maggiormente strutturati 
sono soprattutto in lingua inglese.  
Il lavoro si è inoltre arricchito grazie alla partecipazione a convegni sul 
tema attraverso i quali si sono potuti cogliere maggiormente le 
potenzialità degli strumenti CRM, gli aspetti critici in fase 
d’implementazione e diversi punti di vista interni, non accademici, 
sull’argomento.  
La ricerca presentata in conclusione al lavoro è stata svolta con l’ausilio di 
un software CRM, nello specifico è stato pensato e redatto un questionario 
ed assegnato a nominativi selezionati in base a determinati criteri. Tali 
aziende sono state poi contattate telefonicamente e sottoposte ad 
intervista. I dati, registrati nel software, sono stati successivamente 
esportati ed analizzati criticamente.  
Nella presente tesi saranno integrati i risultati di un lavoro di ricerca 
maggiormente accademico a quelli emersi dall’esperienza di stage 
a quelli derivanti dalla ricerca.
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13 
 
CAPITOLO PRIMO: NECESSITÀ DI UN APPROCCIO 
CUSTOMER CENTRIC DA PARTE DELLE AZIENDA 
 
 
1.1 Mutamenti delle imprese e dello scenario socio-
economico in cui operano 
 
Prima di trattare l’argomento principale della tesi, il CRM, è utile chiarire 
ed approfondire quali sono  i principali mutamenti socio-economici 
avvenuti recentemente nei mercati e quali le ripercussioni per le imprese.  
Ciò risulta utile e necessario in quanto è a causa di tali profondi 
cambiamenti che diviene indispensabile un cambio di paradigma nel 
marketing. Si assiste al passaggio dal marketing transazionale al 
marketing relazionale, il cui obiettivo più qualificante è quello di instaurare 
una relazione dialettica, duratura con il consumatore. 
Dal punto di vista socio-economico i numerosi elementi innovativi avvenuti 
nell’ultimo decennio sono riconducibili soprattutto all’impatto della rete 
e delle ICT
1
 e alla trasformazione della distribuzione. 
La rete e le New Technology aumentano notevolmente la complessità 
strategica dei processi competitivi e la necessità di fidelizzare la clientela e 
migliorare la Customer Satisfaction. In rete infatti ottenere l’attenzione è 
molto difficile, l’acquisizione di nuovi clienti è quindi meno facile ed i costi 
della bassa fedeltà sono più elevati rispetto ai mercati off-line.  
La pressione competitiva, in rete, diviene molto più forte. Il 
carattere informativo di tale tecnologia e i nuovi modelli di lavoro 
comportano la formazione di nuove regole competitive. In particolare va 
evidenziato che: 
 la concorrenza in rete si basa sull’informazione, diviene quindi 
di primaria importanza il contenuto informativo e relazionale 
legato al prodotto 
 
 la concorrenza in rete è trasversale, diviene così meno rilevante la 
distinzione tra gruppi strategici e settori 
 
                                                 
1
 ICT, ovvero Information and Communication Technology, è l'insieme dei metodi, delle tecnologie 
ovvero dei sistemi di trasmissione, ricezione ed elaborazione di informazioni (tecnologie digitali 
comprese) ovvero la convergenza sempre più spinta in un unico grande ambito dell'informatica e delle 
telecomunicazioni.
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 la concorrenza in rete è dinamica, il fattore velocità assume quindi 
fondamentale importanza strategica 
 
 la concorrenza in rete è basata sull’innovazione continua 
 
 la concorrenza in rete richiede cooperazione, vi è infatti la crescente 
necessità di condivisione di esperienze, informazioni e conoscenze
2
. 
 
All’aumentare della pressione competitiva si accompagna la 
necessità di soddisfare al meglio i bisogni della clientela e 
ottenerne la fedeltà, ciò è realizzabile grazie a politiche di CRM volte ad 
aumentare la fidelizzazione ed ottenere alti tassi di Customer Satisfaction. 
Le imprese devono così affidarsi a nuove forme di differenziazione per 
conseguire vantaggi competitivi, infatti fattori quali la localizzazione e la 
dimensione aziendale perdono significatività.  
La localizzazione non è più fonte di vantaggio competitivo grazie alla 
globalizzazione e alla rapidità ed economicità delle spedizioni a livello 
globale.  
La dimensione, che determina notorietà e possibilità di beneficiare di 
economie di scala, diviene anch’essa fattore di poco conto in quanto i 
nuovi mercati online aggregano domanda ed offerta consentendo anche 
alle imprese di piccola dimensione di beneficiare di economie di scala e 
quindi di proporre un prezzo più basso od ottenere maggiori margini di 
profitto. Va inoltre sottolineato che una buona gestione della presenza in 
rete può avere effetti molto positivi sull’immagine aziendale e si può avere 
l’impressione che un’azienda sia molto più grande e strutturata di quanto 
non sia nella realtà.  
Il mutamento maggiormente degno di nota in merito alle fonti di 
vantaggio competitivo è sicuramente il passaggio dalla 
differenziazione basata sul prodotto a quella basata sul servizio e 
sull’esperienza. 
 
La rete permette di raccogliere più facilmente le informazioni e di 
comunicarle velocemente. La New Economy viene anche spesso 
definita economia dell’informazione o della conoscenza, ciò implica 
che ciò che viene scambiato sono informazioni e conoscenze prima che 
prodotti. Tutto ciò ha delle notevoli ripercussioni sull’economia e il 
marketing in quanto si riduce drasticamente l’asimmetria informativa dal 
                                                 
2
 Emanuela Prandelli e Gianmario Verona, Marketing in rete. Oltre Internet verso il nuovo Marketing, 
McGraw-Hill, 2006, pp.80-97
15 
 
lato della domanda. Come è noto chi possiede informazioni e conoscenza 
ha un maggior potere rispetto a chi è disinformato e quindi maggiormente 
manipolabile. I clienti si trovano a non essere più in condizione di 
subalternità rispetto alle aziende, si realizza così una situazione di 
“democrazia informativa”. 
I mutamenti avvenuti grazie alle ICT comportano che, mentre alcuni 
tradizionali aspetti di differenziazione si assottigliano, i rapporti 
crescono di importanza al fine di conseguire successo e vantaggi 
competitivi. 
 
Un altro mutamento che ha delle notevoli ripercussioni sull’attività delle 
aziende consiste nell’evoluzione della distribuzione, che non svolge più 
solo funzioni logistiche e di contatto tra produttori e consumatori ma viene 
ad assumere nuove funzioni ed acquisisce un potere senza precedenti. In 
primo luogo, si trova a dover soddisfare la crescente esigenza di 
entertainment, spettacolarizzazione ed esperienza attraverso lo 
shopping. Per creare una memorabile Shopping Experience la GDO 
(grande distribuzione organizzata) si trasforma così da luogo 
semplice e scialbo a concept store
3
, luogo dalle notevoli componenti 
estetiche, polisensoriale, multimediale, spesso progettato in modo da 
creare un’esperienza coerente con l’identità di marca. Tali esperienze 
possono essere limitate al piano fisico o coinvolgere tutti i sensi oppure 
possono svolgersi a livello intellettuale, devono comunque essere 
significative, ciò implica che i consumatori devono attribuirvi valore.  
La distribuzione ha inoltre a disposizione, grazie anche alle ICT, 
nuove forme di comunicazione in modo da relazionarsi in modo 
dialettico con il consumatore, soddisfare meglio le sue esigenze  e mettere 
a disposizione del cliente un assortimento di prodotti altrimenti irreperibili. 
Tutto ciò porta la GDO ad avere un maggior potere nell’influenzare il 
consumatore in quanto può indirizzarlo direttamente o indirettamente 
(con l’uso di idonee strategie) verso determinati prodotti.  
                                                 
3
 Il concept store è un punto vendita caratterizzato dalla sua completa eterogeneità rispetto 
all’esperienza tradizionale del negozio. Le sue qualità distintive sono infatti quelle della eterogeneità 
di gestione, superficie e merceologia. L’obiettivo di un concept store è quello di allestire un’esperienza 
di esplorazione e di scoperta da parte del cliente attraverso una pluralità di suggestioni, provenienti sia 
dalla varietà di prodotti esposti, sia dall’architettura stessa dell’ambiente progettata in modo da far 
vivere al consumatore un’esperienza polisensoriale.
16 
 
L’unicità dell’esperienza e la reputazione e notorietà dei punti vendita 
aumenta la Store Loyalty
4
, in certi casi a discapito della Brand Loyalty
5
. La 
distribuzione ha quindi un maggior potere contrattuale nei confronti 
delle aziende produttrici, le quali non possono assolutamente 
rinunciare a far parte dell’assortimento degli store più noti e frequentati e 
sono quindi disposte a concedere a questi condizioni contrattuali favorevoli 
al fine di assicurarsi la presenza nel negozio. 
 
Dal punto di vista delle imprese, va prima di tutto sottolineato che una 
serie di fattori quali la globalizzazione, l’enorme disponibilità di capitali e la 
delocalizzazione di interi settori produttivi hanno favorito l’aggregazione di 
numerose società, favorendo la nascita di vere e proprie mega-
corporazioni dall’enorme potere. L’operato di queste grandi 
multinazionali si ripercuote inevitabilmente su tutta la società, è quindi 
essenziale che queste si comportino in maniera etica e tale da creare 
valore non solo economico ma anche sociale senza trascurare il loro 
impatto  ambientale
6
.  
Oltre alla formazione di grandi potenze economiche si assiste inoltre a 
profondi cambiamenti nella struttura della proprietà e della 
governance.  Si sono in particolare trasformati i modelli relazionali tra 
proprietà e management ed allentati i legami affettivi tra la proprietà e i 
                                                 
4
 La Store Loyalty ovvero la fedeltà al punto vendita è uno degli obiettivi principali del marketing per i 
distributori, ma ve ne sono anche altri egualmente perseguibili come ad esempio l'aumento della 
frequenza di acquisto di determinati prodotti, la modificazione della composizione dello scontrino 
attraverso lo stimolo al category switching (cambio di categoria) ecc. È possibile anche sostenere 
iniziative di marketing integrato con l'industria (si pensi a reward che stimolino l'acquisto di un 
prodotto piuttosto che un altro, di un determinato marchio piuttosto che un altro ecc.). Per 
approfondimenti sul tema vedasi:  Antonella Angelini, Paolo Corti, Brand Loyalty e Store Loyalty 
come driver di valore nel franchising, “Industria & Distribuzione”, 4, 2003 
 
5
 La Brand Loyalty ovvero il grado di  fedeltà ad una determinata marca. Maggiore è il grado di fedeltà 
ad una marca e tanto più sarà probabile la ripetizione dell’esperienza di acquisto e il brand sarà 
protetto nei confronti dei competitors. Vedasi per approfondimenti sull’argomento: A.L. Baldinger, 
J.Rubinson, Brand loyalty: the link between attitude and behavior, in “Journal of Advertising 
Research”, november-december, pp. 22-34, 1996 
 
6
 Sul tema della Corporate Social Responsability si veda in particolare il capitolo 1.3 del presente 
lavoro, per ulteriori approfondimenti sull’argomento vedasi:  Luigi Ferrari, Sebastiano Renna, 
Rossella Sobrero, Oltre la CSR. L'impresa del Duemila verso la Stakeholder Vision, ISEDI, 2009
17 
 
prodotti dell’azienda. La proprietà è spesso slegata dalla gestione che è 
affidata a manager retribuiti con stipendi e liquidazioni d’oro, bonus
7
. 
Le ripercussioni dei cambiamenti socio-economici sopra menzionati sulle 
attività delle aziende sono molteplici.  
In primo luogo, a fronte della crescente necessità di soddisfare e 
fidelizzare la clientela, le aziende, per operare in maniera 
competitiva e conseguire performance positive e durature, devono 
adottare un approccio Customer Centric (fig.1), ciò significa che il 
cliente deve essere posto realmente al centro, in particolare tutte le aree 
aziendali dovrebbero essere in contatto con il consumatore e lavorare 
all’unisono per percepirne e soddisfarne le istanze. 
Scopo del CRM è proprio quello di porre il cliente al centro di ogni 
processo volto alla creazione di valore attraverso l’impiego ottimale delle 
risorse aziendali e di sviluppare vincoli relazionali sempre più forti
8
.  
 
                                                 
7
 Luigi ferrari, Mario Ruotolo, Riccardo Vigliani, Da target a partner. Un nuovo paradigma di 
comunicazione per il successo dell’impresa, Isedi, 2006, pp.14-15 
 
8
 Alberto Drei,  Oltre il CRM. Il valore della relazione con il cliente, Edizioni Angelo Guerrini e 
Associati,  2004, p.23