Culture nazionali e gestione d'impresa: il cross-cultural management

dei lavori di Geert Hofstede1, di Fons Trompenaars2 e del GLOBE project team3, 
si  è  cercato  di  individuare  quali  siano  le  principali  dimensioni  culturali  che 
permettono  il  confronto  tra  i  diversi  contesti  nazionali  e  in  che  modo  tali 
parametri influenzino la cultura d'impresa e le attività di management. 
Il secondo capitolo tratta invece il rapporto intercorrente tra cultura e gestione 
d'impresa.  La  prima  parte  concerne  la  struttura  dell'impresa,  ovvero  come la 
cultura  condizioni  la  forma  organizzativa  e,  inversamente,  come  il  modello 
adottato gestisca le diversità culturali derivanti dall'operare in contesti differenti.
Successivamente viene considerata la relazione tra cultura e strategia d'impresa, 
così come l'influsso della prima sulla scelta del mercato e del metodo di ingresso; 
viene in seguito posta una grande enfasi sulle implicazioni culturali derivanti da 
alleanze strategiche, fusioni ed acquisizioni. Infine è dedicato spazio al rapporto 
tra la cultura e le strategie di marketing internazionale.
Nel terzo capitolo si considera la comunicazione interculturale,  focalizzandosi 
soprattutto  sulle  variabili  culturali  che  la  influenzano.  Le  abilità  di 
comunicazione tra culture sono assolutamente necessarie per i negoziatori, per gli 
expatriate managers e per i membri dei team cross-culturali, di conseguenza tali 
argomenti verranno discussi in questa sezione.
Infine  il  quarto  capitolo  mira  a  dare  un  risvolto  concreto  al  presente  lavoro, 
cercando di individuare quali siano le peculiarità culturali del contesto cinese e 
come esse possano condizionare le organizzazioni internazionali che intendono 
operare in Cina. 
1 Si faccia riferimento a: Hofstede, G., Culture's consequences: Comparing values, behaviours,  
institututions and organizations across nations, Thousand Oaks, Sage Publications, 2001. 
2 Si veda: Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., Riding the Waves of Culture: Understanding 
Diversity in Global Business, London, Nicholas Brealey, 1997.
3 Si consideri: House, R. J., Hanges, P.  J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V., Leadership,  
Culture and Organizations: The GLOBE study of 62 societies, Thousand Oaks, SAGE, 2004.
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CAPITOLO I
CROSS-CULTURAL MANAGEMENT E CULTURA D'IMPRESA
1.1 La cultura: da ostacolo a vantaggio competitivo
Nei mercati globali,  le attuali tendenze culturali volgono verso un progressivo 
avvicinamento reciproco, grazie alle  molteplici leve della globalizzazione, tra 
cui i network mediatici (internet in primis) ed i servizi di trasporto. Tali strumenti 
ci stanno così proiettando verso una società sempre più globale. 
Questo tuttavia non comporta una omogeneizzazione culturale, in quanto sono 
sempre esistite differenze basilari tra soggetti appartenenti a diverse popolazioni 
e sembra impossibile che esse possano venire meno, o perlomeno si è ancora 
molto lontani da una tale prospettiva.
Per  questo  motivo  diventa  essenziale  per  le  numerose  e  crescenti  imprese 
market-driven oriented4 considerare i propri consumatori come soggetti connotati 
da una determinata “cultura” con proprie peculiarità.
4 Le imprese “market-driven oriented sono quelle aziende  il cui scopo è saper anticipare le 
dinamiche del mercato per cogliere le opportunità, adeguandosi in base alle esigenze dei 
consumatori. 
Sull'argomento si veda: Brondoni S. M., Market-driven management e mercati globali,  
Torino, Giappichelli, 2007.
7
Attualmente esistono centinaia  di  definizioni  del  termine,  in  quanto  esso può 
essere  interpretato  da  discipline  totalmente  differenti:  l'antropologia,  la 
sociologia, la filosofia, fino a giungere agli studi manageriali. Non c'è dunque da 
stupirsi  se  ancora  oggi  manca  il  consenso  sul  concetto  di  cultura,  viste  le 
numerose contraddizioni che questa ricchezza di letteratura si porta dietro.
Un buon punto di partenza per la comprensione deriva dal pensiero di Edward 
Burnett  Tylor,  il  quale sostiene che “la cultura sia quell'intero complesso che 
include la conoscenza, le credenze, l'arte, la morale, la legge, i costumi e ogni 
altra capacità ed abitudine acquisita dall'uomo come membro della società”5.
Sulla stessa filosofia si può collocare l'ampiamente utilizzata definizione degli 
antropologi  americani  Kroeber  e  Kluckhohn:  “Culture  consists  of  patterns,  
explicit and implicit of and for behaviour acquired and transmitted by simbols,  
constituting  the  distinctive  achievement  of  human  groups,  included  their  
embodiments in artifacts: the essential core of culture consists of traditional (i.e.  
historically  derived  and selected)  ideas  and especially  their  attached values;  
culture systems may, one the one hand, be considered as products of action; on  
the other, as conditioning elements of future action”6.
Il principale spunto che si può trarre da questa citazione è che i membri di una 
cultura  condividano  un  insieme  di  idee  e,  specialmente,  valori,  i  quali  sono 
trasmessi da una generazione all'altra attraverso simboli.
Una delle più celebrate definizioni che si ritrova nella letteratura cross-cultural, 
poiché  è  in  grado  di  concentrare  in  poche  parole  il  significato  di  cultura 
ricomprendendo il pensiero di altri Autori, è quella elaborata da Geert Hofstede, 
secondo cui essa è: “The collective programming of the mind which distinguishes  
the members of one human group from another”7.
Hofstede sottolinea dunque come la cultura sia un fenomeno collettivo, in quanto 
5 Cfr: Tyler, E. B., (1871) Primitive culture. Citato in: Holden, N.,Cross-cultural management:  
a knowledge management perspective, Harlow , Financial Times/Prentice Hall, 2002.
6 Cfr: Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A critical review of concepts and definitions,  
Cambridge, Harvard University Press.,1952.
7 Cfr: Hofstede, G., Culture's Consequences: International differences in work-related values,  
Beverly Hills, Sage Publications, 1980.
8
essa viene condivisa, almeno in parte, con persone che vivono, o hanno vissuto, 
all’interno dello stesso ambiente sociale. Egli sostiene che i valori siano la parte 
più interna e invisibile di una cultura, cioè le tendenze a preferire certi modi di 
operare  rispetto  ad  altri,  mentre  le  pratiche  ne  siano  l'aspetto  più  visibile, 
comprendendo i simboli, gli eroi ed i rituali8. Infine precisa che la cultura viene 
appresa, non ereditata: “It derives from one’s social environment, not from one’s  
genes”9. 
Joy Paul Guilford ha definito la personalità come “the interactive aggregate of  
personal  characteristics  that  influence  the  individual’s  response  to  the  
environment”10;  secondo  Hofstede  la  cultura,  per  la  collettività  umana, 
rappresenta  ciò  che  per  un  individuo  è  la  personalità,  di  conseguenza  essa 
consisterebbe nel complesso di azioni reciproche con caratteristiche comuni che 
influenzano  la  risposta  di  un  gruppo  di  persone  all’ambiente  circostante.  La 
cultura determina perciò l’unicità di un gruppo umano nello stesso modo in cui la 
personalità determina l’unicità di un individuo11.
Una volta compreso il significato della parola cultura, si può notare come nella 
letteratura manageriale  degli  ultimi quarant'anni si  possano distinguere tre  usi 
primari del termine: il primo si riferisce agli attributi mentali, come esposto da 
Hofstede; il secondo si rifà alle nazioni, ai gruppi regionali od etnici all'interno o 
tra Stati; il terzo infine fa riferimento alle organizzazioni, sotto forma di cultura 
d'impresa12.
Il concetto di cultura può essere applicato ad una qualsiasi collettività o categoria 
di persone: ad esempio una professione, una fascia di età, una categoria sessuale, 
una famiglia, una classe sociale, etc... 
8 Sull'argomento si veda: Hofstede, G., Culture's consequences: comparing values, behaviours,  
institututions and organizations across nations (second edition), Thousand Oaks, Sage 
Publications, 2001.
9 Cfr: Hofstede, G., Hofstede, G. J., Culture and organizations: software of the mind (2nd 
edition), McGraw-Hill, 2005.
10 Cfr: Guilford J. P., Personality. New York, McGraw-Hill, 1959. 
11 Si veda: Hofstede, G., Op. Cit., 2001.
12 I concetti di cultura nazionale e di cultura aziendale verranno trattati più nel dettaglio nei 
paragrafi successivi.
9
La cultura è un aspetto fondamentale nei mercati globali, in ragione degli effetti 
che determina.
Il  primo fenomeno, nonché il  più evidente,  è che gli  individui  appartenenti  a 
culture  diverse  possano  differire  notevolmente  sotto  vari  punti  di  vista,  ad 
esempio un consumatore europeo non utilizzerà gli stessi criteri di scelta di un 
consumatore asiatico, questo perchè l'influenza delle norme sociali del territorio 
è  forte  e  comporta  bisogni  e  necessità  dissimili.  Ciò  significa  che  il  divario 
culturale  può portare  un'azienda ad una difficile  previsione ed interpretazione 
delle reazioni della domanda13.
Il secondo effetto riguarda invece l'influenza che la cultura esercita sull'impresa,
ovvero  le  implicazioni  che  possono  derivare  a  livello  di  cultura  aziendale  e 
manageriale14. 
A causa di questi effetti, le differenze culturali sono state spesso considerate in 
passato come un fortissimo ostacolo alle interazioni commerciali; questa visione 
è comprensibile tenendo conto degli svariati fallimenti subiti dalle aziende che si 
sono cimentate in operazioni internazionali15.
13 Ad esempio si può citare il caso dell'entrata di Procter & Gamble nel mercato giapponese: 
l'impresa fece il suo ingresso nel 1973, offrendo beni americani e focalizzandosi su uno stile 
di advertising tipicamente statunitense. Nel 1987 aveva totalizzato una perdita di 200 milioni 
di dollari, poiché non aveva considerato in modo appropriato le differenze tra le due nazioni e 
non era riuscita a prevedere le reazioni della domanda giapponese. Una volta compreso il 
problema P&G si focalizzò sull'analisi della cultura locale e vi si adattò, riuscendo ad invertire 
la tendenza e portare il Giappone ad essere il suo secondo maggiore mercato, con vendite che 
superarono il bilione di dollari nel 1990.
      Dati tratti da: Dyer, D., Dalzell, F., Olegario, R., Rising tide: lessons from 165 years of brand 
building at Procter & Gamble, 2004.
14 Sull'argomento si consideri: Arrigo E., Codignola F., “Imprese globali e Cross-Cultural 
Management”. In: AA.VV. (a cura di S.M. Brondoni), Cultura di network e dinamiche  
competitive, Torino, Giappichelli, 2006.
15 Si può portare come esempio il caso dei sandali Bata che nel 1989 in Bangladesh hanno 
persino provocato una rivolta in cui vi sono stati più di 50 feriti; la protesta nasceva dai 
fondamentalisti islamici poiché il logo riportato sul prodotto somigliava in arabo alla scritta 
“Allah”, come conseguenza il governo ha vietato la vendita dei sandali.
      Si potrebbero anche citare centinaia di casi in cui la traduzione del nome del prodotto o della 
marca hanno un significato negativo nel mercato di destinazione e ciò ha causato il fallimento 
delle vendite: ad esempio la Ford ha lanciato in alcuni paesi dell'America latina un camion 
chiamato Feira, la cui traduzione è “vecchiaccia”; oppure la Olympia non è riuscita a vendere 
bene la propria fotocopiatrice Roto in Cile poiché tale parola significa “rotto” nella lingua 
spagnola.
10
La letteratura manageriale  internazionale mostra  di conseguenza in  molti  casi 
inquietudine,  rappresentando  il  divario  culturale  e  la  cultura  stessa  come 
principale causa della rovina aziendale. In questo filone di pensiero possiamo 
ritrovare Hampden-Turner per la pubblicazione sull''Harvard Business Review di  
un articolo sotto il titolo “the cross-cultural quagmire”16, che utilizza la metafora 
delle sabbie mobili per far capire in modo chiaro l'idea sull'argomento.
Anche  Wendy Hall  sosteneva  che  “le  differenze  culturali  fossero  abbastanza 
importanti  da  rovinare  partnership  che  altrimenti  avrebbero  avuto  senso 
economico perfetto”17. 
Altri scrittori che enfatizzavano questo concetto furono Alison Rankin Frost, che 
comparava  lo  scontro  culturale  ad  un  terremoto18,  e  gli  americani  Seelye  e 
Seelye-James, i quali lo paragonavano ad una malattia terminale19.
Tuttavia si inizia ad osservare un allontanamento da questa visione estremamente 
negativa con Lisa Hoecklin, la quale affermava correttamente  che “il divario 
culturale,  se  non  propriamente  gestito,  potesse  portare  alla  frustrazione 
manageriale, a costosi fraintendimenti e persino a fallimenti di business”20, ma 
l'Autrice  precisava  ulteriormente:  “To  think  about  cultural  differences  as  a  
source of competitive advantage, there must be a shift in assumptions about the  
impact  of  cultural  differences  …  Culture  should  not  simply  be  seen  as  an  
obstacle to doing business accross cultures. It can provide tangible benefits and  
can be used competitively”21. 
Compare così per la prima volta il concetto di cultura non più considerato come 
un  ostacolo  ma  come  un fattore  da  utilizzare  competitivamente  per  produrre 
16 Cfr: Hampden-Turner, C., “The Boundaries of business: the cross-cultural quagmire”, 
Harvard Business Review, September-October, 1991.
17 Cfr: Hall, W., Managing cultures: Making strategic relationships work, Chichester, Uk: John 
Wiley & Sons, 1995.
18 Si veda: Frost, A. R., “Negotiating culture in a global environment”, Journal of Management  
Communication, 2000.
19 Sull'argomento si veda: Seelye, H. N. e Seelye-James, A., Culture clash: Managing in a 
multicultural world, Lincolnwood, NTC Business Books, 1995.
20 Cfr: Hoecklin, L., Managing cultural differences: strategies for competitive advantage, 
London: Economist Intelligence Unit/Addison Wesley, 1995.
21 Ibidem.
11
benefici tangibili. 
In seguito molti altri scrittori si sono allineati su questa stessa concezione, ad 
esempio per John Viney il modo in cui la cultura viene gestita è forse il più 
importante elemento della competizione per la supremazia nel business22. 
Ulteriori  voci  a  sostegno  di  questa  tesi  sono  quelle  di  Schneider  e  Barsoux, 
ritenendo  che  l'obiettivo  della  politica  aziendale  non  debba  essere  la 
neutralizzazione  o  contenimento  delle  differenze  culturali,  bensì  il  loro 
sfruttamento23;  troviamo infine anche Dupriez e Simons,  la cui tesi  era:  “The 
firms which are able to draw on the diverse experience of their multicultural  
workforce  enjoy  a  wider  and  more  open  platform  for  addressing  difficult  
problems in a critical spirit”24.
Da quanto esaminato finora,  appare che tutti  gli  Autori  considerino la cultura 
come una componente complessa per il management; coloro che la trattano come 
un fattore con impatto negativo sulle operazioni internazionali sottolineano che 
questa influenza deve essere anticipata, controllata o limitata; coloro invece che 
affermano  che  essa  sia  una  fonte  di  vantaggio  competitivo  enfatizzano  la 
necessità di creare sinergie dalla diversità internazionale e intra-nazionale.
In ogni  caso il  riconoscimento che in  un contesto di  international  business  il 
fattore culturale crei sfide e problemi di difficile gestione per le imprese ed il loro 
management ha dato vita ad una sotto-disciplina del management internazionale, 
chiamata “cross-cultural management”.
 
22 Si consulti: Viney, J., The culture wars: How American and Japanese business have  
outperformed Europe's and why the future will be different, London: Capstone, 1997. 
23 Si consideri:  Schneider, S., Barsoux, J. L., Managing across cultures, London: Prentice Hall, 
1997.
24 Cfr: Dupriez, P., Simons, S., La résistance culturelle: Fondements, applications et  
implications du management interculturel, Brussels: De Boeck & Larcier, 2000.
12
1.2 Il Cross-cultural Management
“Cross-cultural management explains the behaviour of people in organizations  
around the world and shows people how to work in organizations with employees  
and client populations from many different cultures. Cross-cultural management  
describes  organizational  behaviour  within  countries  and  cultures;  compares  
organizational  behaviour  across  countries  and  cultures:  and,  pheraps  most  
important,  seeks  to  understand  and  improve  the  interaction  of  co-workers,  
managers, executives, clients, suppliers and alliance partners from countries and  
cultures around the world”25.
La precedente definizione è attribuibile a Nancy Adler e si ritiene essere una 
delle più esaustive attualmente esistenti. 
Adler  sottolinea dunque che lo  scopo principale  della  disciplina sia  quello  di 
mostrare  come lavorare  in  aziende che  devono confrontarsi  con dipendenti  e 
clienti  provenienti  da  differenti  culture,  imparando  a  gestire  e  migliorare  le 
interazioni tra i vari soggetti legati all'impresa.
L'importanza del cross-cultural management è ormai evidente in un mondo ove i 
mercati si ampliano e diversificano, facendo proliferare le relazioni commerciali 
con aziende straniere, le quali possono appartenere a paesi inseriti in una cultura 
radicalmente dissimile dalla nostra. 
É palese come anche le forme di cooperazione tra imprese di distinte nazioni 
siano  in  costante  aumento.  Fusioni,  rilevamenti,  partnership  ed  alleanze 
strategiche  devono  essere  tutte  analizzate  in  termini  culturali,  non  solo  per 
determinare quali benefici possano essere ottenuti ma anche per scoprire quali 
siano le difficoltà che si possono incontrare quando le aziende lavorano insieme.
Infatti,  i  soggetti  che  intrattengono  rapporti  economici  su  scala  globale  si 
dovranno  confrontare  con  individui  appartenenti  ad  un  diverso  contesto  e 
linguaggio, perciò sarà assolutamente necessario conoscere al meglio la cultura 
25 Cfr: Adler N. J., International dimensions of organizational behaviour (4th edition), 
Cincinnati, OH, South-Western College Publishing, 2002.
13
con cui essi hanno a che fare per creare un'ottima sinergia ed evitare pericolosi 
conflitti od incomprensioni. 
Diventa di conseguenza fondamentale intraprendere,  come punto di inizio per 
un'azienda che voglia adottare  l'ottica cross-cultural, una corretta comunicazione 
interculturale, la quale dovrà puntare a:
• decidere quali siano i modelli comunicativi e culturali da accettare e quali da 
rifiutare, a seconda delle situazioni;
• evitare che il divario culturale sia causa di conflitti non voluti;
•  stimolare l'interesse verso soluzioni  differenti  dalle  proprie  ed insegnarne il 
rispetto26.
Non è  comunque da sottovalutare la  rilevanza del  cross-cultural  management 
persino su scala nazionale o regionale, in quanto nei mercati locali si possono 
trovare sempre più dipendenti e collaboratori di cittadinanza e cultura differente, 
le cui interazioni vanno gestite con attenzione.
Come conseguenza di ciò che è stato finora considerato, il tema cross-culturale 
ha  iniziato  ad  esser  sempre  più  trattato  all'interno  delle  organizzazioni,  che 
istituiscono ricerche, riunioni e corsi sull'argomento. Infatti le imprese, poiché 
spesso caratterizzate da una forte eterogeneità culturale al loro interno, vanno 
considerate come punto di partenza per l'apprendimento interculturale.  Lo stesso 
management  delle  multinazionali,  che  ovviamente  avrà  una  costituzione  di 
stampo  interculturale,  dovrà  perciò  rendersi  conto  che  i  propri  valori  e 
comportamenti non potranno essere adottati universalmente, ovvero dovrà evitare 
di agire in ottica etnocentrica.
Per etnocentrismo si intende la propensione a credere che la categoria culturale a 
cui si appartiene sia superiore ed al centro di tutto, di conseguenza i caratteri ed i 
valori degli altri verranno misurati in relazione ai propri27.
Coloro che utilizzano un approccio etnocentrico tenderanno dunque a pensare 
che ciò che fanno se funziona e va bene nel proprio paese, andrà bene anche per 
26 Su questo argomento si veda:  Arrigo E., Codignola F., Op. Cit., 2006.
27 Fonte: www.it.wikipedia.org
14
gli altri; questa filosofia però, in particolare in campo aziendale internazionale, 
non può che portare a risultati disastrosi28.
Al  contrario  l'adozione  di  una  prospettiva  interculturale  non  comporta 
l'abbandono dei propri  valori  ma vuol dire comprendere gli  altri,  rispettare le 
differenze e tollerarle, ed infine confrontare i diversi modelli culturali.
É  ovvio  però  che  l'ambito  cross-cultural  sia  tuttora  aperto  a  notevoli 
contraddizioni,  sia  da  un  punto  di  vista  teorico  e  strategico  che  da  quello 
operativo29. 
Ciononostante l'approfondita analisi di questa tematica da parte delle aziende che 
operano in mercati globali non può che portare ad un valore aggiunto in termini 
competitivi.
Gli effetti ottenibili sono infatti numerosi e preziosi: l'azienda potrebbe riuscire 
ad eliminare i conflitti al proprio interno ed aumentare la soddisfazione dei propri 
dipendenti,  ottenendo  anche  conoscenze  ed  esperienze  utili  dal  proprio  staff; 
potrebbe poi aver successo nella costituzione di buoni rapporti con operatori e 
clienti esteri, sfruttando opportunità che prima erano impossibili o pericolose da 
cogliere e che ora possono essere gestite al meglio evitando il rischio di condurre 
operazioni commerciali fallimentari.
Ci sono però molte imprese che non si sono ancora rese conto dell'importanza 
della questione e non sono pronte ad integrare il concetto di intercultura nella 
loro  routine  lavorativa,  ovvero  il  management  non è  in  grado di  ricoprire  la 
funzione di intermediario culturale tra gli individui facenti parte del personale, 
oppure tra essi e gli altri operatori economici. 
Il  rischio  in  questi  casi  è  che  i  dipendenti  vengano  considerati  in  modo 
indifferenziato,  sottovalutando così  l'importanza  che  le  loro  relazioni  possano 
28 Ad esempio la ditta di spedizioni Federal Express al suo ingresso ingresso sul mercato 
europeo ha rivelato le proprie tendenze etnocentriche: tutti gli opuscoli, il materiale 
promozionale e le bolle di sortita erano infatti in americano; per mantenere poi i tempi di 
arrivo costanti fu stabilito che i pacchi potessero essere ritirati fino alle 17, nonostante per 
molti europei l'orario di lavoro si protragga normalmente oltre quell'ora. La Federal Express 
ha quindi dato per scontato che lo stile di vita e l'orario lavorativo in Europa fossero gli stessi 
degli Stati Uniti: non sorprende che questa presupposizione erronea sia risultata un fallimento.
29 Si veda: Arrigo E., Codignola F., Op. Cit., 2006.
15
avere ed i conflitti che possano venire alla luce30.
Per quanto riguarda la letteratura accademica incentrata sul tema cross-cultural 
prima dell'opera di Adler, si può notare una sostanziale mancanza di materiale.
La causa di ciò va ricercata nel fatto che, come sostenuto da Usunier nel 1998, i 
costrutti teorici esistenti sviluppati nel contesto domestico, in particolare negli 
Stati Uniti, venivano troppo spesso applicati in altri paesi e contesti31. Questo non 
solo sottolinea il problema dell'etnocentrismo, ma evidenzia anche la tendenza 
americana all'universalismo, che voleva vedere il mondo come un'entità uniforme 
e generalizzabile32. 
Un'altra questione presa in considerazione da Bartholomew e Adler33 alla fine del 
secolo nasce dall'analisi delle opere ed articoli esistenti fino ad allora; gli Autori 
evidenziano la ridotta percentuale di lavori (il 9,3%) in cui il tema cross-culturale 
viene trattato in ottica aziendale.  
Numerosi  scrittori  in  effetti  utilizzano  considerazioni  e  conclusioni  di  Autori 
risalenti a molti anni prima come basi per lo sviluppo delle proprie teorie. Infatti, 
solo  per  citarne  alcuni,  i  riferimenti  ad  opere  del  livello  di  Culture's  
consequences di Hofstede, od il concetto di cultura ad alto o basso contesto di E. 
T. Hall34, sono largamente presenti nell'odierna letteratura cross-culturale. 
Non tutti però pensano che le elaborazioni ed i risultati tratti da ponderazioni e 
ricerche  effettuate  trenta  o  più  anni  fa  siano  ancora  valide  ed  adattabili  al 
contesto  moderno,  in  quanto  il  mondo  economico  si  evolve  e  le  sue 
caratteristiche sono in continuo cambiamento.
Così  nel  2000  Segalla,  Fischer  e  Sandner  hanno  criticato  la  lentezza  della 
produzione di rinnovati costrutti teorici in grado di dare utili informazioni per 
30 Su questi argomenti si è fatto riferimento a: Arrigo, E., Codignola, F., Op. Cit., 2006.
31 Si consideri: Usunier, J. C., International and cross-cultural management reasearch, London, 
Sage Publications, 1998.
32 Cfr: Hampden-Turner, C., Trompenaars, F., The seven cultures of capitalism: Value systems  
for creating wealth in the United States, Britain, Japan, Germany, France, Sweden and  
Netherlands, New York, Currency Doubleday, 1993.
33 Si veda: Bartholomew, S., Adler, N., 1996, Building networks and crossing borders: the  
dynamics of knowledge generation in a transnational world. In: Joynt e Wasner (1996).
34 Di questo si tratterà nello specifico all'interno del Capitolo 3.
16