9
nei modi di manifestazione e nelle soluzioni adottate per il loro
fronteggiamento.
Data la loro diffusione, dunque, possiamo sostenere che l’indagine sui
fenomeni di crisi è di particolare attualità, soprattutto nel nostro Paese, visto
che diversi gruppi industriali di notevole importanza, quali il gruppo Fiat,
Cirio, e Parmalat, ne sono ancora coinvolti.
In sostanza questo lavoro mette in evidenza il concetto, la natura e le
caratteristiche della crisi; l’evoluzione dell’approccio al problema; le cause
dalle quali si sviluppa lo stato patologico, e soprattutto gli strumenti di
diagnosi dello stato di salute come pure quelli di prevenzione della crisi.
Sulla base di tali presupposti, nel primo capitolo si effettua un’analisi di
quelle che sono le condizioni di normale operatività dell’azienda, e quindi si
analizzano gli equilibri gestionali, in quanto essa è un «istituto economico
destinato a perdurare nel tempo», con finalità che non si esauriscono su di un
piano meramente economico; tale istituto appare profondamente inserito in
un’ampia realtà ambientale piuttosto dinamica e, a volte, turbolenta, capace di
imporre vincoli o inaspettate opportunità di crescita e di sviluppo.
Dal contrasto ineliminabile fra una tendenziale rigidità delle strutture
operative ed organizzative d’impresa e la variabilità ambientale si origina il
rischio, elemento connaturato all’attività imprenditoriale: l’impresa, pertanto,
si configura quale entità perennemente turbata che tende al raggiungimento di
un equilibrio mai statico, ma bensì sempre dinamico e mobile.
Nel corso del secondo capitolo si introduce il discorso sul fenomeno della
crisi, prendendo in considerazione l’evoluzione dell’orientamento al problema,
evidenziando il confronto tra due differenti approcci: e cioè, tra l’approccio
che considera la crisi come un fenomeno «patologico» dell’impresa, e quindi,
come fase terminale della vita dell’impresa in presenza di manifeste situazioni
di disfunzioni sulle quali non si è in grado di intervenire; e l’approccio che
sviluppa un concetto più ampio, che non esamina solo le sue manifestazioni
evidenti (disgregazioni del sistema, insolvenza), ma anche le sue origini fino a
10
concepire la crisi come fenomeno «fisiologico» dell’impresa, e quindi come
problema quotidiano delle aziende.
Nel terzo capitolo si effettua un’analisi delle cause dalle quali ha inizio la
crisi d’impresa, e malgrado la difficoltà insita in tale processo di analisi,
dovuta al fatto che la maggior parte degli studi condotti sull’argomento si
basano sull’analisi di specifici casi aziendali, è stata individuata una
classificazione delle cause con riferimento sia all’origine dei fattori che
determinano la crisi, e sia all’individuazione delle responsabilità.
Pertanto, si è proceduto alla distinzione tra cause interne (legate ad errori
di natura strategica, organizzativa e con la programmazione e il controllo
aziendale, all’incapacità e all’incompetenza del management) ed esterne
(legate a fatti esterni incontrollabili di tipo congiunturale), e tra cause
soggettive (attribuibili alla responsabilità del management aziendale, per scelte
di loro competenza rivelatesi sbagliate, ovvero per trascuratezza, per
incompetenza a ricoprire certi ruoli, o per cattivo uso delle risorse a
disposizione) ed oggettive (sono quelle non controllabili, in quanto per loro
natura esulano dalla responsabilità di qualsiasi soggetto dell’azienda) .
Strettamente collegato al capitolo terzo è il capitolo quarto che analizza i
processi di prevenzione, indicando i principali fattori di efficacia di un buon
sistema di prevenzione.
Il sistema di prevenzione delle crisi a cui si fa riferimento e del quale
l’impresa deve dotarsi è volto all’individuazione di quei fattori denominati
critici della gestione aziendale (cioè i fattori di successo della formula
imprenditoriale, i punti di forza e di debolezza), all’identificazione delle
variabili ambientali ed interne aziendali che possono influenzare i fattori
critici, nonché la determinazione delle relazioni di causa-effetto fra le
variabili ambientali ed interne, in maniera che una variazione nei primi possa,
con la massima tempestività, innescare un sistema di allarme che consenta di
intervenire opportunamente.
11
Il capitolo quarto si conclude approfondendo la gestione della crisi
attraverso un processo secondo il quale si procede all’individuazione del
profilo del rischio del settore di attività aziendale, la determinazione della
flessibilità aziendale, la valutazione del profilo di rischio dell’impresa e la
definizione delle misure per fronteggiare il cambiamento.
Nel quinto capitolo, si effettua un’analisi sulle metodologie di previsione
e diagnosi di uno stato di crisi aziendale, passando dall’individuazione dei
metodi tradizionali basati sugli indici di bilancio fino ad arrivare ai metodi
predittivi.
In particolare la trattazione di questo capitolo inizia con l’identificazione e
la spiegazione degli indici di bilancio più significativi, attraverso i quali si
perviene al riconoscimento dello stato di salute dell’impresa, nonché alla
previsione di un eventuale stato di crisi. Infatti, diversi autori, Fitz Patrik,
Ramster e Foster, Beaver, Ruozi, hanno dimostrato, con l’applicazione
dell’analisi univariata, che dall’interpretazione di diversi quozienti di bilancio
è possibile formulare ipotesi sull’andamento futuro di un’impresa.
Sulla base dei quozienti ritenuti più significativi nella previsione delle
insolvenze sono stati utilmente integrati in modelli più complessi, vale a dire i
modelli di previsione delle insolvenze, suddividendoli in modelli di tipo
quantitativo (fondati su considerazione quantitativo - matematiche) e di tipo
qualitativo (fondati su considerazioni più specificatamente qualitative).
Il capitolo quinto, inoltre, effettua un analisi degli strumenti del controllo
di gestione, impiegati per l’accertamento delle inefficienza, delle crisi di
capacità produttiva, per l’accertamento delle crisi da costi di struttura e così
via.
Il capitolo si conclude con la considerazione sull’impiego di tecniche di
simulazione, come il metodo degli scenari e l’analisi di vulnerabilità per una
valutazione dell’impatto che ogni minaccia può avere sul sistema aziendale.
12
Per la stesura del presente lavoro, desidero ringraziare il chiar.mo
prof. Lucio Potito per avermi dato la possibilità di trattare un tema di notevole
rilevanza, di attualità e di grande interesse, ed inoltre, il prof. Giuseppe
Sannino per avermi offerto preziosi suggerimenti e paziente supporto.
Desidero, infine, rivolgere un personalissimo ringraziamento a parenti e
amici, cui sarò sempre riconoscente, che mi hanno sostenuto durante tutto
questo periodo, in particolare i miei genitori e mio fratello che, con grandi
sacrifici, mi hanno aiutato nei momenti più difficili della mia vita.
GIUSEPPE ANTONELLI
13
CAPITOLO PRIMO
CONDIZIONI DI EQUILIBRIO E
DISFUNZIONI DEL SISTEMA AZIENDALE
SOMMARIO: 1.1. Introduzione: caratteri identificativi del sistema azienda. - 1.2. Le componenti
elementari del sistema azienda. - 1.3. Le condizioni prospettiche di equilibrio dell’impresa: 1.3.1.
L’equilibrio economico dell’impresa; 1.3.2. L’equilibrio finanziario dell’impresa; 1.3.3. L’equilibrio
patrimoniale dell’impresa. - 1.4. L’osf di «lungo periodo» come condizione di sopravvivenza
dell’impresa. - 1.5. L’alternanza di fasi positive e negative nella vita delle imprese. - 1.6. Il
deterioramento interno: i sintomi di decadenza. - 1.7. Il deterioramento interno: le disfunzioni
aziendali. - 1.8. Il deterioramento interno: i quattro possibili stadi del percorso di crisi.
1.1. INTRODUZIONE: CARATTERI IDENTIFICATIVI DEL SISTEMA AZIENDA.
Nell’introdurre la presente trattazione, è opportuno iniziare col definire
l’oggetto a cui si farà riferimento, ossia all’istituto «azienda» 1.
Numerose sono le definizioni di azienda che la dottrina italiana ha
proposto nel corso del tempo, alcune di poco dissimili fra loro, altre
segnatamente diverse; la motivazione principale va ricercata, senza dubbio,
nei mutamenti profondi che il tessuto socio-economico ha subito nel tempo in
relazione al progresso scientifico e tecnologico, al susseguirsi di eventi politici
e bellici, alla crescita dei rapporti culturali e commerciali.
Riprendendo l’enunciazione elaborata da Egidio Giannessi l’azienda è
definita come «un’unita elementare dell’ordine-economico generale, dotata di
vita propria e riflessa, costituita da un sistema di operazioni, promanante dalla
1
E’ bene notare che nel corso della trattazione i termini di «azienda» e di «impresa» verranno
utilizzati indistintamente, in quanto gli aziendalisti considerano l’impresa come una particolare
azienda che scambia i propri outputs sul mercato.
14
combinazione di particolari fattori e dalla composizione di forze interne ed
esterne, nel quale i fenomeni della produzione, della distribuzione e del
consumo vengono predisposti per il conseguimento di un determinato
equilibrio economico, a valere nel tempo, suscettibile di offrire una
remunerazione adeguata ai fattori utilizzati ed un compenso proporzionale ai
risultati raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l'attività si
svolge»2.
Questa autorevole e completa enunciazione, non rappresenta, come
abbiamo appena ricordato, l’unica definizione di «azienda» presente negli
studi di economia aziendale3.
Detto ciò, possiamo passare all’individuazione dei caratteri principali del
sistema azienda, che sono:
2
E. GIANNESSI, Le aziende di produzione originarie, Ed. Cursi, Pisa, 1960.
3
Infatti, nella letteratura economica-aziendale possiamo individuare altre nozione di “azienda”
elaborate da insigni studiosi di Ragioneria e di Economia Aziendale. FABIO BESTA, il primo grande
studioso di Ragioneria, la definisce in questo modo: «L’azienda è la somma dei fenomeni, o negozi, o
rapporti da amministrare relativi a un cumulo di capitali che formi un tutto a sé, o a una persona
singola, o a una famiglia, o a una unione qualsivoglia, od anche soltanto una classe distinta di quei
fenomeni, negozi o rapporti…». La definizione del Besta (F. BESTA, in Ragioneria I, 1875), si
incentra essenzialmente sul punto che l’azienda risulta essere un insieme di operazioni relative a un
dato patrimonio, ma non ne coglie l’aspetto dinamico e i legami di coordinazione organica.
GINO ZAPPA elabora due concezioni di azienda, la prima: «L’azienda è una coordinazione economica
in atto, istituita e retta per il soddisfacimento dei bisogni umani», (G. ZAPPA, in Tendenze nuove negli
studi di ragioneria, Milano Istituto Editoriale scientifico, 1927); e la seconda: «L’azienda è un istituto
economico destinato a perdurare che, per il soddisfacimento dei bisogni umani, ordina e svolge in
continua coordinazione la produzione, o il procacciamento e il consumo della ricchezza», (G. ZAPPA,
in Le produzioni nell’economia delle imprese, Tomo I, Milano, Giuffrè, 1962). Nella prima
definizione lo Zappa, che fu allievo di Besta, coglie l’azienda nel suo aspetto dinamico considerandola
un complesso sistematico di operazioni, fra loro connesse e costituite in unità nel tempo e nello
spazio; nella seconda definizione, più ampia, egli pone in rilievo la vocazione dell’azienda a durare
nel tempo, nonostante il mutare delle persone e delle condizioni interne ed esterne in cui essa si trova
ad operare.
PIETRO ONIDA definisce l’azienda «un complesso economico posto in essere e operante
sistematicamente per il soddisfacimento in modo diretto o indiretto dei bisogni umani», (P. ONIDA, in
Le discipline economico-aziendali, Giuffrè, Milano, 1951).
Secondo ALDO AMADUZZI, l’azienda è «un sistema di forze economiche che sviluppa, nell’ambiente
di cui è parte complementare, un processo di produzione, o di scambio, o di produzione e di consumo
insieme, a favore del soggetto economico ed altresì degli individui che vi cooperano», (A. AMADUZZI,
L’azienda, Utet, Torino, 1969).
DOMENICO AMODEO concepisce l’azienda «come un istituto unitario e duraturo, costituito da un
complesso di persone e di beni economici diretto al soddisfacimento dei bisogni umani, il quale in
vista di tale fine svolge processi di acquisizione, di produzione e di consumo», (D. AMODEO,
Ragioneria Generale delle imprese, Giannini, Napoli, 1965).
15
1) sistema aperto, in quanto interagisce con l’ambiente esterno,
subendone sollecitazioni e perturbazioni che si riflettono sul proprio equilibrio
interno;
2) sistema complesso, essendo formato da numerosi elementi in
reciproca ed inscindibile correlazione multipla;
3) sistema dinamico, da intendersi in continuo divenire ed in
constante ricambio dei suoi elementi compositivi;
4) sistema probabilistico, per l’operare in condizioni di rischio e
d’incertezza, anche in conseguenza, oltreché dell’imprevedibile ambiente
esterno, soprattutto del comportamento umano;
5) sistema cibernetico, essendo istituito e retto dall’uomo, per il
raggiungimento di determinati fini4;
6) sistema ad autoregolazione, in quanto dotato di meccanismi in
grado di riportare il sistema in equilibrio a fronte di sollecitazioni e
perturbazioni esterne;
7) sistema socio-tecnico, risultante dalla combinazione di elementi di
diversa natura: fondamentalmente l’uomo e i mezzi di produzione con la
tecnologia in essi incorporata.
Come avremo modo di osservare più avanti, ciascuno di questi attributi
può essere rivelatore di situazioni di successo, ovvero di crisi; poiché lo stato
di crisi è per lo più la risultante di una sfavorevole combinazione di diverse
concause, l’esame completo di questi vari aspetti caratterizzanti il sistema
aziendale consente di impostare una diagnosi valida e completa.
4
Il Bertini definisce l’azienda come un sistema cibernetico imperfetto, (U. BERTINI , L’impresa come
sistema cibernetico, in AA. VV., Studi di ragioneria, organizzazione e tecnica economica, Scritti in
onore del Prof. A. RIPARBELLI , vol. I, Cursi, Pisa, 1975).
16
1.2. LE COMPONENTI ELEMENT ARI DEL SISTEMA AZIENDA.
L’azienda intesa come «sistema complesso» dimostra che essa si presenta
come una struttura composita, costituita da più componenti elementari
collegate e regolate da nessi e leggi comuni.
Tali componenti elementari5 possono individuarsi nei tre sottosistemi nel
quale si articola il sistema azienda, vale a dire il sottosistema degli obiettivi, il
sottosistema delle scelte e, infine, il sottosistema delle azioni6, si veda la
figura 1.1.
In particolare il sottosistema degli obiettivi comprende gli obiettivi
strategici posti dal vertice aziendale. Tali obiettivi derivano dalla vasta gamma
di bisogni dei vari soggetti che, direttamente o indirettamente, si riconnettono
all’azienda7.
La scelta degli obiettivi strategici dell’impresa è connessa al
perseguimento della ragione d’essere della stessa, in quanto questi ne
costituiscono il programma operativo in base al quale indirizzare e sviluppare
l’attività della gestione.
5
La dottrina ha proposto diverse configurazioni dell’articolazione dell’azienda in subsistemi.
L’Amaduzzi, a tal proposito, individua, all’interno dei sistemi aziendali, tre sottosistemi, (A.
AMADUZZI, Il sistema aziendale ed i suoi sottosistemi , in RIREA, n. 1/1972):
a) Decisionale;
b) Organizzativo;
c) Informativo.
Cfr. E. CAVALIERI (a cura di), Appunti di economia aziendale, vol. II: Aree funzionali e governo
aziendale, Kappa, Roma, 1995; U. BERTINI, Il sistema d’azienda. Schema d’analisi, Opera
Universitaria, Pisa, 1977; R. FERRARSI FRANCESCHI, L’indagine Metodologica in economia aziendale,
Giuffrè, Milano, 1979; F RANALLI, Il sistema aziendale: aspetti costitutivi ed evolutivi, in E.
CAVALIERI (a cura di), Appunti di economia aziendale, vol. II: Aree funzionali e governo aziendale,
Kappa, Roma, 1995.
6
C. VERGARA, Disfunzioni e crisi d’impresa, Giuffrè, Milano, 1988.
7
L’azienda nel suo complesso costituisce un punto di polarizzazione di interessi e di obiettivi. Infatti,
nell’azienda vi è una convergenza di interessi provenienti da diversi soggetti: soggetto economico,
finanziatori, lavoratori, consumatori, erario, in generale la vasta categoria dei cosiddetti
«stakeholders».
17
Inoltre, è possibile individuare una classificazione sommaria, configurata
da tre fondamentali ambiti, strettamente correlati, relativamente ai «bisogni»
ai quali l’azienda è chiamata a sopperire. Si tratta di bisogni connessi alle
aspettative dei «partecipanti», alla «redditività gestionale» e quelli connessi al
«soddisfacimento della domanda di beni o servizi».
Queste tre tipologie di bisogni corrispondono a tre dimensioni istituzionali
del finalismo di qualsiasi impresa e tra loro correlati: cioè quella
«competitiva», quella «sociale» e quella «reddituale»8; non è, infatti, possibile
intervenire su uno degli aspetti considerati senza che ciò si ripercuota in
qualche misura sugli altri.
Elevati obiettivi reddituali da raggiungere, ad esempio, a scapito di quelli
sociali (bassi livelli retributivi, condizioni di lavoro disagiate e insicure,
processi produttivi ad elevato inquinamento, ecc.) o competitivi (alti prezzi,
qualità scadente dei prodotti, ecc.) non possono consentire all’azienda un
8
A queste tre dimensioni istituzionali del finalismo d’ impresa, il Coda ne aggiunge una quarta, quella
dei fini e delle aspirazioni individuali degli attori-chiave dell’impresa, che tipicamente sono gli
esponenti di maggior spicco della proprietà e del management.
FIGURA 1.1 – Le componenti del sistema aziendale.
SISTEMA AZIENDALE
SOTTOSISTEMA
DEGLI OBIETTIVI
SOTTOSISTEMA
DELLE SCELTE
SOTTOSISTEMA
DELLE AZIONI
18
duraturo sviluppo; così come obiettivi sociali ambiziosi (creazione di posti di
lavoro, alte retribuzioni, elevata attenzione alle richieste provenienti dalla
comunità sociale in cui l’azienda opera, ecc.) da raggiungere a scapito della
efficacia competitiva e di quella reddituale, non possono a lungo termine
consentire il perdurare della vita aziendale9.
Occorre, pertanto, nel fissare gli obiettivi, che le tre dimensioni suddette
vengano considerate in maniera integrata e non singolarmente, allo scopo di
individuare una «formula imprenditoriale» in cui economicità, competitività, e
attenzione ai partecipanti si rafforzino vicendevolmente10.
Per quel che riguarda il sottosistema delle scelte, va detto che esso
annovera tutte le scelte effettuate sulle varie vie possibili per raggiungere gli
obiettivi strategici.
Si tratta, quindi, in rapporto alle classi di obiettivi sopra menzionati, di
scelte relative alle possibili politiche competitive, inerenti ai prodotti, ai
mercati, alle tecnologie; di scelte connesse al posizionamento socio-culturale
dell’azienda rispetto all’ambiente; di scelte di tipo economico, finanziario,
patrimoniale, ecc.
Le scelte, come per la definizione degli obiettivi, necessitano di reciproca
coordinazione; anch’esse, inoltre, risentono di una variegata serie di influenze.
Le prime scaturiscono dal sistema degli obiettivi, nel perseguimento dei
quali le scelte costituiscono il primo passo operativo e nei confronti dei quali
si instaurano fondamentali nessi di coerenza.
Altre influenze derivano dalla reciprocità stessa: scelte di un certo tipo
nell’ambito delle politiche reddituali comportano necessariamente, ad
esempio, un restringimento nello spettro delle alternative possibili nell’ambito
delle politiche competitive e di posizionamento sociale; così come lo stesso
avviene cambiando l’ordine delle variabili.
9
V. CODA, L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino, 1995.
10
Le dimensioni del finalismo aziendale saranno riprese nel capitolo successivo paragrafo 2.4.
19
Ulteriori influenze derivano da quello ambientale: alcuni vincoli sono
diretti (norme di legge, tendenze del mercato monetario e finanziario,
situazione competitiva, congiuntura economica, stato della tecnologia
produttiva nel settore, ecc.), altri di tipo indiretto (psicologico, culturale, ecc.).
In ultimo analizziamo il sottosistema delle azioni, il quale racchiude tutto
ciò che comporta la fase di attuazione delle scelte strategiche effettuate.
L’attuazione delle scelte strategiche comporta una serie di operazioni
ordinate ed indirizzate in base agli obiettivi.
Tali operazioni possono essere distinte in due grandi categorie:
a) operazioni relative alla formazione di strutture;
b) operazioni concernenti all’attivazione di queste e, cioè, ai
processi di funzionamento delle strutture.
Di conseguenza si individueranno altri due elementi del sottosistema delle
azioni:
- il sistema delle strutture, il quale annovera le strutture che si
realizzano nella fase di concreta attuazione dei progetti. Si tratterà non solo di
strutture di tipo materiale (ad esempio, tecnico-produttive, commerciali,
patrimoniale, finanziarie, ecc.), ma anche di tipo personale (organizzative) ed
immateriale (procedure, sistemi di controllo, rapporti interpersonali, rapporti
con clienti, fornitori, altri enti, ecc.);
- il sistema dei processi, comprende flussi di svariatissimo genere, sia
materiali che immateriali, legati da strettissime interconnessioni, flussi di
prodotti, di entrate ed uscite finanziarie, di costi e ricavi, di informazioni, di
elementi del personale, di risultati in genere, ecc.
Riassumendo in termini generali quanto esposto, possiamo affermare che
dal sistema degli obiettivi aziendali si determinano le scelte strategiche e
20
queste ultime definiscono le azioni da compiere; fra queste, l’individuazione
di obiettivi operativi incide sulle relative scelte, le scelte operative relative alle
strutture influenzano i processi e questi a loro volta influenzano i flussi.
E’ necessario ancora aggiungere che l’azienda, per il fatto di essere anche
un sistema aperto, non vive isolata, e perciò si inserisce in un ben definito
universo, in un ambiente concreto che la circonda e con il quale intreccia
complesse relazioni 11: da esso riceve una serie di «inputs» (fattori produttivi,
norme di legge, rapporti sociali, valori culturali, morali, ecc.) e ad esso
restituisce una vasta gamma di «outputs» (prodotti, servizi, reddito, ecc.),
figura 1.2.
E’ anche vero che, da un lato, l’ambiente influisce in profondità sulla vita
dell’impresa presentandosi come una fonte di vincoli, opportunità e minacce al
11
Per un’approfondita analisi delle relazioni fra impresa ed ambiente, si veda: V. CODA,
L’orientamento strategico di fondo, Utet, Torino, 1995; e G. FERRERO, Impresa e management,
Giuffrè, Milano, 1987.
FIGURA 1.2 – Sistema di relazioni interne ed esterne.
S I S T E M A A M B I E N T A L E
SISTEMA AZIENDALE
SOTTOSISTEMA
DEGLI OBIETTIVI
SOTTOSISTEMA
DELLE SCELTE
SISTEMA DI RELAZIONI
ESTERNE
S
IS
T
EM
I DI RELAZIONI
IN
TER
N
E
SOTTOSISTEMA
DELLE AZIONI
STRUTTURE
PROCESSI
FLUSSI
21
suo operare; dall’altro lato, nell’ambiente l’impresa effettua le sue scelte e,
grazie ad esse, entra in contatto con certi clienti, fornitori, finanziatori,
prestatori di lavoro, ecc., e trova quindi nell’ambiente un suo specifico
inserimento.
Tali scelte possono essere improntate a logiche di adattamento ai
mutamenti ambientali oppure a logiche imprenditoriali così innovative che
contribuiscono alla creazione di un ambiente per certi aspetti «nuovo»12.
E’ evidente, quindi, come la variabilità dell’ambiente, ribaltandosi sulle
condizioni di vita dell’impresa, determina l’instabilità del suo equilibrio
tendenziale13.
1.3. LE CONDIZIONI PROSPETTICHE DI EQUILIBRIO DELL’IMPRESA.
L’azienda, nello svolgimento ininterrotto della sua gestione, persegue in
modo dinamico un tendenziale equilibrio prospettico, sul quale si basano le
sue possibilità di mantenimento in vita e di ulteriore sviluppo durevole.
Nella teoria generale dell’impresa la nozione di equilibrio14 del sistema
aziendale viene esaminata dal punto di vista finanziario, economico e
patrimoniale.
12
V. CODA, L’orientamento strategico di fondo, Utet, Torino, 1995. L’Autore scrive: «…i
comportamenti di tipo adattivo sono i più diversi, potendo andare da quelli dell’impresa che subisce
passivamente certi cambiamenti ambientali (comportamento passivo) a quelli di chi reagisce ad essi
per contrastarli o assecondarli (comportamento reattivo) o di chi cerca di anticiparli (comportamento
anticipatorio). Anche i comportamenti che innovano nell’ambiente sono i più vari, potendosi tradurre
in mutamenti radicali nelle regole del gioco competitivo all’interno di definiti settori, in una messa in
discussione dei confini tradizionali delimitanti lo “spazio operativo” di settori esistenti, nell’avvio di
settori nuovi, in nuovi tipi di rapporti con certi interlocutori sociali e cosi via».
13
I mutamenti derivanti, ad esempio, da cambiamenti delle norme vigenti, da situazioni di instabilità
politica, da modifiche delle tendenze sociali e demografiche, politiche fiscali e monetarie potranno
offrire al management nuove opportunità o minacce che si tradurranno a livello aziendale, in un
miglioramento o in un peggioramento delle perfomances.
14
V. PARETO che è il Maestro della teoria dell’equilibrio economico-sociale, definisce l’equilibrio
come «quello stato che si conserverebbe indefinitivamente se non sopravvenisse qualche
modificazione nelle condizioni sotto le quali è stato osservato». Però a tale nozione muove una critica
il Mayer che giustamente fa rilevare come qualunque stato, anche di squilibrio perciò, si mantiene
finché non si modificano le condizioni che lo avevano determinato. L’indiscusso teorico delle
condizioni prospettiche dell’azienda, Aldo Amaduzzi, sostiene che «forse la nozione di equilibrio, che
22
In prima approssimazione si può definire:
1. l’equilibrio economico si concretizza nell’attitudine dell’impresa a
conseguire un volume di ricavi in grado di coprire i costi sostenuti e
remunerare adeguatamente i fattori produttivi;
2. l’equilibrio finanziario inteso come la capacità dell’impresa di
soddisfare le sue esigenze finanziarie e di adempiere regolarmente ai
pagamenti;
3. l’equilibrio patrimoniale come la condizione di «surplus» delle
attività rispetto al totale delle passività.
La sopravvivenza dell’azienda richiede come condizione inderogabile la
capacità di raggiungere e di mantenere nel tempo un soddisfacente equilibrio
economico poiché solo l’azienda che presenta una situazione nella quale i
ricavi sono tali da coprire nel medio-lungo termine tutti i costi, remunerando
adeguatamente il capitale, può essere in grado di sopportare più agevolmente
eventuali tensioni finanziarie, purché temporanee, rimanendo competitiva
rispetto ad altre aziende che dovessero aggiungere agli squilibri di natura
finanziaria, una scarsa o insufficiente redditività operativa 15.
Nel corso della sua vita un’azienda può trovarsi in equilibrio economico,
ma, contemporaneamente, non riuscire a raggiungere un equilibrio finanziario,
come può trovarsi nella situazione opposta.
Si può presentare anche il caso, fra le molte combinazioni possibili, di
un’azienda in precaria situazione economica e finanziaria, ma con una
nella sua generale espressione risponde ad uno stato di soddisfacimento di condizioni obiettive
(meccanicistiche od organicistiche) dell’attività del sistema o dell’organismo, può essere data nella
sua concretezza solo in riferimento specifico al sistema a cui si deve applicare».
15
R. CORTICELLI, in L’economicità dell’azienda nella continuità del tempo, in Saggi di economia
aziendale per Lino Azzimi, Giuffrè, Milano, 1987: «L’equilibrio durevole tra costi e ricavi, in
generale, tra le remunerazioni date ai portatori dei fattori della produzione e quelle ricevute dal
me rcato in connessione alla funzione in esso svolta, permette di mantenere una continuità di
convenienza all’impiego di capitali ed energie di lavoro nell’ambito aziendale, dà infatti la possibilità
di un opportuno rinnovo degli investimenti nel tempo, ne offre motivi, in altre parole, consente la
continuità di vita del sistema produttivo».
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