Corporate social responsibility e performance aziendale. Una verifica empirica

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Introduzione 
 
 
 
Per un’impresa oggigiorno le performance economico- 
finanziarie non bastano più: sempre più queste si fanno 
carico di tematiche sociali ed ambientali rilevanti. Da 
ciò è nato il tema della Corporate Social Responsibility, 
che negli anni ha assunto diversi nomi con diverse 
sfumature di significato. Sul tema vi sono circa 60 anni 
di letteratura, che col tempo si è evoluta, anche se ad 
oggi non si è arrivati ad un significato univoco del 
termine. 
In un mondo sempre più globale, in cui le informazioni 
viaggiano a velocità impressionanti, la reputazione delle 
imprese rappresenta “il” fattore fondamentale per 
sopravvivere nel contesto in cui operano. Ciò 
presuppone che vi sia un legame fondamentale 
impresa-ambiente, in grado anche di condizionare le 
azioni delle imprese nonché i suoi risultati economico-
finanziari. 
Il mio lavoro si articola in 3 capitoli: il primo spiega il 
contesto e la gestione delle Corporate Social 
Responsibility, citando alcuni dei più importanti 
contributi della letteratura; il secondo capitolo, per non 
rimanere in ambito astratto, fa alcuni esempi di CSR nei 
due paesi pionieri di tali pratiche: Regno Unito e Stati 
Uniti; nel terzo capitolo infine, vi è prima una review 
della letteratura sulla relazione tra Corporate Social e  
Financial Performance e poi vi è la parte puramente 
empirica da me elaborata, in cui indago su tale legame, 
tenendo conto delle assumptions e dei limiti della 
ricerca.
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Capitolo 1 
Il tema della CSR: origini e sviluppi 
 
 
 
1.1 Corporate social responsibility: overview 
 
Le legittimazione del business negli ultimi anni è scesa 
drasticamente, le imprese sono state accusate di essere 
responsabili di problemi sociali, economici ed ambientali 
e di prosperare a spese della collettività. A queste 
accuse le imprese hanno risposto diversamente: c’è chi 
ha continuato ad agire senza tener conto dell’ambiente 
attorno a sé, e c’è chi ha voluto approfondire le 
tematiche del contesto in cui opera. La presa di 
coscienza da parte delle imprese delle proprie 
responsabilità sociali nei confronti di una crescita 
sostenibile e coerente con lo sviluppo delle comunità in 
cui opera, si afferma nelle economie più 
industrializzate, già verso la metà degli anni ’50, 
quando da una crescita sfrenata, si passa alla 
cosiddetta economia di scarsità, in cui le imprese si 
espandono sui mercati internazionali e diventano 
sempre più concorrenziali. È in tale contesto che si 
sottolinea la rilevanza, per le scelte aziendali, non solo 
dei risultati economici, ma anche dei connessi effetti di 
natura sociale. L’impresa non è avulsa dal contesto 
sociale in cui opera, ma imprese e mercati diventano 
sempre più internazionali e vasti e vi è la necessità di 
contemperare interessi economici e sociali: da queste 
basi nasce e si sviluppa il concetto di Corporate Social 
Responsibility (d’ora in avanti CSR). Gli obiettivi sociali 
ed economici sono sempre stati visti in maniera distinta 
e spesso in competizione, ma ciò rappresenta una falsa 
dicotomia, dato che i mercati diventano sempre più 
globali e la competenza sempre più aperta e più 
“knowledge-based”. Ad esempio, l’istruzione è sempre 
stata vista come un problema sociale, estraneo 
all’impresa ma avere personale ben skillato con un 
buon livello di istruzione serve a migliorare la 
competitività dell’impresa. 
Per entrare nell’ottica della CSR, è necessario avere una 
prospettiva di medio-lungo termine, in cui obiettivi 
sociali ed economici siano complementari e non 
contrastanti. Sempre più la competitività delle imprese 
dipende da soft-skills che è necessario sviluppare se si 
vuole mantenere un vantaggio competitivo. È 
necessario dunque creare valore, attraverso tale
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approccio che contemperi i due interessi in ballo. “Sono 
i bisogni della società e non solo i bisogni economici 
convenzionali a definire i mercati” (Porter M. E. e 
Kramer M. R. 2011, pag.69). 
L’approccio verso la creazione di valore che si insegna 
ancora oggi nelle Business School, è basato su una 
visione di breve termine, che ha gradualmente perso di 
vista i bisogni dei consumatori e ignora le variabili che 
ne determinano il successo di lungo termine. Business e 
società sono contemplati come due forze contrapposte, 
per cui l’impresa che voglia fornire benefici economici 
alla società, deve sacrificare la propria performance 
economico-finanziaria. Così le imprese hanno ignorato 
le problematiche sociali e hanno delegato tale compito 
ai Governi e alle Organizzazioni Non Governative 
(ONG), che hanno posto in essere politiche che hanno 
bloccato la crescita, i cui risvolti sono stati la 
standardizzazione, la competizione sul prezzo, la scarsa 
innovazione, la crescita organica lenta e l’assenza di un 
chiaro vantaggio competitivo (Porter M. E. e Kramer M. 
R. 2011). Per anni si è creduto che vi fosse un trade-off 
tra efficienza economica e progresso sociale, 
convinzione che è stata smentita non solo dalla 
letteratura sulla CSR, ma anche da numerose ricerche 
che contemplano una relazione positiva (altre volte 
neutrale o negativa) tra pratiche di CSR e performance 
economico-finanziarie (tale relazione rappresenta infatti 
il cuore di questo lavoro). 
Finora la visione ristretta del capitalismo, ha impedito 
alle imprese di occuparsi o quanto meno di prendere 
coscienza dei problemi sociali, ma è bene ribadire che 
“Il capitalismo è  un mezzo ineguagliabile per 
soddisfare i bisogni umani, migliorare l’efficienza, 
creare posti di lavoro e costruire ricchezza.” (Porter M. 
E. e Kramer M. R., 2011, pag.69). Per originare una 
nuova ondata di innovazione e crescita è necessario 
ridisegnare il capitalismo e soprattutto l’approccio tra 
questo e la società.  
In un mondo ormai incentrato sui concetti di offshoring, 
riduzioni salariali, riduzioni dei benefit, prende piede la 
consapevolezza che per una maggiore produttività dei 
dipendenti è necessario semplicemente “farli stare 
bene”, pensando agli effetti positivi di un salario 
dignitoso, di una maggiore sicurezza, della crescita 
professionale e della formazione –  la Johnson&Johnson 
ha implementato un programma che ha permesso ai 
suoi dipendenti di smettere di fumare: non solo due 
terzi sono riusciti a smettere, ma sono riusciti ad
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aumentare la loro presenza in azienda, dunque la loro 
produttività; i costi di tale iniziativa sono stati più che 
compensati dai risparmi in termini di assistenza 
sanitaria. 
L’obiettivo della CSR deve essere mirato a espandere la 
dotazione di valore economico e sociale, perché le 
imprese sono arrivate a riconoscere che i danni e i 
problemi sociali creano costi interni – si pensi allo 
spreco di energia o di materie prime o ai costi di 
addestramento del personale- e dunque tale maggiore 
consapevolezza dei problemi sociali può accrescere la 
produttività ed espandere i mercati.  
Per anni si sono trascurati i bisogni dei consumatori nei 
paesi in via si sviluppo, ignorando  che questi 
rappresentassero una nicchia molto profittevole in 
quanto hanno enormi bisogni da soddisfare: ad 
esempio i telefoni cellulari a basso prezzo che 
permettono l’accesso all’home banking stanno aiutando 
le popolazioni povere a risparmiare. 
Il successo delle imprese dipende dai cluster in cui 
queste hanno scelto di collocarsi; un cluster include non 
solo le imprese ma anche enti accademici, associazioni 
imprenditoriali; le imprese sfruttano gli asset pubblici di 
quella comunità, come ad esempio le infrastrutture, le 
scuole, le Università, l’acqua potabile, le leggi, gli 
standard di qualità e così via. Avere dei mercati 
trasparenti e corretti, migliora sensibilmente i ricavi e il 
potere di acquisto  dei cittadini, oltre a consentire ad 
un’impresa di assicurarsi forniture affidabili. Ciò 
consente di creare un circolo virtuoso, che ha effetti 
moltiplicatori perché creando lavoro, nascono nuove 
aziende ancillari e la domanda aumenta. Per poter fare 
ciò, è necessario individuare i punti di debolezza delle 
comunità e i maggiori vincoli allo sviluppo e l’impresa 
sulla base delle sue core-competences, deve agire al 
fine di esercitare un’influenza diretta insieme ad altri 
partner quali ONG, Enti Governativi ed altre imprese. 
 
 
 
1.2 Definire e capire la CSR 
 
Numerosi studiosi hanno cercato di dare una definizione 
univoca del concetto, ma le risposte in merito non sono 
ancora chiaramente definite. È possibile affermare che 
la CSR è un nuovo approccio strategico alle gestione 
d’impresa, basato su una visione relazionale della 
stessa. È, in sintesi, innovazione per la sostenibilità
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dell’azienda (corporate sustainability) e dello 
stakeholder network in cui questa è inserita. (Perrini F. 
e Tencati A. 2008, pag.3). 
I concetti racchiusi in tale definizione sono diversi, 
primo fra tutti la centralità delle relazioni come nuovo 
asset strategico, la pervasività dell’informazione, ormai 
a disposizione di chiunque, che porta inevitabilmente a 
un’interazione impresa-società. Tale interazione è 
valida ed applicabile sia per le Pmi, sia per le Big 
Corporation, le quali oggi più che mai, devono prestare 
attenzione alla reputazione, alle relazioni con gli 
stakeholders, in quanto la diffusione delle informazioni 
avviene su scala planetaria e quasi istantaneamente. 
Dunque la parola d’ordine è sostenibilità, per creare 
valore grazie alle relazioni: tutto ciò si estrinseca nella 
“stakeholder value”, la quale può assumere diverse 
forme: adeguata remunerazione per soci e azionisti; 
condizioni lavorative che mettano in risalto skills e 
capability di ognuno; solide relazioni con finanziatori e 
fornitori; corretto e responsabile pagamento delle 
imposte; cura dell’ambiente. (Perrini F. e Tencati A. 
2008, pag.5). 
La definizione Ue menziona che la CSR è “l’integrazione 
su base volontaria, da parte delle imprese, delle istanze 
sociali e ambientali nelle loro attività e nell’interazione 
con gli stakeholders” (Perrini F. e Tencati A. 2008, 
pag.6), che sulla base delle considerazioni svolte 
sinora, diviene un approccio strategico cruciale per il 
management aziendale. 
La CSR è dunque la nuova chiave del successo 
aziendale: la Commissione Europea nella 
Comunicazione del 2006 sottolinea che “le imprese, 
quali motore per la crescita economica, creazione di 
lavoro e innovazione, sono attori chiave per l’obiettivo 
di sustainable development. (…) L’Europa non ha solo 
bisogno di business ma di business socialmente 
responsabile, che prenda la sua parte di responsabilità 
negli affari europei” (Commissione delle Comunità 
Europee 2006, pag.3). Non più cost-based competition 
ma value-based competition, la quale mira a fare della 
conoscenza, dell’intelligenza e della creatività le 
componenti fondamentali per un successo duraturo. 
È bene chiarire che la CSR non è filantropia, in quanto 
non si riduce alla semplice beneficienza ma mira a 
contemperare interesse sociali ed economici; non è uno 
strumento a disposizione dell’impresa, ma deve essere 
intesa come un nuovo modo di intendere l’impresa e 
l’ambiente; non è un ambito delegabile a ONG o altri
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enti, ma ha valenza relazionale e collaborativa; va oltre 
la compliance normativa e rientra nell’ambito delle 
norme volontarie e non può essere vista solo come una 
“window dressing”, ma deve coinvolgere tutti gli ambiti 
e portare a un cambiamento radicale della cultura 
aziendale. Come recitano Post, Preston e Sachs (2002, 
pag.9): “the capacity of a firm to generate sustainable 
wealth over time, and hence its long-term value, is 
determined by its relationships with critical  
stakeholders”. 
La CSR induce a spostare l’attenzione da obiettivi di 
breve termine a obiettivi di lungo termine: avere una 
buona corporate governance, accompagnata da un 
ripensamento degli obiettivi di business e delle finalità 
dell’impresa, è fondamentale in quanto gli organi di 
governo sono il motore dell’impresa. (Perrini F. e 
Tencati A., 2008). 
Il concetto di creazione di valore ha assunto diverse 
concezioni, passando dallo “shareholder value 
approach” allo “stakeholder value approach”, ove per 
stakeholder si intende “colui che ha interesse 
nell’attività d’impresa”. Grazie a tale approccio, è 
possibile considerare non solo l’ambito economico ma 
anche gli ambiti sociale ed ambientale (la c.d. Triple 
Bottom Line). La Bottom line, nella terminologia 
anglosassone, è l’ultima riga del Conto Economico, la 
quale deve essere affiancata, come già affermato, agli 
ambiti sociale ed ambientale (Perrini F. e Tencati A., 
2008). L’impresa per il solo fatto che si stabilisce in un 
territorio, assume un ruolo cruciale all’interno 
dell’organizzazione e può trarre maggiori benefici se 
l’ambiente si evolve in maniera coerente con le sue 
aspettative. (Perrini F. e Tencati A., 2008). 
La creazione di valore economico, rappresenta un 
obiettivo più nobile e più evoluto rispetto alla 
massimizzazione del profitto, e necessita di solidi valori, 
in grado di integrare opportunità di crescita 
economiche, ambientali e sociali nelle loro pratiche e 
strategie; in particolare, bisogna considerare l’impatto 
che hanno gli intangibile assets sulla creazione di 
valore, in particolare sul brand e sulla reputazione. 
Tutto ciò può essere racchiuso nel concetto di 
sostenibilità intesa come “capacità di un’organizzazione 
di continuare le sue attività indefinitivamente, avendo 
tenuto in debita considerazione il loro impatto sul 
capitale naturale, sociale e umano” (Perrini F. e Tencati 
A. 2008,  pag.40).
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Per mettere in atto tale concetto, è necessario 
identificare tutti i bisogni, i benefici e i danni di natura 
sociale di cui è necessario tener conto per sviluppare il 
business: in questo modo si aprono nuove strade per 
l’innovazione e si crea valore. Questo è il compito 
affidato alla CSR: poter rappresentare “un nuovo 
approccio al perseguimento del successo economico” 
(Porter M. E. e Kramer M. R. 2011, pag.69). 
 
 
 
1.3 I contributi manageriali in tema di CSR: cenni 
 
Per meglio capire il concetto di responsabilità, è bene 
risalire all’etimologia della parola, proveniente dal latino 
“respondeo”, un verbo giuridico che significa “essere 
garante in giustizia”. La discussione sul tema ha preso 
piede intorno agli anni ’30 e ’40 grazie ai lavori di 
Barnard, e si poi estesa a partire dagli anni ’50 con il 
lavoro di Bowen. 
Nel lavoro di Bowen del 1953, considerato il padre della 
CSR, si sottolinea come la dimensione dei risultati 
economici deve essere correlata alla dimensione sociale 
e che, nello specifico, la responsabilità aziendale deve 
essere intesa come “ il dovere di perseguire quelle 
politiche, di prendere decisioni, di seguire quelle linee 
d’azione che sono desiderabili in funzione degli obiettivi 
e dei valori riconosciuti dalla società” (Perrini F. e 
Tencati A. 2008, pag.64). Nel corso del tempo e specie 
negli anni ’70, crebbero i contributi in materia di CSR, 
insieme ai temi relativi all’accrescimento del potere 
delle imprese e alla globalizzazione. Tuttavia, nella 
letteratura manageriale, accanto alla nozione di CSR, si 
sono affiancati diversi termini, quali Business Ethics, 
Corporate Social Responsiveness, Sustanaible 
development, Business Philantrophy, i quali sono usati 
come sinomini o servono a esplicitare il concetto di 
CSR. All’estremo opposto, si colloca il pensiero di 
Friedman (1970), secondo cui l’unica responsabilità 
delle imprese è massimizzare i profitti, in quanto gli 
altri stakeholders sono in partenza tutelati attraverso 
norme giuridiche e rapporti di scambio predefiniti. 
Nella visione classica del capitalismo, si affermava che 
compito del business era quello di realizzare un profitto 
che generasse occupazione, salari, acquisti, 
investimenti e imposte; in tale ottica, l’impresa era 
totalmente estranea ai problemi sociali e dunque 
considerata come a sé stante. Infatti Milton Friedman,
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in un articolo del 1970 del New York Times, asserisce 
che “the only social responsibility of business is to 
increase its profits”. Alla base di ciò, vi sono due 
assumptions fondamentali (che saranno poi smentite 
dalla letteratura successiva): la prima è che vi è una 
netta separazione tra obiettivi economici e quelli sociali, 
e la seconda è che le imprese arrecano minori benefici 
rispetto ai donatori privati. Questa seconda assumption, 
può essere vera se le donazioni non sono focalizzate su 
un argomento, ma se queste sono dirette a migliorare il 
contesto competitivo, quindi dirette a migliorare il 
“business environment” in cui l’impresa opera, allora 
non potrà che migliorare anche la prospettiva 
dell’impresa stessa (e forse anche le sue performance 
economico-finanziarie?) e soprattutto le relazioni con gli 
stakeholders. 
Già negli studi di Gino Zappa (1956), si sottolinea il 
ruolo preminente dell’ambiente e della necessaria 
dipendenza dell’impresa da esso, da cui scaturiscono 
vincoli ambientali e sociali per l’impresa. Infatti nel suo 
libro “Le produzioni nell’economia delle imprese” del 
1956, egli affermava che l’impresa, nello svolgimento 
delle sue funzioni aziendali, è spinta da diversi stimoli 
ma anche da diversi vincoli economico-sociali da cui 
dipende la sopravvivenza delle imprese. Zappa presta 
infatti attenzione all’aspetto sociale dell’agire di 
impresa, sostenendo che solo in rarissimi casi i semplici 
calcoli di convenienza economica guidano le decisioni 
aziendali, poiché spesso intervengono altre esigenze di 
natura etica, sociale o politica da tenere in 
considerazione. (Arrigo E. 2008). Tra impresa e 
ambiente, vi è dunque vera e propria dipendenza, e 
dunque per gestire in maniera corretta un’impresa è 
necessario adottare un approccio dinamico, che sappia 
cogliere al meglio i cambiamenti. 
Pietro Onida (1951) attenua la forte dipendenza 
ambiente-impresa che caratterizzava la produzione di 
Zappa, senza negare l’esistenza di un legame. “Le 
decisioni aziendali non possono fondarsi solo sull’analisi 
della situazione ambientale esistente, ma devono tener 
conto anche delle probabili condizioni future, infatti 
l’azienda è un mobile complesso e sistema dinamico nel 
quale si realizzano in sintesi vitale, l’unità nella 
molteplicità, la permanenza nella mutabilità.” (Arrigo E. 
2008, pag.8). Onida nel suo lavoro “L’azienda. 
Fondamentali problemi della sua efficienza” del 1954 si 
sofferma sul ruolo sociale dell’impresa: essa ha il
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compito di elevare il benessere e la personalità 
dell’uomo, al fine di realizzare i fini della vita umana. 
Saraceno (1967), circa un decennio dopo, quando il 
contesto sociale subì un profondo cambiamento a causa 
dell’accrescimento del potere dello Stato nell’economia 
di mercato, riconosce all’impresa la possibilità di 
cambiare il contesto esterno attraverso nuove tecniche 
decisionali, una maggiore importanza dei fattori di 
produzione – come scuola, trasporti e ricerca - e 
programmi a lungo termine. 
Carlo Masini (1964), come Saraceno, si sofferma sui 
cambiamenti avvenuti nell’ambiente economico-sociale, 
quali lo sviluppo delle comunicazioni, della telefonia, dei 
trasporti, che hanno portato ad aumentare la variabilità 
e l’instabilità dei mercati. Si afferma dunque, anche in 
un ambiente mutevole, il principio del dominio 
dell’uomo sulle cose e sulle relazioni. 
Anche Roberto Fazzi (1982), sottolinea come l’impresa 
sia costituita da molteplici rapporti con varie forze e fra 
diversi gruppi, nei quali l’impresa deve sopravvivere. 
L’impresa non deve mai perdere di vista la collocazione 
nell’ambiente socio-economico-politico in cui è inserita.  
Allo stesso modo Ferrero (1987), afferma l’esistenza di 
vincoli ambientali che insieme ai fattori produttivi, 
rappresentano gli input dell’impresa quale sistema 
aperto.  
Michael Porter nei suoi lavori iniziali degli anni ’80 e ’90 
parlava di “cinque forze” e “vantaggio competitivo” e 
nel suo pensiero non permeava in alcun modo il 
concetto di CSR; solo agli inizi degli anni ’90, Porter 
iniziò a parlare di ottimizzazione, di una  sorta di 
possibile relazione tra regole di tipo restrittivo e 
l’innalzamento dell’efficienza, senza però in alcun modo 
fare delle considerazioni ambientali. Solo a partire dal 
2006, Porter e Kramer iniziano a parlare di relazioni fra 
stakeholders e dinamiche strategiche, che si rifanno alla 
teoria dello stakeholder management di Edward 
Freeman (1984). È solo però con l’attuale crisi 
finanziaria, che Porter propone il suo “manifesto” col 
quale apre la guerra ad un business immorale e spesso 
illecito, e ai giochi a somma zero che barattano gli 
impatti negativi con le agende programmatiche di 
responsabilità sociale (Porter M. E. e Kramer M. R. 
2011, pag.71). 
È evidente che nel corso del tempo, il concetto di CSR 
si sia evoluto a causa dei cambiamenti avvenuti 
nell’ambiente ma mentre gli ultimi contributi teorici, 
quali quelli di Porter, Saraceno, Masini, Fazzi  e Ferrero