INTRODUZIONE
Dagli anni ’80 il mutamento della dinamica concorrenziale, la rapida
evoluzione della domanda, la turbolenza e la crescente incertezza, la
notevole accelerazione del mutamento tecnologico, hanno modificato i
ritmi di evoluzione, costringendo le imprese a un’accelerazione della
capacità di comprendere e reagire: vi è una generale consapevolezza da
parte delle imprese che, per massimizzare la propria performance, non è
più sufficiente determinare strategie e obiettivi, ma occorre attuare le
strategie decise e controllarne l’attuazione.
In questo nuovo contesto il controllo di gestione, che fino agli anni ’70
appare come strumento dell’attuazione delle strategie, va assumendo
sempre più una valenza strategica. Il controllo, nell’accezione strategica, è
volto, da un lato, a guidare gli svolgimenti dell’impresa coerentemente alle
strategie di piano e, dall’altro, a verificare la validità della strategia, alla
luce delle dinamiche ambientali.
Il presente lavoro di tesi si concentra sullo studio del controllo strategico, e
partendo dalle motivazioni che hanno consentito l’affermazione dello
stesso si evidenziano le forme, le finalità, le leve e le varie tipologie di
questa forma di controllo.
In seguito si illustrano i vari strumenti utilizzati per il controllo strategico
e, ponendo l’attenzione sullo strumento bilanciato di valutazione delle
performance definito balanced scorecard si è concluso il lavoro di ricerca
con l’illustrazione di un caso aziendale: la società “Terna S.p.A.”.
Introduzione
II
Il presente lavoro di tesi è stato articolato in quattro capitoli:
Il primo capitolo si concentra sui concetti di strategia, di pianificazione
strategica e di controllo di gestione.
In relazione alla strategia si sono dati alcuni cenni sull’evoluzione del
concetto di strategia attraverso le definizioni elaborate dai vari autori nel
tempo; in seguito sono stati illustrati i differenti approcci allo studio della
strategia e i differenti ruoli svolti dalla stessa. Infine, prima di concentrare
l’attenzione sulla pianificazione strategica, si è concluso con l’illustrazione
dei vari livelli strategici (corporate, di business e funzionale).
In relazione alla pianificazione strategica, invece, dopo brevi cenni sul
concetto di pianificazione, si è provveduto alla definizione di
pianificazione strategica e all’esposizione delle fasi del processo di
pianificazione concludendo con l’illustrazione delle principali critiche
mosse alla pianificazione strategica.
In relazione al controllo di gestione, dopo aver brevemente esposto il
concetto di controllo e le varie tipologie dello stesso (Controllo operativo,
Controllo direzionale, Controllo strategico, Controllo organizzativo), si è
passati all’illustrazione delle caratteristiche, degli obiettivi e degli elementi
del sistema di controllo di gestione rivolgendo particolare attenzione alle
varie fasi che costituiscono il processo di controllo di gestione.
Il secondo capitolo del lavoro si concentra sullo studio del controllo
strategico inquadrato nel più ampio sistema dei controlli aziendali.
Dopo un raffronto tra la linea di pensiero degli autori italiani e quella degli
autori nordamericani in merito alla definizione e al contenuto del controllo
strategico, viene individuata tale forma di controllo in relazione ed in
raffronto con le forme più tradizionali del controllo operativo e direzionale
sia per quanto riguarda l’importanza delle diverse categorie di controllo sia
per quanto riguarda i livelli gerarchici coinvolti.
Introduzione
III
Si è provveduto, quindi, ad un’analisi delle principali leve del controllo
strategico (beliefs systems, boundaries systems, diagnostic control
systems, gli interactive control systems) nonché all’individuazione delle
sue finalità principali: la valutazione dell’andamento della strategia, cioè
l’analisi del fatto che la strategia stia seguendo le finalità che si era
prestabilita, e l’analisi del fatto che gli obiettivi e gli indirizzi posti a base
della strategia siano ancora validi.
Infine si è provveduto ad un’analisi delle principali tipologie di controllo
strategico e ad un’illustrazione delle caratteristiche del processo, formale
ed informale, dello stesso.
Il terzo capitolo, invece, si concentra sugli strumenti del controllo
strategico. Dopo una breve illustrazione degli aspetti del nuovo contesto
economico, delle caratteristiche dei sistemi di misurazione evoluti e dei
limiti dei sistemi tradizionali di controllo si passa alla rappresentazione
degli strumenti di controllo strategico descrivendone le peculiarità, i pregi
e i limiti di ognuno di essi.
Per i processi di realizzazione della strategia, l’organizzazione può
scegliere tra una vasta gamma di strumenti diagnostici (es. balanced
scoredard, la piramide della performance, ecc. ).
Tuttavia, al fine di assicurare che:
il sistema dei valori sia coerente con quanto desiderato dal vertice
aziendale;
le premesse strategiche dei piani siano ancora valide rispetto alle
dinamiche ambientali;
le innovazioni strategiche ricevano risorse adeguate per il suo
sviluppo;
Introduzione
IV
le aziende utilizzano ulteriori strumenti quali: il controllo del sistema dei
valori, il controllo dell’innovazione strategica, il controllo delle ipotesi
assunte nei piani e la sorveglianza strategica.
Il quarto capitolo, infine, ha ad oggetto l’esposizione di un caso aziendale
di utilizzo della Balanced Scorecard come strumento per l’attuazione del
controllo strategico.
La società oggetto del caso è Terna S.p.A., la società responsabile in Italia
della trasmissione e del dispacciamento dell'energia elettrica sulla rete ad
alta e altissima tensione su tutto il territorio nazionale.
L’applicazione si articola in quattro punti salienti:
la BSC presente in Terna S.p.A. nel 2004, cioè, prima della
quotazione in borsa;
la BSC presente in Terna S.p.A. nel 2005 con l’esposizione delle
relative variazioni derivanti dall’avvenuta quotazione in borsa della
società;
l’illustrazione del MBO come sistema di valutazione e incentivazione
utile al fine dell’implementazione della BSC.
l’architettura informativa utilizzata in Terna come supporto della
Balanced Scorecard.
INDICE
Capitolo primo
“La strategia, la pianificazione e
il controllo di gestione”
1. La strategia ............................................................................................................... 2
1.1 L’evoluzione del concetto di strategia. ............................................................ 2
1.2 I differenti approcci allo studio della strategia. ............................................... 5
1.2.1 L’approccio normativo-progettuale (o contestuale). ................................ 6
1.2.2 L’approccio processuale-decisionale. ...................................................... 9
1.2.3 L’approccio evolutivo (o storico-descrittivo). ....................................... 11
1.3 I ruoli della strategia d’impresa ..................................................................... 14
1.3.1 La strategia come supporto alle decisioni. ............................................. 15
1.3.2 . La strategia come strumento di coordinamento. .................................. 15
1.3.3 . La strategia come obiettivo. ................................................................. 16
1.4 I livelli della strategia..................................................................................... 17
2. La pianificazione .................................................................................................... 21
2.1 . Il concetto di pianificazione ......................................................................... 21
2.2 . La pianificazione strategica ......................................................................... 24
2.2.1 La definizione di “pianificazione strategica” ......................................... 24
2.2.2 Le fasi della pianificazione strategica .................................................... 25
2.2.3 Le critiche alla pianificazione strategica. ............................................... 32
3. Il controllo di gestione ........................................................................................... 35
3.1 Il concetto di controllo ................................................................................... 35
3.2 Tipologie di controllo .................................................................................... 36
3.2.1 Il controllo operativo.............................................................................. 36
3.2.2 Il controllo direzionale ........................................................................... 38
3.2.3 Il controllo strategico ............................................................................. 41
3.2.4 Il controllo organizzativo ....................................................................... 43
3.3 Il controllo di gestione ................................................................................... 45
3.4 L’approccio sistemico al controllo di gestione. ............................................. 47
3.5 Le fasi del controllo di gestione ..................................................................... 50
3.6 Il controllo di gestione come risposta alla esigenza di bilanciamento tra spinte
contrapposte. .............................................................................................................. 53
Capitolo primo: “La strategia, la pianificazione e il controllo strategico”.
2
1. La strategia
1.1 L’evoluzione del concetto di strategia.
La vita di ogni impresa è caratterizzata dalla presenza, consapevole o
inconsapevole, esplicita o meno, di una determinata strategia.
La questione del perché le imprese prosperano o falliscono, del perché
continuano a mantenere salde le proprie posizioni al vertice dei settori in
cui operano e a crescere in altre arene competitive, mentre altre brillano
solo per un tempo relativamente ridotto e poi scompaiono è il problema
centrale della strategia.
I primi esempi di strategia sono legati al mondo militare ma solo a partire
dal secondo dopoguerra diversi studiosi tra cui Chandler e Andrews
introducono per la prima volta il concetto di strategia d’impresa.
Giungere ad una compiuta definizione di strategia è compito non semplice,
visti i numerosi contributi che la dottrina economica e il management
hanno proposto e continuano validamente a proporre.
Il diffuso interesse per la strategia ha prodotto un’ampia gamma di
definizioni, tanto da poter dire che la strategia in diversi contesti e in
diversi approcci assume molteplici significati.
Uno dei primi autori che cerca di formalizzare il concetto di strategia
d’impresa è Kennet Andrews
1
che definisce la corporate strategy come:
“lo schema di decisioni che determinano e rivelano gli obiettivi, i propositi
e traguardi, determina le politiche ed i piani per il raggiungimento di tali
propositi, definisce i mercati che l’azienda deve seguire, il tipo di
organizzazione del personale e la struttura finanziaria, la natura dei
1
Cfr. K.R. Andrews, The concept of Corporate Strategy, Dow Jons-Irwin, N.Y., 1971, pag. 120.
Capitolo primo: “La strategia, la pianificazione e il controllo strategico”.
3
contributo economico, e non solo, che intende dare ad i suoi azionisti,
dipendenti, consumatori, ed alla comunità intera”.
Una seconda definizione è quella di Chandler
2
secondo cui la strategia è
“la determinazione di mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo
di un’impresa, la scelta dei criteri di azione e il tipo di allocazione delle
risorse nel tempo per andare nella direzione stabilita”.
Ansoff
3
, invece, intorno agli anni ’60 fornisce una definizione di strategia
degna di nota sostenendo che “le decisioni strategiche sono innanzitutto
connesse ai problemi esterni, ed in particolar modo riguardano la scelta
dell’assorbimento dei prodotti che l’impresa produrrà e dei mercati dove
li porterà in vendita”.
Un’altra definizione di strategia è quella fornita da Pascale e Athos
4
secondo cui: “la strategia si riferisce al piano di attività di un’azienda che
le fa distribuire le sue scarse risorse nel tempo per andare nella direzione
stabilita”.
Hofer e Schendel
5
considerano la strategia “lo schema basico degli
impieghi attuali e pianificati delle risorse e delle interazioni ambientali
che indicano come l’organizzazione otterrà i suoi obiettivi”.
Secondo Porter
6
, invece, “la scelta di una strategia à la messa a fuoco di
una formula circa il modo di competere di un’impresa, gli obiettivi da
raggiungere e le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi”.
Tra gli autori italiani interessanti sono le definizioni di Sciarelli, Amigoni,
ed Eminente e Coda.
2
Cfr. A.D. Chandler, Strategia e struttura: storia della grande impresa americana, F. Angeli, Milano,
1980, pag. 90.
3
Cfr. H. I. Ansoff, La strategia aziendale, Etas, Milano, 1968, pag. 87.
4
Cfr. R. T. Pascale, A: G. Athos, Le sette S, Mondadori, Milano, 1982, pag. 55.
5
Cfr. C. W. Hofer, D. Schendel, Strategy Formulation: analytical conceps, West Publishing Co., St.
Paul, Min., 1978, pag. 120.
6
Cfr. M. Porter, La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori, Bologna,
1982, pag. 59.
Capitolo primo: “La strategia, la pianificazione e il controllo strategico”.
4
Secondo Sciarelli
7
la strategia è “un disegno concepito dal gruppo
imprenditoriale per modificare il programma di attività correnti”.
Amigoni
8
, invece, definisce la strategia come “quell’insieme di decisioni e
di comportamenti aziendali volti ad assicurare stabili posizioni di
superiorità nei confronti dei concorrenti nel soddisfare i bisogni di un
definito gruppo sociale”.
La definizione di strategia accolta da Eminente
9
è “per strategia aziendale
si intende l’insieme delle decisioni atte a consentire all’impresa di
evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio
rispetto all’ambiente futuro”.
Secondo Coda
10
la strategia appare “come il modello di ricerca del
successo imprenditoriale che l’impresa di fatto ha adottato o intende
adottare…e più avanti prosegue dicendo la strategia definisce l’identità
dell’impresa nei rapporti con l’ambiente. Sia che si tratti della scelta del
campo di attività in cui operare o degli obiettivi da perseguire o delle
logiche competitive da adottare o delle strategie di interazione con gli
interlocutori sociali, sempre è in gioco la definizione dell’identità
aziendale in rapporto a date realtà ambientali”.
La breve rassegna proposta ha evidenziato i molteplici significati assegnati
al termine strategia, riconducibili a diverse impostazioni di fondo:
a) una prima, che contrappone la visione di una parte (che considera il
rapporto azienda- mercato limitandosi alle scelte prodotto mercato),
alla visione del sistema (che pone l’attenzione su tutti gli elementi
dell’ambiente generale).
b) una seconda, che contrappone una chiave di lettura descrittiva (che
si limita a descrivere i comportamenti dell'azienda nel rapporto con
7
Cfr. S. Sciarelli, Il sistema d’impresa. Cedam, Padova, 1982, pag. 72.
8
F. Amigoni, Sviluppo & organizzazione n°62, novembre-dicembre, 1980
9
Cfr. G. Eminente, La gestione strategica d’impresa, il Mulino, Bologna, 1981, pag. 100.
10
Cfr. V. Coda, L’orientamento strategico d’impresa, Utet, Torino, 1988, pag. 24
Capitolo primo: “La strategia, la pianificazione e il controllo strategico”.
5
l’ambiente) ad una valutativa (che esprime anche giudizi sulla bontà
o meno dei suddetti rapporti);
c) la terza impostazione, invece, contrappone l’approccio
interpretativo (che focalizza l’attenzione su ciò che si è ) a quello
progettuale (che si focalizza su ciò che l’impresa vorrebbe essere).
1.2 I differenti approcci allo studio della
strategia.
I primi studi sulla strategia, con notevole rilevanza economica, furono
condotti dal secondo dopoguerra, attraverso un approccio razionalista.
L’approccio razionalista considera la formulazione delle decisioni
strategiche come un processo logico, nel quale la strategia è formulata
attraverso un’analisi razionale dell’impresa, dei suoi risultati e del suo
ambiente esterno. La strategia è comunicata all’organizzazione ed attuata
dai vari livelli attraverso i successivi passaggi nelle gerarchie
organizzative.
Tuttavia, nella maggior parte dei casi, lo schema sopra descritto, così
rigido e deterministico, rimane pura teoria; nella realtà tale processo è
meno strutturato, le decisioni sono separate e la distinzione, tra le fasi di
formulazione e d’implementazione, è meno evidente.
Negli anni Sessanta, si cerca di superare la rigida, ma concettualmente
valida e solidamente strutturata, impostazione razionalista; vengono
introdotti nuovi aspetti nelle decisioni strategiche, soprattutto in
conseguenza del nuovo assetto industriale che si va delineando: l’impresa
non è più in mano ad un soggetto unico, ma il ruolo dell’imprenditore è
svolto da una pluralità di soggetti, ed è la condizione da cui si sviluppa
l’approccio processuale-decisionale di cui si parlerà in seguito.
Capitolo primo: “La strategia, la pianificazione e il controllo strategico”.
6
Successivamente, Henry Mintzberg (1994), raccogliendo l’eredità dei
precedenti studi, si spinge oltre l’approccio processuale-decisionale e si
contrappone all’approccio razionalista.
In riscontro alle tre differenti interpretazioni fin qui citate, esistono
differenti orientamenti teorici negli studi di strategia, in particolare si
possono individuare tre importanti filoni di ricerche, ordinabili
cronologicamente: l’approccio normativo-progettuale (o contestuale),
l’approccio processuale-decisionale e l’approccio evolutivo (o storico-
descrittivo).
1.2.1 L’approccio normativo-progettuale (o
contestuale).
Sviluppatosi nel secondo dopoguerra, l’approccio normativo-progettuale
cerca di fornire all’imprenditore una metodologia per la formulazione delle
strategie nelle diverse situazioni competitive.
Il risultato di tale approccio, è la strutturazione, in una serie ordinata di
operazioni ben individuate, dell’intero processo che conduce dalla strategia
alla pianificazione e si contraddistingue, in particolare, per la rigidità e
inalterabilità dell’intero sistema. In quest’approccio ogni singola
operazione è interdipendente dalle altre, questo significa che ogni azione
segue le altre ordinatamente ed imprescindibilmente.
Questo filone di studi si caratterizza, inoltre, sia per la marginale influenza
esercitata dal sistema organizzativo aziendale sulla formulazione della
strategia, sia per la distinzione tra il momento della formulazione della
strategia e quello dell’implementazione di quest’ultima (paradigma
formulazione - implementazione). A questa corrente di studi sono
riconducibili:
la scuola della pianificazione strategica (strategic planning school);
Capitolo primo: “La strategia, la pianificazione e il controllo strategico”.
7
e la scuola della formula imprenditoriale.
La scissione in queste due differenti scuole è dovuta unicamente al punto
di partenza di analisi; la prima studiando l’ambiente esterno interpreta
l’impresa come un’entità che deve fornire a questo una risposta adeguata;
la seconda prende le basi dell’analisi dall’idea che l’imprenditore ha della
propria impresa, che viene adattandosi, per apprendimento, alle necessità
del mercato.
La scuola della pianificazione strategica (strategic planning school) è
inserita nello schema concettuale struttura-condotta-performance e si
caratterizza per un approccio, alla formulazione della strategia, fortemente
deterministico e razionale. L’ambiente esterno è considerato
sufficientemente prevedibile ed è adottato come principale unità d’analisi;
in questo modo la struttura del settore determina la condotta dell’azienda,
in termini di scelte strategico- organizzative, da cui a loro volta derivano le
performance, che l’impresa può realizzare in termini di efficienza ed
efficacia.
Quindi il processo logico è articolato in queste tre sequenze: il soggetto
strategico, attraverso un’analisi della struttura del mercato individua una
condotta adeguata di risposta dell’impresa, che a sua volta determinerà un
risultato o performance per l’impresa stessa.
Il processo di formulazione della strategia può essere articolato nelle
seguenti fasi:
analisi dello scenario di riferimento, a livello di settore (offerta) e di
segmento di mercato (domanda);
determinazione degli obiettivi strategici dell’impresa;
formalizzazione di piani strategici di lungo periodo e programmi di
azione a breve termine.
Gli svantaggi di tali strumenti d’analisi, nonostante la riconosciuta validità
concettuale, sono ricondotti all’eccessiva progettualità nella formulazione
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