Conti Economici Parziali per il controllo di gestione: una prospettiva di Business Intelligence per un'azienda alimentare


	
















	


	


 
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stessa in una prospettiva sistemica assieme alle persone, i processi operativi e 
decisionali, i canali di comunicazione, le idee e la visione dell’ambiente.  
Dopo una sintetica presentazione dell’azienda (cap. 1) ed una panoramica sui 
presupposti e sugli obiettivi generali del progetto (cap. 2), si accenna alla recente 
introduzione in Monari Federzoni di un sistema ERP che ha contribuito a evidenziare 
la necessità di revisione del modello e degli strumenti di controllo, quindi, in una 
prospettiva di intervento organizzativo di tipo incrementale, si propone una breve analisi 
della situazione iniziale e dei relativi fabbisogni (cap. 3). 
L’articolazione dei “Conti Economici Parziali”, quale risposta agli obiettivi di 
progetto, viene delineata in riferimento a contributi sia in materia strettamente 
strategico-competitiva, sia di matrice organizzativo-tecnologica. L’identificazione 
inoltre della multidimensionalità quale attributo fondamentale del modello di controllo 
ci ha portato a riconoscere l’opportunità della costruzione dei Conti Economici Parziali 
nell’ambito di un processo, e con gli strumenti, di Data Warehousing (cap. 4). 
Le considerazioni sviluppate ci hanno poi consentito di proseguire verso la 
definizione di un modello concettuale, la progettazione e l’implementazione di 
un’architettura di Data Warehouse finalizzata alla costruzione del Data Mart “Conti 
Economici Parziali” (cap. 5). Con il supporto di un’adeguata infrastruttura tecnologica, 
si possono così definire realizzati i presupposti per l’attivazione di processi di analisi 
multidimensionale e di Business Intelligence secondo il nuovo modello di controllo. 
In conclusione si presentano alcune problematiche ritenute esemplificative dei 
nodi tecnici e logici incontrati in fase di implementazione, e che crediamo caratterizzino 
in generale i tipi di progetto sovrapponibili al presente (cap. 6). Si propone infine 
qualche breve indicazione circa possibili percorsi di sviluppo del lavoro oltre ciò che è 
qui documentato (cap. 7). 
Sebbene il focus del lavoro sia l’illustrazione di un caso aziendale specifico, per 
le caratteristiche competitive e la politica commerciale di Monari Federzoni Spa, 
riteniamo sia lecito dedurre dalle complessive argomentazioni sviluppate, linee guida 
per progetti di revisione del modello di controllo in aziende, non solo alimentari, con 
spiccata vocazione alla valorizzazione dei propri marchi commerciali che hanno come 
interlocutori principali gli attori della Grande Distribuzione Organizzata. 
Dato il taglio della presente relazione, i chiarimenti teorici e metodologici 
relativi ai vari argomenti si sono trattati in quanto propedeutici all’istruzione e al 
perfezionamento dei passaggi di progetto e gli approfondimenti ad essi inerenti sono 
stati effettuati principalmente in nota. 
 



	
















	


	


 
 3        
1. INTRODUZIONE E PRESENTAZIONE AZIENDA 
 
 
1.1 
 
1.2 
 
 
 
 
1.3 
 
 
 
 
 
1.4 
 
 
1.5 
 
 
 
 
 
1.6 
 
 
1.7 
 
1.8 
  Monari Federzoni nasce a Modena nel 1912 e da allora è specializzata nella produzione 
di Aceto Balsamico di Modena. 
 La produzione di Aceto Balsamico di Modena (ABM) è disciplinata da disposizioni di 
legge e regolamenti consortili che stabiliscono le caratteristiche dei processi di elaborazione ed 
invecchiamento, dei contenitori di legno all’interno dei quali queste due fasi debbono avvenire e, 
naturalmente, le materie prime utilizzate: Aceto di Vino, Mosto d’uva cotto, Mosto d’uva 
concentrato, caramello. 
 I diversi tipi di ABM differiscono tra loro sulla base di tre distinte variabili: qualità 
organolettica delle materie prime di partenza,  percentuali relative di mosto cotto o concentrato e 
aceto di vino, durata dell’invecchiamento e tipo di contenitori utilizzati per esso. 
 L’ABM è un prodotto molto diverso dall’Aceto Balsamico Tradizionale di Modena 
(ABTM). Quest’ultimo, che copre una piccolissima nicchia di mercato a causa del suo altissimo 
valore commerciale, ha importanza per Monari Federzoni soprattutto per motivi di immagine.  
 Nello stabilimento di Monari Federzoni, a valle delle fasi di elaborazione e 
invecchiamento quattro linee produttive sono dedicate all’imbottigliamento, ognuna specializzata a 
seconda delle caratteristiche delle confezioni e dei lotti minimi di produzione. 
 La quasi totalità delle confezioni è a marchio proprio (Monari Federzoni), destinata a circa 
50 paesi nei quali la politica commerciale è orientata alla valorizzazione del marchio tramite mirate 
attività di marketing. 
 La distribuzione estera è normalmente affidata a partner importatori mentre quella italiana 
è curata direttamente con una rete di agenti e avvalendosi di servizi di trasporto di terzi. La 
destinazione finale dei prodotti è prevalentemente la GDO. 
 Monari Federzoni detiene la seconda quota di mercato in Italia dopo il leader Ponti Spa. 
All’estero è di gran lunga il marchio più venduto nella maggior parte dei paesi a partire dagli Stati 
Uniti che hanno il mercato più vasto dopo quello italiano. 
 L’azienda produce e vende oltre 9 milioni di confezioni per un fatturato 2006 di quasi 18 
milioni di euro. Ha poco più di 40 dipendenti suddivisi equamente tra stabilimento produttivo e 
struttura amministrativa, commerciale e logistica. Commercializza inoltre aceto di vino, aceto di 
mele e condimenti balsamici. 
 



	
















	


	


 
 4        
2. PRESUPPOSTI DEL PROGETTO e OBIETTIVI DELL’INTERVENTO 
 
 
2.1 - EVOLUZIONE DEL CONTESTO COMPETITIVO E DELLA DINAMICA 
ORGANIZZATIVA AZIENDALE 
 
Importanti elementi di cambiamento, che hanno manifestato i propri effetti con 
crescente intensità nel corso degli ultimi anni, hanno determinato la necessità per Monari 
Federzoni di rivedere la propria collocazione nell’ambito del suo contesto competitivo di 
riferimento. Questi fattori sono riconducibili a tre diversi livelli: 
o dinamiche evolutive del mercato nel suo complesso.  
o cambiamenti nel settore alimentare e in quello dell’Aceto Balsamico di Modena. 
o evoluzione dell’organizzazione interna e dei processi in essa sviluppati.  
In particolare, oltre ad una crescita strettamente dimensionale, dal punto di vista delle 
dinamiche dell’organizzazione si è osservato un progressivo aumento di complessità di molti 
processi, sia produttivi in senso stretto che di supporto, in risposta a sempre più specifiche 
esigenze della clientela e del mercato. 
 
 
 
 
2.2 – OBIETTIVI GENERALI DELL’INTERVENTO: Ripensamento del Modello di 
Controllo e delle Leve Competitive  
 
Le dinamiche concorrenziali e di mercato hanno destrutturato il set di leve competitive 
sulle quali agiva tradizionalmente la gestione strategica e operativa dell’azienda. 
Un controllo di efficienza sulle principali voci di costo del conto economico e un’analisi 
delle vendite orientata al monitoraggio delle combinazioni prodotti/clienti secondo le classiche 
misure “vendite in valore”, “vendite a quantità” e “prezzi medi” non consentono più di tenere 
adeguatamente sotto controllo le variabili determinanti della creazione della marginalità 
aziendale e non sono più rispondenti alle esigenze attuali di controllo delle leve competitive. 
Il modello di controllo dovrà essere ripensato quindi per isolare in maniera quanto più 
possibile atomica gli elementi di base delle diverse leve competitive, nella consapevolezza che 
non esiste un unico fattore di successo e che un’azione manageriale su ogni leva, nell’ambito di 
un più generale progetto strategico, sia la strada per contrastare il processo di erosione della 
marginalità aziendale. 
 



	
















	


	


 
 5        
PARTE SECONDA – LO SVILUPPO DEL PROGETTO 
 
 
3 – L’ANALISI INIZIALE 
 
3.1 –UN APPROCCIO INCREMENTALE ALL’OBIETTIVO PROGETTUALE 
 
Il processo di controllo ha impatto trasversale rispetto alla struttura aziendale. Un 
intervento anche solo su alcuni dei suoi meccanismi non può perciò essere considerato di tipo 
“dipartimentale” e, avendo immediate implicazioni normative, dovrà essere affrontato 
considerandone i riflessi sull’organizzazione. 
La revisione del modello di controllo di gestione potrà trarre utili indicazioni dalla 
metodologia del Business Process Improvement (BPI), un riferimento adeguato nel caso di 
approcci di ristrutturazione non radicali.  
Gli interventi mirati ad un miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi 
secondo una logica graduale e “incrementale” sono stati facilitati nel caso di Monari Federzoni 
da alcune condizioni organizzative favorevoli, a partire dall’introduzione di un nuovo sistema 
informatico gestionale. 
 
 
3.2 – L’INTRODUZIONE DI UNA SOLUZIONE GESTIONALE INTEGRATA 
NELL’ANNO 2005  
 
 Monari Federzoni ha introdotto un sistema gestionale integrato di tipo ERP nel corso 
del 2005, sviluppandone poi l’implementazione dei vari moduli nei due anni successivi. 
 Durante questo periodo, di fatto non ancora completamente concluso, grazie soprattutto 
alla trasparenza “trasversale” dei processi informativi facilitata dal nuovo supporto gestionale, si 
è andato ampliando a livello dell’organizzazione un “serbatoio” di fabbisogni informativi e si è 
fatta via via più chiara a livello dell’intera struttura la necessità di disporre di metodologie e 
strumenti di analisi tali da sfruttare il potenziale dei dati transazionali gestiti. 
 Il progetto che stiamo relazionando, che vuole dare risposta a nuove necessità di ordine 
strategico e competitivo, si fonda altresì su queste esigenze di tipo maggiormente operativo. 
 
 
3.3 – SITUAZIONE “AS IS”: RACCOLTA DEI FABBISOGNI INFORMATIVI E 
COPERTURA DEI DATI GESTITI 
 
Un punto di passaggio importante per proseguire nel progetto, in una prospettiva BPI, è 
l’indagine della situazione “AS IS”, in particolare in relazione a percezioni, richieste, fabbisogni 
informativi, punti di vista degli operatori e la conseguente analisi della copertura informativa dei 
dati gestiti. 



	
















	


	


 
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Le evidenze tratte da questa analisi dello stato attuale dovranno trovare 
sistematizzazione nel quadro unitario di un modello di controllo aziendale e, successivamente, 
un’adeguata soluzione implementativa che ne possa concretizzare il valore.  
 



	
















	


	


 
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4 – ALCUNI ELEMENTI DI TEORIA E DI METODO PER LA 
CONFIGURAZIONE DEL MODELLO DI CONTROLLO 
 
 
 
4.1 – IL MODELLO DI CONTROLLO TRA LE PROSPETTIVE STRATEGICA, 
ORGANIZZATIVA E TECNOLOGICA 
 
La progettazione del modello di controllo aziendale, dal punto di vista teorico e 
metodologico, deve muovere dalla stretta interconnessione degli studi in materia di strategia e di 
organizzazione. 
La tecnologia, intesa sia in generale come tecnologia di base a disposizione 
dell’organizzazione che come, specificamente, tecnologia dell’informazione è un elemento 
strettamente qualificante l’approccio strategico e organizzativo dell’impresa e permette 
idealmente di “segnare” un percorso senza soluzione di continuità tra gli studi strategico-
organizzativi “classici” e quelli che più recentemente sono incentrati attorno alla filosofia del 
Knowledge Management. 
 
 
 
4.2 – I CONTI ECONOMICI PARZIALI IN UN’OTTICA MULTIDIMENSIONALE 
  
La scissione concettuale dell’unitarietà d’impresa, in un’azienda che opera in un 
mercato caratterizzato da un elevato grado di competitività e che per di più fa della centralità del 
cliente il suo riferimento strategico, non potrà che essere la dimensione cliente/mercato.  
D’altro canto, la necessità di monitorare tutte le leve organizzative e competitive ai fini 
degli obiettivi di marginalità deve condurci ad impostare un modello di tipo multidimensionale. 
La multidimensionalità sarà intesa non solamente come capacità del modello di 
controllo di scomporre le origine della marginalità aziendale lungo tutte le dimensioni che ne 
caratterizzano la struttura strategica e organizzativa, ma anche come idoneità del modello stesso 
a rispondere alle molteplici esigenze decisionali in relazione all’eterogeneità dei soggetti fruitori 
di tali informazioni. 
Le caratteristiche di granularità della dimensione “riga-fattura di vendita” e la 
“dotazione” di informazioni fondamentali relative al ciclo attivo che la caratterizza sono un 
punto di partenza adeguato per la costruzione dei Conti Economici Parziali. 
 
 
 
 
 



	
















	


	


 
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4.3 – CALCOLO DEI COSTI: ALCUNE RIFLESSIONI AL SERVIZIO DEI CONTI 
ECONOMICI PARZIALI 
  
L’impostazione del modello di controllo in una prospettiva multidimensionale ci 
conduce alla necessità di esplicitare le tecniche attraverso le quali “misurare” gli elementi 
attorno ai quali si costruiranno i Conti Economici Parziali. 
 La validità di un sistema di contabilità dei costi deve essere misurata non tanto in base 
all’aderenza formale ad un modello specifico bensì in funzione dello scopo posto alla base del 
calcolo. 
La costruzione di un modello basato sui Conti Economici Parziali, orientato ad 
indagare le origini della marginalità aziendale, risponde anche a numerose esigenze 
interpretative e normative specifiche che riguardano tutta l’attività aziendale. Le metodologie di 
costing sulle quali si fonda dovranno essere coerenti con questa multidimensionalità. 
 
4.4 – UNA PROPOSTA DI ARTICOLAZIONE DEI CONTI ECONOMICI PARZIALI 
PER IL CONTROLLO DI GESTIONE 
 
La distinzione tra costi comuni e specifici deve essere rispettata in modo rigoroso 
quando si vuole valutare il contributo di un’area di business al risultato economico. 
Rinunciando a monte alla tecnica di ripartizione pro-quota dei costi comuni, 
proponiamo un’articolazione dei Conti Economici Parziali (CEP) a diversi livelli di 
aggregazione degli oggetti di riferimento, in corrispondenza dei quali verranno evidenziati 
altrettanti Margini di Contribuzione (MDC). Analizzare i Conti Economici Parziali così costruiti 
significherà percorrere congiuntamente due distinte e complementari prospettive: una interna 
che dà luce sulla modalità di impiego delle risorse consumate ed una “esterna” che evidenzia il 
contributo di ogni area alla formazione del reddito globale. 
I Conti Economici Parziali sono, in questa prospettiva, Centri di Profitto la cui 
configurazione evidenzia il legame tra struttura organizzativa e competitiva e la coerenza 
reciproca di queste due dimensioni è espressione dell’integrazione della struttura strategica con 
quella organizzativa. 
Le diverse configurazioni di CEP/MDC isolano quindi le diverse leve all’origine della 
marginalità e possono permettere di effettuare analisi sia orientate al breve che al medio-lungo a 
seconda degli elementi che includo nella configurazione stessa. 
Il disegno del modello di controllo, inserito in questa prospettiva, potrà ambire al 
raggiungimento del suo scopo: guidare l’azienda verso gli obiettivi che le sono propri. 
 
4.5 – IL RUOLO DELLA VARIABILE TECNOLOGICA NELL’ORGANIZZAZIONE  
 
 L’articolazione del modello di controllo e dei Conti Economici Parziali in una 
prospettiva multidimensionale non può prescindere dal supporto tecnologico. 



	
















	


	


 
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 Per quanto, anche a livello dottrinale, non sia unanimemente considerato determinante il 
suo ruolo crediamo che sia difficilmente confutabile il valore aggiunto dell’IT se correttamente 
inserita in armonia ed equilibrio con gli altri elementi (la struttura organizzativa, le persone, i 
processi) dell’organizzazione di impresa concepita come sistema socio-tecnico. 
 
4.6 – IL “DATA WAREHOUSING” COME PROCESSO BASE DEL SISTEMA DI 
CONTROLLO 
 
 Un aiuto determinante in chiave tecnologica ai fini del funzionamento del sistema di 
controllo è costituito dal processo di Data Warehousing. 
L’idea di fondo del processo di Data Warehousing è quella di separare elaborazioni di 
tipo analitico (OLAP) da quelle legate alle transazioni (OLTP). Mentre in una prospettiva 
storica il Data Warehousing è inizialmente stato considerato, in un’accezione evidentemente 
riduttiva, con una valenza principalmente tecnologica è ora più propriamente inserito a pieno 
titolo nel più ampio ambito del Knowledge Management. 
Con l’approccio alle tematiche relative alla progettazione del Data Warehouse per 
Monari Federzoni, che approfondiremo nel capitolo successivo, costruiamo un ponte tra la 
dimensione organizzativo-gestionale del modello di controllo e la sua declinazione tecnologica 
traducendo in pratica il concetto di multidimensionalità necessario per monitorare in modo 
coerente e flessibile le leve competitive e, in generale, le determinanti di base della marginalità 
aziendale. 
 
 



	
















	


	


 
 10        
5 – L’IMPLEMENTAZIONE DEI CONTI ECONOMICI PARZIALI 
 
 
5.1 – LA COSTRUZIONE DEL DATA WAREHOUSE 
Il Data Warehouse (DWH) necessita di un’architettura e di paradigmi di riferimento 
specifici e distinti da quelli caratterizzanti i database operazionali. Ciò nonostante l’approccio 
alla sua creazione segue i principi e le metodologie “a più fasi” relativi alla progettazione delle 
basi di dati in generale.  
Procedendo dalle argomentazioni dei capitoli precedenti illustreremo le fasi attraverso le 
quali lo abbiamo costruito: progettazione concettuale, progettazione logica, progettazione fisica. 
 
 
5.2 – LA PROGETTAZIONE CONCETTUALE: LO “SCHEMA DI FATTO” PER IL 
MODELLO DI CONTROLLO DI MONARI FEDERZONI SPA 
Con la fase di progettazione concettuale abbiamo perseguito l’obiettivo di 
rappresentare il contenuto informativo della base dei dati, senza preoccuparci delle modalità con 
le quali queste informazioni sarebbero poi state codificate, né degli aspetti implementativi. 
Si è fatto riferimento a questo scopo al Dimensional Fact Model (DFM), un modello 
concettuale specificamente concepito per fungere da supporto alla progettazione di Data Mart. 
La rappresentazione della realtà costruita usando il DFM è essenzialmente di tipo grafico e 
viene definita “schema dimensionale” (dimensional scheme). Consiste in un insieme di “schemi 
di fatto” (fact schemes), i cui elementi base sono “fatti”, “misure”, “dimensioni” e “gerarchie”.  
Questo passaggio formale si è rivelato di importanza centrale rispetto allo sviluppo del 
progetto in quanto è qui emerso in modo esplicito il collegamento tra il modello generale di 
controllo di gestione e l’approccio implementativo di Data Warehousing. 
 
 
5.3 – LA PROGETTAZIONE LOGICA E FISICA 
 Con la progettazione logica si traduce lo schema concettuale nel modello di 
rappresentazione dei dati a cui si farà riferimento: MOLAP o ROLAP. 
 Monari Federzoni si è orientato verso le funzionalità di Business Intelligence di SQL 
Server 2005, un’applicazione che si può riferire tendenzialmente al mondo ROLAP sebbene il 
motore di SQL Server Analysis Services (SSAS) abbia in sé funzionalità di storage dei dati anche 
di tipo MOLAP. 
 Questa fase si è concentrata sulle problematiche di modellazione logica degli attributi e 
delle gerarchie identificati a partire dallo schema di fatto DFM, punto di passaggio 
fondamentale ai fini del disegno dello schema a stella. 
 Con la progettazione fisica si sono concretizzate le scelte compiute nelle fasi 
precedenti e lo schema del Data Mart ha assunto la sua forma definitiva. 
 
 



	
















	


	


 
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5.4 – L’ALIMENTAZIONE DEL DATA WAREHOUSE 
 L’architettura è stata configurata a 3 livelli: Area di Staging, Livello dei dati riconciliati 
o Operational Data Store (ODS), Data Mart “Conti Economici Parziali”, ai quali si sono fatti 
corrispondere, simmetricamente,  altrettanti database fisici. 
L’alimentazione, a partire dal database Oracle del sistema gestionale, e le attività di 
ECTL sono gestite attraverso le funzionalità di SQL Server Integration Services (SSIS). 
 
 
5.5 – L’ANALISI MULTIDIMENSIONALE (CENNI) 
 Il processo di costruzione dei Conti Economici Parziali è giunto alla sua fase di 
completamento. Si è predisposta l’infrastruttura logica e fisica per procedere alle analisi 
multidimensionali secondo il modello di controllo configurato.  
Gli strumenti che la faciliteranno sono SQL Server Analysis Services (SSAS) con il quale 
potranno essere creati ed esplorati gli ipercubi multidimensionali e SQL Server Reporting 
Services (SSRS) con il quale si potranno costruire e rendere disponibili report via browser a 
partire dagli ipercubi o dalle strutture relazionali. 












	


































































































	




















	









 
 
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Figura 5.8 – SCHEMA A STELLA del Data Mart CONTI ECONOMICI PARZIALI (CEP) 



	
















	


	


 
 14        
6 - APPROFONDIMENTI E COMMENTI SULLA FASE DI 
IMPLEMENTAZIONE 
 
Senza pretesa di trattazione esaustiva o sistematica si propone in questo capitolo una 
breve casistica relativa ad alcuni aspetti implementativi, con lo scopo di sottolineare la 
continuità tra l’attività di progettazione e quella di declinazione pratica. 
Oltre a normali operazioni di trasformazione ed integrazione dei dati si relazionano 
alcune specifiche problematiche affrontate tra le quali l’imputazione dei componenti di reddito a 
Conti Economici Parziali a diversi livelli di aggregazione. 
 
 
 
7 – PERCORSI DI SVILUPPO 
 
Lo sviluppo di un’efficace struttura di reporting diventa ora una parte fondamentale 
della continuazione del progetto che dovrà perfezionarsi poi con l’erogazione di un’adeguata 
formazione agli utenti. 
Possibili percorsi di sviluppo conducono altresì a valutare l’ipotesi di introduzione di 
logiche di rilevazione dei consumi di risorse secondo l’analisi delle attività e la costruzione di 
indici di marginalità per il controllo e la valutazione dell’attività commerciale. 
Questi interventi sono esempi di attività che saranno facilitate in modo importante a 
livello organizzativo dagli strumenti e dai metodi di Business Intelligence ai quali abbiamo 
informato il nostro lavoro. 
 
 



	
















	


	


 
 15        
ACRONIMI E ABBREVIAZIONI 
 
ABC Activity Based Costing 
ABM Aceto Balsamico di Modena 
ABTM Aceto Balsamico Tradizionale di Modena 
BI Business Intelligence 
BPI Business Process Improvement 
BPR Business Process Reengineering 
CEP  Conti Economici Parziali 
CPC Consorzio Produzione Certificata 
CRM Customer Relationship Management 
DBMS Database Management System 
DFM Dimensional Fact Model 
DM Data Mart 
DOP Denominazione d'Origine Protetta 
DSS Decision Support Systems 
DWH Data Warehouse 
E/R Entity-Relationship 
ECTL Extraction, Cleaning, Transformation, Load 
ERP Enterprise Resource Planning 
GDO Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata 
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point 
HOLAP Hybrid On Line Transaction Processing 
HORECA Hôtelerie, Restaurant, Catering 
ICT Information and Communication Technology 
IGP Indicazione Geografica Protetta 
IT Information Technology 
KM Knowledge Management 
MBO Management By Objectives 
MDC Margine di Contribuzione 
MOLAP Multidimensional On Line Transaction Processing 
ODS Operational Data Store 
OLAP On Line Analytical Processing 
OLTP On Line Transaction Processing 
ROLAP Relational On Line Transaction Processing 
SCD Slowly Changing Dimensions 
SQL Structured Query Language 
SSAS SQL Server Analysis Services 
SSCC Serial Shipping Container Code 
SSIS SQL Server Integration Services 
SSRS SQL Server Reporting Services 
UDC Unità di Carico 
UMDC Unità di Margine di Contribuzione