Comunicazione di crisi, il caso Mercedes Benz Classe A

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INTRODUZIONE 
«Non è possibile una crisi di governo la prossima  
settimana: la mia agenda è già piena.» 
H. Kissinger 
 
Nel presente scritto ci si interroga sulle modalità che le imprese dovrebbero adottare per 
gestire e superare quelle crisi che improvvisamente si abbattono su di loro, scardinando le 
routine aziendali e lasciando profonde tracce non solo sui bilanci societari, ma anche nella 
memoria dei consumatori. Si tratta di un momento eccezionale della gestione aziendale, che 
ha lo scopo di guidare l’impresa fuori dal contesto drammatico in cui viene a trovarsi, 
cercando di accelerarne il superamento e reprimerne tutte le potenziali conseguenze a lungo 
termine. 
La gestione di una crisi aziendale è, quindi, caratterizzata da un’elevata complessità, ed è 
fortemente esposta al rischio di errori per la delicata situazione ambientale e psicologica che 
si viene a creare all’esterno ed all’interno dell’impresa. Queste caratteristiche richiedono che 
l’attività in esame sia il risultato di una attenta e valida pianificazione e preparazione. Al 
management aziendale, infatti, non può più essere concesso di farsi sorprendere impreparato, 
riducendo la propria azione all’adozione di strategie a posteriori, tese semplicemente a 
sminuire l’accaduto, magari nascondendone o scaricandone la responsabilità su altri. Per la 
sopravvivenza dell’impresa è, invece, necessario che il management acquisisca 
consapevolezza del verificarsi di fenomeni di squilibrio, fenomeni che possono appunto 
minare alle radici la stabilità aziendale. In particolare, è necessario che le imprese 
comprendano che anche le situazioni di più grave crisi possono essere prevenute e 
controllate con rapidità ed efficacia, cioè nei tempi più brevi e con i minori danni possibili, 
grazie a particolari metodologie e tecniche. 
Il piano dell’opera può idealmente essere suddiviso in due parti: la prima, teorica, si 
preoccupa di analizzare i concetti chiave che costituiscono la disciplina del Crisis 
Management. In particolare, il capitolo primo offre una concettualizzazione della crisi per 
meglio definire questo fenomeno organizzativo, in relazione ai diversi significati che esso può
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assumere. L’utilizzo del termine in questione, infatti, si presenta spesso vago e generico ed è 
necessario stabilire le peculiarità della crisi organizzativa 
I concetti chiave e gli strumenti della Crisis Communication sono, invece, affrontati nel 
capitolo secondo in cui viene dedicato spazio alle diverse fasi che costituiscono la gestione 
delle crisi, dalla prevenzione fino alla fase di recupero e apprendimento che segue alla crisi. 
Nella seconda parte, invece, la prospettiva si restringe sull’analisi del caso Mercedes Benz in 
occasione del lancio, e successivo rilancio sul mercato, del modello di autovettura 
denominato “Classe A”.  
La scelta di questa case history non è casuale, ma indirizzata alla rappresentazione di una 
situazione di crisi in cui fossero individuabili i prodromi, l’inizio, uno svolgimento e una 
conclusione ben definite, nonché errori e interventi a regola d’arte. È mia opinione che 
questo esempio di crisi aziendale fornisca spunti di riflessione molto interessanti e, in 
particolar modo, mostri il ruolo centrale e imprescindibile di una buona comunicazione e di 
buone relazioni con gli stakeholder. 
Nelle intenzioni del management della Casa di Stoccarda, questa automobile ha 
rappresentato il simbolo più alto e tangibile di un processo di sostanziale ed epocale 
riposizionamento della marca Mercedes-Benz, nell’ambito di una strategia di mercato 
profondamente rinnovata. In questo senso Classe A è stata definita dalla stampa specializzata 
- ma anche dalla stessa Casa tedesca - come un prodotto fortemente innovativo nei concetti 
e nei contenuti, pur tuttavia nel solco di una tradizione storica fortemente legata ai valori del 
marchio. A dissipare ogni possibile contraddizione tra i segni veicolati dalla product image di 
Classe A e quelli storicamente avvalorati dalla tradizione di corporate, è intervenuta una 
strategia di comunicazione ricca ed articolata. Strategia che, però, ha inaspettatamente 
dovuto fare i conti con un incidente di percorso, accaduto pochi giorni dopo la 
presentazione ufficiale della vettura sul mercato europeo. Classe A, infatti, si è 
imprevedibilmente ribaltata nel corso di un test automobilistico (il famoso “test dell’alce”), 
rivelando seri problemi di stabilità e mettendo così in forte crisi tutto il sistema della 
comunicazione, fino a qual momento predisposto con successo da Mercedes-Benz. 
L’accaduto ha portato ad una clamorosa smentita dell’intero complesso di attese abilmente 
progettato per il lancio della vettura, generando così una crisi comunicativa di vasta portata 
tra l’azienda tedesca ed il suo pubblico, con un’ampia eco sulla stampa e presso l’opinione 
pubblica.
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1 CRISI 
La legge di Murphy sostiene che «Se qualcosa può andar male, lo farà». Non solo, in un passo 
successivo aggiunge che «Se c’è una possibilità che varie cose vadano male, quella che causa il 
danno maggiore sarà la prima a farlo». L’effetto di questi assiomi non si traduce in un 
semplice errore o in una situazione da ricondurre all’ordine, più verosimilmente può portare 
a danni irreparabili per la reputazione dell’azienda. Questi danni possono avere implicazioni 
finanziarie, attitudinali e motivazionali che necessitano di lunghi anni per essere riparate. 
In greco antico le parole χ ρ ι σ ι σv (crisis) e χ ρ ι νο (crino), rispettivamente sostantivo e verbo, 
racchiudono una triplice valenza semantica
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: 
 Pragmatica, centrata sul concetto di divisione, allontanamento, distanza dalla 
situazione preesistente. 
 Cognitiva, imperniata sulla funzione del discernere, interpretare, sulla percezione 
della differenza e sulla consapevolezza dell’evento come trasformazione del reale. 
 Timica o affettiva, che comporta la formulazione da parte del soggetto di un giudizio 
sul fenomeno, una presa di posizione che testimonia la reazione dell’individuo al 
cambiamento verificatosi. 
 Anche la parola latina crisis è legata a concetti di divisione, selezione, decisione e momento 
determinante. Con il tempo, in tutte le lingue europee, la parola “crisi” ha assunto 
connotazioni e significati prettamente negativi: ad essa sono associati concetti di 
“aggravamento di un processo che può essere economico, clinico o politico” e di disordine e 
destabilizzazione. 
Tuttavia il simbolo della parola cinese “crisi”, (wei-ji 危 機 ,) è rappresentato dalla 
combinazione di due parole: “pericolo” e “opportunità”. Se, infatti, una crisi può sicuramente 
costituire una grave minaccia per la sopravvivenza dell’organizzazione, essa rappresenta 
anche un’importante opportunità di crescita che, se colta, si risolve in un “circolo virtuoso” 
dell’apprendimento, per mezzo del quale si è raggiunta la conoscenza necessaria e sono state 
apportate le adeguate modifiche affinché un evento così traumatico e drammatico non possa 
più ripetersi. 
                                            
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 Perini A. (1998), Le relazioni con i media, in Bucci A. e altri, La comunicazione di crisi, Nuova Arnica Editrice. 
Pp:12
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Secondo i moderni studiosi di comunicazione di crisi, «una crisi è un evento imprevisto e 
straordinario il cui accadimento e la cui visibilità all’esterno e all’interno minacciano di 
produrre effetti negativi sull’organizzazione, impresa o industria e sulla sua reputazione, così 
come sui suoi stakeholder strategici, sui pubblici di riferimento, sui prodotti e sui suoi 
risultati economico-finanziari».
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Come da definizione quindi, presenta due caratteristiche fondamentali: l’eccezionalità 
dell’evento critico e la visibilità dell’evento negativo e dei suoi effetti. 
 L’eccezionalità dell’evento critico è palese, dal momento che la crisi interrompe il 
normale andamento del business e interferisce con esso. Sabotaggi, incidenti e 
terremoti sono grilletti che innescano crisi improvvise e lasciano un margine di 
tempo limitato per elaborare risposte adeguate. Per questo è essenziale essere dotati 
di piani di emergenza preventivi. Tuttavia problemi di qualità dei prodotti, 
controversie sindacali, scandali mediatici o incidenti, benché siano eventi eccezionali, 
non sempre sono imprevedibili. Alcuni di essi hanno periodi di incubazione piuttosto 
lunghi durante i quali possono rendersi visibili solo i prodromi di una successiva crisi. 
Questi segnali andrebbero colti in modo da poter contenere gli effetti negativi. 
 La visibilità dell’evento negativo e dei suoi effetti è scontata al giorno d’oggi, specie se 
contempla elementi di grande interesse generale (salute, sicurezza) o i cosiddetti “hot 
buttons” (qualsiasi evento che coinvolga bambini, terrorismo o ambiente ha un 
cartello con scritto CRISI incollato sopra). Questa visibilità mediatica sull’evento e 
sull’intera organizzazione e la relativa diffusione di indiscrezioni richiede un 
immediato intervento del professionista di relazioni pubbliche dell’organizzazione, che 
deve porsi come unica fonte ufficiale di informazioni. Vivere in un’era di trasparenza 
significa che nessuna azienda è immune al rischio di una crisi. Le organizzazioni sono 
diventate una sorta di serra in cui nulla può restare nascosto. Inoltre, parafrasando 
Bland
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 la vera crisi non è l’evento negativo che colpisce l’azienda, ma la percezione 
dell’accaduto da parte dei pubblici. 
Per un direttore d’azienda può essere difficile da accettare, ma le probabilità di dover 
affrontare una profonda crisi sono molto più alte oggi di quanto lo siano mai state. Ci 
troviamo in una società altamente sviluppata, con accesso a un vasto arsenale di risorse 
                                            
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 Gironda G. P., La comunicazione in stato di emergenza e di crisi, in Invernizzi E. (a cura di), Dispense di relazioni 
pubbliche, IULM, Milano, 2001. p.21 
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 Fearn-Banks, K. Crisis communications – a casebook approach, Lawrence Erlbaum Associates Inc, 2006. p.5 
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 Bland M. (1995), Strategic crisis management, in Norman A.H. (a cura di), Strategic Public Relations, 
MacMillan, Houndmills
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tecnologiche. Errori umani, imprecisioni nei giudizi, mancanza di tempestività nel reagire, 
scarsa prevenzione o semplicemente rifiuto di fronteggiare la crisi possono colpire chiunque. 
Con tutto ciò, bisogna acquisire consapevolezza che la propria azienda andrà, prima o poi, 
incontro a una crisi. La domanda è “quando?”. Nel crisis management pensare negativo è 
molto più appropriato del cieco ottimismo. D’altra parte una crisi non è necessariamente un 
evento così catastrofico da distruggere la vita dell’impresa, come vedremo in seguito, 
affrontare una crisi e trasformarla in opportunità è possibile: una comunicazione veloce ed 
efficace può rafforzare la reputazione. Quando l’interesse nei confronti delle persone è 
collocato prima degli affari, solitamente all’azienda viene accordata una seconda chance. 
Reagire in modo efficiente ed efficace è l’imperativo. 
Come se il costante controllo mediatico non bastasse, le organizzazioni odierne 
sperimentano un’ulteriore complicazione rispetto al passato: il numero esponenzialmente 
maggiore di stakeholder coinvolti. Mentre negli anni ’70 e ’80 un manager doveva 
preoccuparsi al massimo di azionisti e dipendenti, oggi esistono moltissime altre parti che 
sono interessate dall’operato dell’azienda: sindacati, associazioni ambientaliste e per i diritti 
degli animali, attivisti di ogni tipo, blogger, banche, analisti finanziari, governi, commissioni 
investigative. In breve esiste una costellazione potenzialmente infinita di parti coinvolte. 
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1.1 Tipi di crisi 
Durante il processo di crisis management è ovviamente di fondamentale importanza 
identificare il tipo di crisi in cui ci si trova. Queste sono potenzialmente innumerevoli, ma un 
primo tentativo di mappatura delle diverse tipologie di crisi è stato realizzato dall’USC Centre 
for Crisis Management in collaborazione con la National Association of Manufactures. Il progetto 
porta all’individuazione di sette categorie, suddivise in base a caratteristiche comuni e ad 
analogie strutturali:  
  attacchi esterni di natura economica;  
 attacchi esterni di natura informativa;  
 rotture;  
 grandi danni, disastri ambientali;  
 malattie professionali;  
 danni psicologici;  
                                            
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 Stephens, K.K.; Malone, P.C.; Bailey, C.M. (2005) “Communicating with stakeholders during a crisis – 
evaluating message strategies” Journal of business communication, Volume 42, No. 4
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 percezioni.  
L’asse verticale (Fig. 1) pone in contrapposizione le crisi percepite di natura tecnico-
economica a quelle di natura umano-sociale. Pertanto i quadranti superiori riportano 
situazioni causate da un errore nelle procedure tecniche o nei sistemi informativi, mentre 
quelli inferiori riguardano situazioni che possono essere imputate al comportamento umano 
o ai sistemi sociali. La dimensione orizzontale riporta, invece, le modalità con cui si 
manifestano le crisi. I quadranti di destra riguardano crisi che hanno origine da eventi 
relativamente insignificanti, normali problemi quotidiani, anche se, in tal caso, ciò che in 
genere è “normale” qui degenera in crisi di grandi dimensioni. Sul quadrante di sinistra sono 
poste invece le crisi dovute a deviazioni dalla normalità. Tra il quadrante di destra e quello di 
sinistra esiste un rapporto di causa-effetto.  
Infine, il quadrante in basso a destra fa riferimento alla categoria “percettiva” che pone 
l’attenzione sulla reputazione dell’organizzazione.
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Forti 
Umane/sociali 
Normali 
Tecniche / economiche  
Figura 1: (Pearson, Mitroff, 1993; p. 10)
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Lerbinger propone invece che i tipi di crisi vengano raggruppati in tre insiemi: crisi relative 
all’ambiente fisico, crisi relative all’ambiente umano e crisi di gestione sbagliata. 
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Crisi relative all’ambiente fisico 
 Disastri naturali: i disastri naturali e le catastrofi dominano ancora il nostro 
concetto di crisi. Questi includono terremoti, alluvioni, siccità, valanghe o trombe 
d’aria che minacciano la vita, le proprietà e l’ambiente. (Esempio: l’uragano Katrina). 
 Disastri tecnologici: causati dall’applicazione umana della scienza. Nelle società 
sviluppate le fonti di rischi si sono trasferite drasticamente dalla natura alla 
tecnologia, spinta ai suoi limiti dal progresso esponenziale. La rilevanza dei rischi 
geofisici negli Stati Uniti è oggi ridotta a sole 1000 fatalità all’anno, mentre le minacce 
derivanti dallo sviluppo tecnologico aumentano sempre più. Charles Perrow ha 
individuato due caratteristiche della moderna tecnologia che la rendono così 
rischiosa. La prima è la sua complessità, la seconda è lo stretto collegamento 
esistente fra i suoi sottosistemi, di modo che il malfunzionamento di un sottosistema 
scatena reazioni imprevedibili in altri sottosistemi. (Esempio: la centrale di 
Chernobyl). 
1.1.1 Crisi relative all’ambiente umano 
 Confronto: le aspettative globali dei consumatori continuano ad innalzarsi, cosicché 
quando esse vengono disilluse possono generare reazioni di frustrazione. Il pubblico è 
diventato più consapevole, informato ed istruito, per questo domanda prodotti più 
sicuri ed affidabili, basso impatto ambientale, condizioni di lavoro eque e molti altri 
adempimenti. Si sono formati gruppi di attivisti che affrontano le imprese in relazione 
a questi problemi, spesso anche in modo eclatante in modo da attirare l’attenzione 
dei media e, conseguentemente, della direzione aziendale. I tipi più comuni di crisi di 
confronto sono boicottaggi, sit-in, ultimatum alle autorità o occupazione degli edifici. 
(Esempio: il boicottaggio della Nike). 
 Malevolenza: gruppi o individui estremisti possono utilizzare atti di terrorismo o 
altre forme di violenza per forzare l’accettazione delle proprie richieste o 
semplicemente punire quelle aziende che, nella loro ottica, rappresentano un male. 
Molte aziende si sono trovate davanti a espropriazioni da parte di regimi ostili, 
tentativi di estorsione criminale, attacchi alle reti interne da parte di hacker, dicerie 
                                                                                                                                        
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 Pearson, C.M.; Mitroff, I.I. (1993) “From crisis prone to crisis prepared: a framework for crisis management” 
The Executive, Vol.7, No.1 
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 Lerbinger, O. (1997) The crisis manager: facing risk and responsibility, Lawrence Erlbaum Associates Inc.