Comunicazione, cultura e identità di un'organizzazione. Il caso Tim

         Le organizzazioni differiscono tra loro e questa differenza ha origine al loro
interno ed è legata alla costruzione e diffusione di un particolare clima e una
specifica cultura organizzativa ed identità. Per le imprese, immagine, identità e 
cultura sono elementi estremamente importanti, soprattutto in considerazione del 
ruolo attribuito alla comunicazione della propria identità
1
. Questo sistema di valori,
di norme, di orientamenti all’azione e di regole di condotta non basta, però, da 
solo per consentire all’impresa di farsi conoscere dal pubblico, ma esso deve
essere anche e soprattutto comunicato all’interno e all’esterno. Il sistema di valori,
di norme, di orientamenti all’azione e di regole di comportamento che 
caratterizzano un’azienda rispetto a qualunque altra fa parte della cultura 
organizzativa dell’impresa. La cultura e i suoi valori possono essere sfruttati sia
come strumento per rafforzare il livello di integrazione interna, sia come
caratteristica peculiare al fine di stabilire un tipo di comunicazione verso l’esterno 
che possa essere percepita come unica e differente rispetto a quella delle altre 
aziende del mercato. Per poter raggiungere questo obiettivo è necessario 
comprendere il concetto di “cultura organizzativa”, il suo ruolo all’interno
dell’impresa, in che modo si presenta, le modalità che utilizza per potersi
propagare tra i membri dell’organizzazione e il suo impiega da parte del 
management per dirigere ed influenzare la vita all’interno dell’impresa.
Una volta raggiunto un buon grado di consapevolezza rispetto alle caratteristiche
culturali aziendali, che prendono origine dai valori e dalle credenze che stanno
alla base della cultura organizzativa, sarà quindi possibile inquadrare quella che è 
la personalità dell’azienda e la sua conseguente identità; attraverso quest’ultima
si potranno infine pianificare sia gli obiettivi comunicazionali che si vorranno
raggiungere al momento di rivolgersi verso l’esterno, sia il modo più opportuno e 
coerente attraverso il quale comunicarli. Il risultato di questo lungo processo 
porterà alla creazione dell’immagine aziendale e di un ben definito corporate
brand, che rispecchi in pieno i valori che l’azienda vuole comunicare.
L’approccio culturale è divenuto di notevole importanza nella ricerca
organizzativa, consolidando via via la propria posizione ed acquisendo una 
crescente importanza; se si dovessero usare le parole dello studioso Morgan, si
dovrebbe parlare di “metafora culturale”
2
.
Fin dall’inizio degli anni ‘80 si è verificata una copiosa produzione nella letteratura 
specializzata; la notevole diffusione dell’interesse per lo studio dei fenomeni
culturali nelle imprese è stata anticipata e stimolata, rispettivamente negli Stati
Uniti e in Europa, da due eventi in particolare: il primo è la pubblicazione nel 1979 
sull’Administrative Science Quarterly di un numero speciale riguardante i metodi
qualitativi nella ricerca organizzativa; il secondo è l’istituzione nel 1981 dello SCOS
(Standing Conference and Organizational Symbolism), che considera 
l’organizzazione in qualità di fenomeno umano e sociale, che va pertanto 
analizzato secondo un approccio interdisciplinare. L’analisi aziendale che 
privilegia gli aspetti culturali e simbolici affonda le proprie radici nelle scienze
sociali e si distingue dal pensiero organizzativo prevalente fino agli anni ‘70,
impostato secondo una logica razionalistica.
1
 Alvesson M., Berg P.O., L’organizzazione e i suoi simboli, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1993.
2
Morgan G. , Images. Le metafore dell'organizzazione, Franco Angeli, Milano, 1995.
VII
        Alla luce di queste brevi riflessioni introduttive, nel presente lavoro si è cercato 
di analizzare il modo con cui la cultura organizzativa dell’impresa ed i suoi valori
possono essere impiegati come strumento per rafforzare il livello di integrazione
interna e, al contempo, per stabilire una comunicazione rivolta verso l’esterno,
che possa rappresentare un elemento di unicità e differenziazione rispetto al
mercato.
        Nella prima parte, che è in modo evidente la più corposa, data la vastità dei
contenuti trattati, si è studiata  la cultura organizzativa, i suoi contenuti, i suoi
simboli, le sue modalità di trasmissione e, soprattutto, il suo supporto alla gestione
d’impresa. Particolare attenzione è stata dedicata inoltre all’analisi della Carta dei
Valori, in quanto strumento di esplicitazione di una delle componenti della cultura
organizzativa: i valori. Essa esprime l’esigenza di applicare il concetto di etica agli
affari e di dar vita ad un codice deontologico.
Inoltre si sono ricostruiti in maniera sintetica i due mondi della ricerca sociale: la 
ricerca quantitativa e qualitativa, arricchendo la trattazione con la descrizione
delle relative caratteristiche e strumenti. Questa parte teorica ha avuto
un’evidente utilità quale supporto all’analisi del caso aziendale Tim, nella seconda 
parte, in particolare per comprendere l’importanza degli strumenti scelti per
condurre l’indagine, ovvero il questionario ai consumatori e l’intervista in 
profondità ai testimoni privilegiati.
        La seconda parte
3
 è infatti dedicata all’analisi di un caso aziendale specifico,
il caso Tim. Tale analisi costituisce il fulcro di uno studio di gruppo, commissionato
dai docenti del corso di Psicologia del cambiamento, presso l’Università IULM, ai 
loro studenti del primo anno del corso di Laurea specialistica in Consumi,
Distribuzione commerciale e Comunicazione di impresa. L’obiettivo di questo 
lavoro, alla luce dei contenuti teorici del corso in questione, era, in primo luogo, di
sviscerare la cultura e i valori  organizzativi, quali oggetto di comunicazione
esterna, nonchè variabili gestionali interne; in secondo luogo, di lasciare spazio
all’individualità di ciascun studente coinvolto nel “raccontare” le dinamiche del 
proprio gruppo di appartenenza.
Tale studio ha permesso di giungere alla constatazione di come, i dipendenti e in 
generale i collaboratori dell’azienda abbiamo una forte identificazione con essa,
sebbene ciascuno con i propri problemi specifici e le proprie lamentele. Si è 
riscontrata infatti l’esaltazione dell’azienda rispetto ai competitor, sottolineando
più volte come Tim si contraddistingua da essi per trasparenza, efficienza,
disponibilità e conquista della fiducia degli utenti.
        La terza parte è, infine, dedicata proprio all’analisi delle dinamiche del 
gruppo di lavoro L, del quale ho fatto parte, al clima, i ruoli dei membri, lo stile di
leadership, individuati durante le sessioni di lavoro ed intesi come creazione di una
cultura di appartenenza che portasse alla realizzazione di un compito in ambiente
armonio e di collaborazione. Trattandosi di percezioni personali, non si assicura 
l’obiettività dei contenuti e la coerenza con ciò che è stato espresso dagli altri
membri del medesimo gruppo.
3
 Si intende fare presente che il numero esiguo di pagine dedicate a questa seconda parte,
rapportato a quella precedente, è giustificato dalla presenza di un dettagliato report collettivo sul 
medesimo argomento, utilizzabile quindi come supporto.
VIII
PARTE I : cultura, organizzazione e metodologia 
Capitolo 1 : La cultura organizzativa 
1.1  Una definizione 
Per poter parlare di cultura organizzativa è necessario definire precisamente che 
cosa si intende per “cultura” e per “organizzazione”. Definire perfettamente, o 
perlomeno esaurientemente, il concetto di cultura organizzativa in un’unica frase
è un arduo compito: troppe sono le sfaccettature, le varianti e le interpretazioni
del fenomeno per poterle riassumere esaurientemente.
Tale concetto viene introdotto nel campo delle teorie del comportamento 
organizzativo da Pettigrew (1979)
1
: l’accento era posto sull’importanza che rituali,
miti e simboli rivestivano nel processo di comprensione delle organizzazioni.
La cultura organizzativa trae origine e si rafforza come strumento per risolvere
situazioni critiche derivanti dall’ambiente esterno o interno all’organizzazione. In 
quanto patrimonio comune a tutta l’organizzazione, viene appresa e trasmessa ai 
nuovi membri mediante numerosi meccanismi.
L’importanza della cultura d’impresa è molto cresciuta negli anni: è unanime il
riconoscimento del suo rilievo per il successo di un’impresa: per questo le imprese
incoraggiano i dipendenti ad essere sempre più responsabili del proprio lavoro e
ad operare come se essi fossero gli imprenditori del proprio settore. La cultura
aziendale è sostegno alle persone nel processo di interiorizzazione delle modalità
di lavoro necessarie ad affrontare le diverse e nuove responsabilità, a far proprio
un atteggiamento manageriale sempre più orientato ad operare in una logica
progettuale e teso al raggiungimento di obiettivi ed al perseguimento di risultati. E’
un potente strumento di gestione, uno snodo fondamentale in gioco nell’
interrelazione tra le risorse umane interne all’azienda ed i clienti.
        L’espressione “cultura organizzativa” si rifà all’espediente linguistico della
giustapposizione, consistente nell’accostamento di due termini allo scopo di
creare un’idea che nessuno dei due sarebbe in grado di esprimere senza l’ausilio
dell’altro. I concetti di cultura e di organizzazione sono infatti legati da un filo ben
saldo, poiché la cultura costituisce un’importante variabile nello studio delle
organizzazioni
2
.
Il termine cultura ha due significati: uno si riferisce alla formazione individuale
dell’uomo ed in particolare al patrimonio di conoscenza acquisite e maturate; il
secondo significato si riferisce all’insieme di conoscenze, di credenze, di
comportamenti e di convinzioni coltivati e trasmessi di generazione in
1
 “La cultura è un sistema di significati accettati pubblicamente e collettivamente che operano
per un certo gruppo in un certo momento”.
Pettigrew A.M., “Cultura organizzativa: una famiglia di concetti”, in Gagliardi P. (a cura di), op.cit.,
1979.
2
Van Maanen J., Barley S.R., “L’organizzazione culturale: frammenti di una teoria”, in Gagliardi P. (a
cura di), op. cit., 1985.
1
generazione
3
. La cultura viene definita quindi come quell’insieme complesso che 
include la conoscenza, le credenze, l’arte, la morale, il diritto, i costumi e qualsiasi
altra capacità e abitudine acquisita dall’uomo in quanto membro di una società.
Nel nostro caso ci si riferisce a tutte quelle norme, valori, credenze che fanno
parte integrante dell’organizzazione.
Le organizzazioni sono entità sociali complesse costruite per raggiungere
determinati obiettivi
4
. Un’organizzazione nasce ogni volta che due o più persone si 
accordano per mettere insieme risorse, lavoro, conoscenze per ottenere qualcosa 
che difficilmente si potrebbe ottenere individualmente.
Solitamente la cultura organizzativa nasce dalle idee, dalle credenze della 
persona che fonda l’organizzazione, e che vengono trasmesse nel corso degli
anni al suo interno. E’ una struttura di codici di senso espressi da un sistema
simbolico operante sia nel corso delle attività quotidiane, sia in occasione di
eventi speciali quali, ad esempio, riti e cerimonie.
In altre parole, la cultura organizzativa è l’insieme di assunti fondamentali, valori,
ideologie, opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono condivisi dai membri
di un’organizzazione; rappresenta il modo in cui l’individuo può svolgere la propria 
attività all’interno dell’organizzazione, definendo in tale modo, quali
comportamenti possono essere considerati appropriati. Non è vista, secondo il
paradigma funzionalista, come collante contro le forze disgreganti presenti
nell’organizzazione, ma è un processo dinamico di costruzione, ricostruzione e
distruzione di significati, processo realizzato attraverso azioni e decisioni individuali
e collettive definite sulla base di uno scambio continuo intersoggettivo tra gli
attori
5
.
        Numerosi autori si sono occupati di definire la cultura organizzativa e, tra 
questi, Edgar H. Schein in particolare, da cui si è qui attinto sotto molti aspetti, al
fine di far comprendere il fenomeno analizzato. Schein ha elaborato una 
definizione di cultura organizzativa: “Per cultura si intende un insieme di assunti di 
base - inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara
ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di 
integrazione al suo interno - che si è rivelato così funzionale da essere considerato
valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il 
modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”
6
.
Assunti di base e convinzioni condivise dai membri dell’organizzazione
rappresentano il prodotto dell’esperienza di un gruppo, ovvero le risposte apprese
3
“La cultura è un complesso di cognizioni, tradizioni, procedimenti tecnici, tipi di comportamento e
simili, caratteristico di un dato gruppo sociale, o di un popolo, o di un gruppo di popoli, o
dell’intera umanità”.
Zingarelli N., Lo Zingarelli 1995. Vocabolario della lingua italiana, Milano, Zanichelli editore,
Bologna, 1994.
4
“L’organizzazione è un complesso di cognizioni, tradizioni, procedimenti tecnici, tipi di
comportamento e simili, caratteristico di un dato gruppo sociale, o di un popolo, o di un gruppo di
popoli, o dell’intera umanità”.
Cfr. Ibidem.
5
 Russo V., Quadrelli, Materiale didattico del corso di “Psicologia del cambiamento”, Corso di 
Laurea specialistica in Consumi, Distribuzione commerciale e Comunicazione di impresa, Libera
Università di Lingue e Comunicazione IULM, anno accademico 2005-2006.
6
 Schein E.H., Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Associati, Milano, 1990.
2
dai membri per sopravvivere, sia con riguardo alle modificazioni dell’ambiente
esterno, sia durante il processo di integrazione interna.
        Procedere in una definizione di cultura organizzativa non è impresa semplice,
poiché essa può essere considerata da numerosi punti di vista, i quali forniscono
altrettante interpretazioni. Ecco perché può essere utile elencare alcune delle 
possibili definizioni di cultura organizzativa:
- “comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono, come ad 
esempio il linguaggio utilizzato ed i rituali comportamentali” (Goffmann, 1959,
1967; Van Maanen 1979);
- ”norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro”
7
;
- ”valori dominanti di un’organizzazione, quali ‘product quality’ o ‘price
leadership’” (Deal e Kennedy, 1982):
- ”regole del gioco per rimanere all’interno di un’organizzazione, ‘trucchi’ che un 
nuovo arrivato deve apprendere per essere accettato quale nuovo membro”
(Shein, 1968, 1978; VanMaanen,1976,1979; Ritti e Funkhauser, 1982);
- ”filosofia che guida la politica aziendale nei confronti dei dipendenti e/o
clienti”(Ouchi, 1981; Pascale e Athos, 1981);
- “sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica attraverso l’aspetto e le 
modalità d’interazione tra i membri dell’organizzazione e i clienti o altri esterni”
(Tagiuri e Litwin, 1968);
-  “è fatta di simbologie, credenze e modelli di azione appresi, prodotti e ricreati
dalla gente che dedica energia e lavoro alla vita dell’organizzazione. È espressa 
nella progettazione dell’organizzazione e delle attività lavorative” (Alvesson e
Berg, 1992);
- “specifico ‘modello di comportamento’, improntato da specifici modi di essere e
relazionarsi con gli altri (capi, colleghi, subordinati, esterni, ecc.). […] le culture 
organizzative si riferiscono alla tipizzazione dei processi di comunicazione tra le
persone che lavorano, alle modalità di funzionamento effettivo 
dell’organizzazione, agli stili di gestione, al ‘clima’” (Bellotto e Trentini, 1988).
Tutte queste definizioni, ed altre ancora, rispecchiano la cultura dell’azienda,
dell’organizzazione, ma nessuna corrisponde a ciò che può essere definito come l’ 
“essenza” della cultura. Essa va a toccare il livello più profondo, quello degli
assunti di base e delle convinzioni condivise, che costituiscono, per i membri del 
gruppo, le risposte apprese per sopravvivere nell’ambiente esterno e per superare 
i problemi di integrazione interna.
La cultura in un’organizzazione è quindi una sorta di ossatura, un qualcosa che sta 
alla base di qualsiasi decisione o scelta organizzativa, fungendo da spiegazione a 
qualsiasi azione intrapresa. È però anche molto di più di una semplice spiegazione,
perché riguarda il livello più profondo dell’agire individuale o di gruppo, e
rappresenta un filo conduttore che rende evidenti fenomeni che ad una prima
analisi possono sembrare irrazionali o ingiustificabili.
        Gli elementi osservabili della cultura sono racchiusi nel cosiddetto “sistema
comunicativo”, che può anche essere simbolico. I simboli sono oggetti, atti,
relazioni o costrutti linguistici che esprimono ambiguamente una molteplicità di
significati, suscitano emozioni e spingono gli uomini ad agire. Quindi il modo di
parlare, di salutare, di rapportarsi con gli altri, il modo di vestire, i riti e le cerimonie
7
Ibidem.
3
sono attività collettive, programmate, ad elevato coinvolgimento emotivo che si 
svolgono in presenza e per il beneficio di un pubblico
8
. Accanto a riti, cerimonie e
storie, un altro tipo di simboli costituenti la parte visibile della cultura è costituito
dagli elementi fisici dell’organizzazione, quali forma degli edifici, disposizioni dei
locali, uniformi, che possono essere particolarmente efficaci poiché concentrano
l’attenzione su un oggetto specifico. Il linguaggio influisce sul processo di
comunicazione, sulle modalità di percezione, di pensiero e di identificazione.
L’utilizzo di slogan o di proverbi può essere il mezzo per comunicare in modo 
persuasivo una serie di significati ai soggetti dell’organizzazione; ad esempio, per 
giustificare e spiegare eventi accaduti in passato o situazioni esistenti.  Molto 
importanti sono anche le storie organizzative, cioè aneddoti basati su eventi reali
che circolano con frequenza tra i dipendenti dell’organizzazione e che sono 
trasmesse ai nuovi dipendenti per fornire loro informazioni sui valori e i modelli
percettivi e comportamentali dell’organizzazione.
1.2  Le funzioni della cultura 
Le funzioni della cultura sono molteplici: essa permette di diffondere norme, valori
ed etica, fondamentali per l’organizzazione.
Le credenze e i valori indicano il sistema delle interpretazioni adottate dai membri
dell’organizzazione rispetto agli accadimenti interni ed esterni ad essa. In
particolare, le credenze permettono all’individuo di interpretare ciò che è vero e 
ciò che è falso.  I valori etici sono opinioni legate alla sfera morale, che indicano
alla persona o al gruppo cosa è giusto e cosa è sbagliato. L’etica degli affari è 
finalizzata alla applicazione di principi morali nella regolazione di istituzioni, attività
economiche e organizzazioni.
Ogni cultura organizzativa tende a creare modelli cognitivi, che consentono la 
formazione di significato e l’interpretazione degli eventi, e modelli di risposta
emotiva, che influenzano il grado di appartenenza e coinvolgimento
nell’organizzazione.
        La cultura organizzativa è dunque uno degli elementi – unitamente, ad
esempio, ai sistemi informativi e di controllo, alle tecnologie produttive e ai
collegamenti interorganizzativi – tramite i quali possono essere realizzate le 
strategie organizzative. Inoltre permette, attraverso la diffusione e la circolazione
delle norme, dei valori, delle idee, una coesione culturale tra le persone che fanno 
parte dell’organizzazione, basata sulla condivisione dell’importanza di determinati
valori. Questa è una funzione molto importante, tanto che spesso la cultura 
organizzativa viene definita come il collante delle organizzazioni.
Una cultura organizzativa forte può avere un grande impatto sulle performance di
un’impresa. Ecco perché è molto importante che la cultura sia forte, in modo tale 
che i suoi membri siano orgogliosi di appartenervi.
8
 Le tipologie di riti più frequenti nella vita organizzativa sono: riti di passaggio (ad esempio le
cerimonie di presentazione di nuovi dipendenti), riti di esaltazione (ad esempio le premiazioni del
migliore venditore del mese), riti di degradazione (ad esempio la sostituzione di dirigenti), riti di
riconciliazione e contenimento dei conflitti (ad esempio gli incontri dirigenza-dipendenti), riti di
integrazione (ad esempio le cene di Natale, viaggi aziendali), riti di rinnovamento (ad esempio il 
lancio programmi di miglioramento ambiente e/o lavoro).
4
1.3  La forza della cultura
La “forza” o “entità” della cultura può essere definita in termini di omogeneità e 
stabilità dell’insieme dei membri di un gruppo, ma anche di durata ed intensità 
delle esperienze condivise dal gruppo.
Se un gruppo stabile ha avuto una lunga ed intensa storia, esso avrà una cultura 
forte e assai differenziata. Ugualmente se un gruppo ha subito, nell’arco del 
proprio percorso, continue variazioni dei suoi membri o se questi sono stati insieme
solo un breve periodo senza aver affrontato nessun problema particolarmente
difficile, esso avrà una cultura debole
9
.
La forza della cultura può essere o meno collegata all’efficacia
dell’organizzazione. Non la forza bensì il contenuto reale della cultura ed il livello in 
cui le soluzioni si adattano ai problemi posti dall’ambiente sono a questo proposito
le variabili critiche.
        Una grande azienda, che ingloba sottogruppi stabili, abbia più culture al suo 
interno; queste possono benissimo convivere od essere in conflitto tra loro, sia che 
esista o meno una cultura dominante. Decifrare la cultura di una certa azienda
diviene essenzialmente un problema empirico che consiste nell’individuare le 
unità sociali stabili, le culture che tali unità hanno sviluppato e la modalità
attraverso cui queste culture separate si fondono insieme.
La cultura nel complesso potrebbe quindi apparire molto omogenea o molto 
eterogenea in base al grado in cui le culture dei sottogruppi sono simili o diverse.
1.4  I livelli della cultura 
Schein distingue tre fondamentali livelli di cultura: gli artefatti, i valori e gli assunti di
base. Gli assunti sono considerati la vera essenza della cultura e sono dati
talmente per scontati da non risultare più riconoscibili consapevolmente; artefatti
e valori sono ritenuti invece loro manifestazioni.
Fig. 1: The three levels of culture of Schein
9
 Si può ipotizzare che i gruppi giovani utilizzino la forza della cultura come mezzo per crearsi
un’identità, mentre che gruppi più anziani possano agire con maggior efficacia avendo una
debole cultura totale e diverse sottoculture che permettano loro di far fronte a repentini
mutamenti dell’ambiente.
5
Il modello di Schein semplifica un fenomeno complesso, quale quello della nascita
della cultura organizzativa, attraverso la stabilizzazione di pratiche funzionali al 
raggiungimento degli scopi, che avviene adattando il gruppo ai mutamenti 
dell’ambiente esterno e mediante l’integrazione interna del gruppo.
        Al primo e più elevato livello vi sono gli assunti di base: essi sono dati talmente 
per scontati da non essere in alcun modo opinabili, poiché, qualora godano di
grande considerazione in un gruppo, per i membri del gruppo stesso sarebbe
inconcepibile agire in base ad altri presupposti. Gli assunti infatti, per definizione,
non si prestano al paragone, né alla discussione.
        Al secondo livello vi sono i valori, che si distinguono in quelli che operano
all’interno dell’ambiente fisico e quelli che devono essere verificati attraverso il
consenso sociale. Nel momento in cui i valori si dimostrano efficaci per la soluzione
dei problemi aziendali e sono quindi utilizzabili ripetutamente con successo, essi
entrano a fare parte delle assunzioni di base, ovvero delle considerazioni generali
e inconsapevoli sulla realtà e sul rapporto dell’uomo con l’ambiente. Ogni 
messaggio culturale rispecchia i valori individuali di qualcuno; quando un gruppo 
affronta una nuova incombenza, la prima soluzione proposta può solo avere lo
status di valore, poiché non si è ancora costituita una base comune per porsi di
fronte ala realtà effettiva. Se la soluzione ha successo, il valore comincia
gradualmente il processo di trasformazione cognitiva in una convinzione ed in 
ultima istanza in un assunto. Quando i valori vengono dati per scontati, diventano
parte di quell’insieme di idee cui si fa riferimento inconsciamente. Non tutti però
subiscono questa trasformazione: solo i valori passibili di approvazione sociale ed 
efficaci nel risolvere problemi si trasformeranno in assunti.
        Al terzo livello, il più visibile, vi sono gli artefatti e creazioni forniti dalla cultura:
poiché descrivono le cose così come sono, tra questi Schein annovera tecnologia,
arte e comportamenti visibili dei membri dell’organizzazione; si possono inoltre
citare le storie, i rituali, le saghe, in quanto gli artefatti vanno a costruire gran parte
dell’universo simbolico dell’organizzazione. Non sono di difficile individuazione, in
quanto piuttosto evidenti; tuttavia può risultare complicato decifrare il loro 
significato, il modo in cui si collegano tra loro, quali modelli più profondi riflettono.
        Secondo Martin e Siehl
10
, a questi tre livelli se ne può aggiungere un quarto,
identificato nelle pratiche manageriali. Esse comprendono mansioni direttive
tradizionali quali l’assunzione, la formazione, la valutazione delle prestazioni,
l’attribuzione di premi. E’ anche possibile che le pratiche manageriali includano
artefatti: un programma di addestramento, per esempio, può essere considerato
un’occasione per raccontare storie organizzative e può concludersi con una 
cerimonia.
1.5  L’origine della cultura, il contributo dei fondatori e il ruolo della leadership 
Come sostiene Schein: “la cultura viene creata in prima istanza dall’operato del
leader e dai leader viene trasmessa e rafforzata”
11
.
10
 Martin J., Siehl C., “Cultura e controcultura nelle organizzazioni: una difficile simbiosi”, in Gagliardi
P. (a cura di), op. cit., 1983.
11
 Schein E.H., Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Associati, Milano, 1990.
6
Le organizzazioni non nascono casualmente, e il processo di creazione di una
cultura è in prima istanza un processo che implica la formazione di un piccolo
gruppo; quando questo gruppo affronta contemporaneamente il medesimo
problema, dovendone elaborare al tempo stesso una soluzione, ci si trova nel 
contesto base per la formazione della sua cultura. Come la definisce Pettigrew “la
cultura è appunto il sistema di significati pubblicamente e collettivamente
accettati, operante per un gruppo determinato in un momento determinato”
12
.
La cultura può essere dunque definita come il risultato dell’apprendimento del 
gruppo: quando un dato numero di individui affronta contemporaneamente il
medesimo problema e deve elaborare allo stesso tempo una soluzione, ci
troviamo nel contesto di base per la formazione della cultura
13
. Questo
procedimento di base esige una definizione condivisa del problema ed un
riconoscimento anch’esso condiviso che ciò che è stato inventato ha successo e 
continua ad averlo. L’incapacità iniziale di condividere non implica un 
apprendimento culturale ed una comprensione a priori, ma la nuova esperienza 
condivisa dà l’avvio per la creazione della nuova cultura, che diviene poi
peculiarità di quel determinato gruppo di persone. 
Per comprendere realmente una cultura ed interpretare i valori del gruppo ed il
suo comportamento manifesto, è d’obbligo riferirsi agli assunti impliciti, che sono 
tipicamente inconsci, ma che effettivamente determinano il modo in cui i
componenti del gruppo percepiscono, pensano e sentono. Gli assunti dati per 
scontati sono così potenti perché sono meno discutibili e confrontabili rispetto ai
valori dichiaratamente accettati. Il bisogno umano di ordine e coerenza induce
ad ordinare gli assunti all’interno di quelli che possono essere definiti “paradigmi
culturali”: essi legano insieme gli assunti di base riguardanti il genere umano, la 
natura e le azioni. Un paradigma culturale è un insieme di assunti correlati che 
formano un modello coerente. Se vogliamo definire un’unità culturale, dobbiamo
poter localizzare un gruppo che viene definito indipendentemente come 
creatore, ospite o possessore di quella cultura
14
.
        Identità e cultura agiscono in modo circolare, dato che la cultura si fa
contesto in cui i membri dell’organizzazione costruiscono e attribuiscono senso ad 
essa stessa; l’identità dell’organizzazione dipende dalle percezioni che ne hanno i 
membri, dalle opinioni esterne e dal patrimonio culturale interno.
Nel momento in cui la cultura è vista come intersezione delle rappresentazioni 
mentali con le pratiche sociali, il ruolo gestionale dei leader cambia, così come gli
obiettivi di performance. Se la cultura organizzativa è la “forza del gruppo”, il
leader deve saper impiegare l’energia racchiusa nella sua identità
15
 e gestire la
cultura attraverso un potenziamento delle relazioni interne e un miglioramento
delle condizioni cognitive ed affettive del gruppo
16
.
Il management culturale agisce quindi sulla qualità delle risorse umane,
l’immagine esterna dell’organizzazione e l’ambiente; il leader, allo stesso modo,
12
 Pettigrew A.M.,  "Cultura organizzativa: una famiglia di concetti”, in Gagliardi P. (a cura di), op.
cit., 1979.
13
 Schein E.H., Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Associati, Milano, 1990.
14
 Schein E.H., “Cultura organizzativa e processi di cambiamento aziendali”, Sviluppo &
Organizzazione, N° 84, 1984.
15
 Schein E.H., Cultura d’azienda e leadership, Angelo Guerrini e Associati, Milano 1990.
16
 Alvesson M., Prospettive culturali per le organizzazioni, Angelo Guerrini e Associati, Milano 1996.
7
attraverso una gestione oltre che delle risorse umane e dell’immagine, anche dei 
simboli e del cambiamento, può operare una gestione simbolica dell’azienda, al 
fine di creare un immaginario collettivo
17
.
Secondo questa visione, la performance non è correlata solo al perseguimento di
risultati di natura economica, ma all’acquisizione da parte dei membri dei valori e
assunti di base che determinano le azioni aziendali.
1.5.1 Il contributo dei fondatori 
Le organizzazioni non nascono casualmente, né spontaneamente; esse vengono
create perché uno o più individui percepiscono che un’azione coordinata e 
concentrata di un certo numero di individui può far pervenire a qualcosa a cui
l’azione di un singolo non può portare.
Secondo lo studio di Schein, il processo di creazione della cultura nelle aziende
richiede alcune fasi:
- una persona (fondatore) ha un’idea per una nuova impresa;
- il fondatore coinvolge una o più persone e crea un gruppo che condivide le sue 
stesse concezioni;
- il nucleo fondatore inizia a dare forma all’azienda;
- si coinvolgono altre persone nell’organizzazione e si comincia così a creare una 
storia comune.
I fondatori generalmente esercitano una notevole influenza nella formazione del 
gruppo, sia nel modo di porsi e definirsi che in quello di affrontare e risolvere i 
problemi di adattamento esterno e di integrazione interna. Poiché l’idea originale
é stata loro, avranno certamente una propria concezione, basata sulla propria 
storia culturale e sulla propria personalità
18
. Le culture, infatti, non iniziano dal nulla:
i fondatori ed i membri dell’organizzazione hanno sempre delle esperienze
precedenti. Quindi si può affermare che le culture delle aziende nascono 
attraverso le azioni dei fondatori.
        Il processo di creazione della cultura ed i meccanismi attraverso cui essa
viene impressa nelle menti delle persone vanno intesi come un procedimento
unitario di apprendimento e di insegnamento. Bisogna capire in ogni stadio il ruolo
giocato dal leader e dal gruppo per comprendere in che modo la cultura si 
evolve.
I fondatori generalmente esercitano una notevole influenza nella formazione del 
gruppo; sia nel momento di affrontare i problemi di adattamento esterno e di
integrazione interna, sia nel momento della creazione di soluzioni, la loro
concezione sul ruolo dell’organizzazione, la loro storia culturale e la loro 
personalità, avranno sicuramente un ruolo che condizionerà i risultati
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.
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 Alvesson M., Berg P.O., L’organizzazione e i suoi simboli, Raffaello Cortina Editore, Milano 1993.
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“I fondatori hanno solitamente degli assunti forti sulla natura del mondo, sul ruolo che le
organizzazioni svolgono al suo interno, sulla natura e sui rapporti umani, sul modo in cui si perviene
alla realtà e sul modo di gestire il tempo e lo spazio” 
Schein E., Cultura d’azienda e leadership, Angelo Guerrini e Associati, Milano, 1990.
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 “I fondatori non solo hanno una grande fiducia in loro stessi e una grande determinazione, ma
hanno anche, solitamente, degli assunti forti sulla natura del mondo, sul ruolo che le organizzazioni
svolgono al suo interno, sulla natura della natura umana e dei rapporti umani, sul modo in cui si
perviene alla realtà e sul modo di gestire il tempo e lo spazio”.
Cfr. Ibidem.
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