Comunicazione, cultura e identità di un'organizzazione. Il caso Tim.

Le organizzazioni differiscono tra loro e questa differenza ha origine al proprio interno 
ed è legata alla costruzione e diffusione di un particolare clima e una specifica cultura 
organizzativa e identità. Questo sistema di valori, di norme, di orientamenti all’azione e 
di regole di condotta non basta, però, da solo per consentire all’impresa di farsi 
conoscere e riconoscere dal pubblico, ma esso deve essere anche e soprattutto 
comunicato all’interno e all’esterno. 
Alla luce di queste brevi riflessioni introduttive, nel presente lavoro si è cercato di 
analizzare il modo con cui la cultura organizzativa dell’impresa e i suoi valori possono 
essere impiegati come strumento per rafforzare il livello di integrazione interna e, al 
contempo, per stabilire una comunicazione rivolta verso l’esterno, che possa 
rappresentare un elemento di unicità e differenziazione rispetto al mercato.  
Il presente lavoro è stato, così, suddiviso in tre parti: 
1. partendo dalla definizione del concetto di organizzazione, nella prima parte - 
relativa ai principali orientamenti teorici e alle metodologie di ricerca - ci si è 
soffermati, da un lato, sia sulla cultura organizzativa e sugli altri fenomeni 
culturali impiegati come mezzi per dirigere ed influenzare la vita dall’interno 
dell’organizzazione, sia sul modo in cui l’identità aziendale viene comunicata e 
percepita all’esterno. Dall’altro lato, invece, si è fatto riferimento alla ricerca 
nelle organizzazioni, con particolare attenzione alle tecniche e gli strumenti di 
analisi e ai tipi di campionamento. 
 
Fig. 1 – Identificazione dell’essenza di un’organizzazione 
 
Versante interno organizzazione 
Versante esterno organizzazione 
Essenza dell’organizzazione 
 
 
Fonte: elaborazione personale 
 
 
2. nella seconda parte - relativa al caso empirico – si è poi ripercorso l’iter seguito 
nell’analisi volta ad individuare la cultura e i valori dell’azienda Telecom Italia 
Mobile (TIM), sulla base delle teorie e dei modelli proposti nella prima parte del 
presente lavoro; 
 
3. infine, nella terza ed ultima parte, ci si è soffermati sulla formazione, struttura 
e dinamiche dei gruppi in seno ad un’organizzazione, allo scopo di comprendere 
i meccanismi interni al mio gruppo di lavoro, il gruppo L, che, durante il Corso 
di Psicologia del Cambiamento, tenuto dal Prof. Vincenzo Russo e dalla Dott.ssa 
Laura Quadrelli, ha condotto l’analisi del caso Tim. 
  
 
 
 
                        
 
 
 
 
 
 
 
 I PARTE 
Gli orientamenti teorici e  
le metodologie 
Capitolo 1 
Conoscere l’organizzazione 
 
Negli ultimi anni si sono moltiplicati, nell’ambito delle scienze sociali, i contributi di 
studio e di ricerca che hanno proposto nuovi quadri di riferimento, nuove ipotesi 
teoriche e metodologiche e nuovi strumenti tecnici per analizzare ed interpretare i 
fenomeni organizzativi (Kaneklin & Olivetti Manoukian, 1990). 
Da un lato si sono sviluppati approcci razionalistici, integrazionisti e centrati sul 
mercato fondati su un’ontologia realista e su una epistemologia positivista. Questi 
approcci considerano l’organizzazione come un oggetto, un’entità che esiste in se stessa 
e che può essere osservata, descritta e spiegata in termini di principi generali e di leggi 
che governano il suo funzionamento (Reed, 1996). 
Dall’altro lato, la tradizione di studi centrati sull’analisi del potere, sullo sviluppo della 
conoscenza, sulla dinamica della giustizia appare fondata su un’ontologia ed una 
epistemologia di tipo costruttivista. Questi approcci propongono una concezione 
dell’organizzazione come un artefatto socialmente costruito che può essere compreso 
solo in base a specifiche convinzioni metodologiche che sono sempre aperte alla 
revisione e al cambiamento. 
 
1.1 L’ORGANIZZAZIONE COME METAFORA 
“Analizzare un’organizzazione è compito molto difficile, in quanto le organizzazioni 
sono fenomeni complessi non riconducibili a un unico paradigma interpretativo”
4
. 
Alcuni autori hanno proposto diversi modello di lettura delle organizzazioni, Gareth 
Morgan nel suo libro del 1986 “Images. Le metafore dell’organizzazione”, propone, ad 
esempio, l’uso di metafore
5
,
 
che creando connessioni anche irrazionali, permettano di 
avere una visione più ampia della complessa realtà che stiamo esaminando.   
La metafora costituisce il tramite tra due contenuti, legati tra loro da un nesso di 
similitudine o di analogia: uno dei contenuti coglie, specifica e valorizza l’altro per un 
suo tratto distintivo, per una parte qualitativa.  
Le otto metafore approfondite da Morgan, poi riprese ed integrate da Lorenzo Oggero 
che ne ha individuate dieci, consentono di comprendere la profonda evoluzione che nel 
XX secolo ha interessato sia gli studi che le prassi organizzative. Le metafore sono 
l’esplicitazione dei paradigmi organizzativi, ossia di quegli schemi concettuali 
                                                 
4
 Bonazzi, 1997; Avallone, 1999; citati in Fondamenti di psicologia di comunità, Francescato D., Tomai M., Ghirelli 
G., pag 144. 
5
 Morgan G, Images. Le metafore dell’organizzazione, FrancoAngeli, 1986. 
condividi, emergenti in un contesto storico a forte valenza cognitiva che consente di 
focalizzare la comprensione di fenomeni e di guidare l’azione di più soggetti. Le 
metafore rappresentano, infatti, differenti possibilità di analisi organizzativa a partire da 
prospettive diverse, letture dell’organizzazione attraverso “intuizioni operative” per 
coagulare idee e concetti attorno a immagini molto evidenti per tutti.  
Anche se già Adam Smith aveva affrontato la difficile questione della divisione del 
lavoro, lo studio sistematico delle organizzazioni è iniziato solo a cavallo del XIX e del 
XX secolo, soprattutto per merito di Taylor e di Weber. Il contributo di questi due 
Autori sta alla base di due diversi modelli organizzativi che, in chiave metaforica,  
potrebbero essere espressi rispettivamente mediante la metafora della “macchina” e 
della “entità amministrativa”. La prima mette in evidenza un organigramma in cui 
diverse parti e funzioni si incastrano in un disegno logico-relazionale; la seconda 
riguarda una struttura organizzativa dalla forma più razionale ed efficiente possibile, il 
cui modello è quello burocratico. Nella prima metà del secolo scorso è prevalso, infatti, 
il paradigma meccanico-razionalista, in base al quale l’organizzazione è concepita 
come una struttura razionale, una “macchina”, il cui governo è assicurato, da un lato, da 
leggi/norme che sanciscono il “miglior modo possibile” di funzionamento e 
garantiscono la coerenza tra fini, suddivisione dei compiti e coordinamento delle risorse 
e, dall’altro, da rapporti gerarchici tra le diverse parti dell’organizzazione e rigida 
separazione tra i diversi ambiti di competenza. Si tratta una visione dell’organizzazione 
statica e uniforme. 
Nella seconda metà del secolo, con lo sviluppo della grande corporation e degli effetti 
di spersonalizzazione e standardizzazione del lavoro, sono comparsi fenomeni non 
spiegabili all’interno della teoria razionalistica tradizionale ed è stato, così, necessario 
approfondire le conoscenze sugli aspetti psicologici e sociali delle società moderne. Si 
sono, così, andate sviluppando le metafore dell’organizzazione come “sistema aperto” o 
“organismo” (paradigma organicistico-sistemico): si ritiene che ogni organismo 
vivente, che, per realizzare i propri obiettivi, si confronta in modo dinamico con 
l’ambiente esterno. I criteri individuali e le motivazioni degli attori che agiscono 
nell’organizzazione influenzano in maniera determinante il mantenimento e lo sviluppo 
dell’organizzazione stessa.  
E si è giunti, infine, al paradigma simbolico-culturale. Secondo l’approccio culturale, 
le persone agiscono sulla base della loro situazione o meglio di quello che la situazione 
significa per loro. Le persone creano significati, utilizzano simboli, raccontano storie e 
sono coinvolte nella vita dell’organizzazione; attraverso l’interazione con gli altri, 
creano, modificano e sostengono gli eventi, i processi e i servizi.  
 
Fig 1.1 - Compiti interni ed esterni che le persone/gruppi devono affrontare 
 
COMPITI ESTERNI 
(ADATTAMENTO) 
COMPITI INTERNI (INTEGRAZIONE) 
Sviluppare consenso su: 
• la mission/le funzioni/i compiti  
• gli obiettivi specifici che 
devono essere raggiunti 
• i significati inerenti gli obiettivi 
• i criteri per misurare i risultati 
• i rimedi da utilizzare nel caso 
gli obiettivi non siano stati 
raggiunti 
Sviluppare consenso su: 
• il linguaggio comune e il sistema 
concettuale 
• i confini del gruppo e i criteri per 
l’inclusione 
• i criteri per l’allocazione del potere e 
dell’autorità 
• i criteri per l’amicizia, l’intimità nei 
differenti lavori e nelle famiglie 
professionali 
• i criteri per i premi e le punizioni 
• idee per gestire l’ingestibile: ideologie  
 
Tra le figure retoriche, la metafora si presta ad essere riconosciuta intuitivamente, senza 
bisogno di notazioni teoriche preliminari. La sua immediatezza tradisce, tuttavia, la 
complessità dell’azione dei “dispositivi mentali che permettono di produrla ed 
interpretarla”, in quanto comporta la comprensione dell’interconnessione di molteplici 
significati che vanno dal concreto al simbolico
6
.  Per questo, sebbene essa produca una 
rappresentazione parziale della realtà, ha il vantaggio di agevolare letture complesse 
della stessa. 
L’organizzazione è in continuo cambiamento: in essa si riscontra un duplice processo 
che riguarda sia la sequenza di eventi e di fasi con cui gli elementi si sviluppano e 
cambiano nel tempo per adeguarsi alla situazione estera, sia la successione delle 
interazioni ed influenze tra gli elementi stessi. Se è vero che l’organizzazione 
rappresenta più realtà nello stesso momento, occorre dotarsi di strumenti che aiutino a 
leggere queste differenti realtà, dai quali dipende il modo di osservare il fenomeno in 
oggetto. E’, in questa prospettiva, che l’utilizzo della metafora assume ancora più 
rilevante. Il fatto che le organizzazioni possano intendersi simultaneamente 
rappresentative di più significati fa, infatti, della metafora organizzativa una strumento 
di interpretazione, capace di evitare riduzionismi e pericolose semplificazioni. Il 
principio che ne è alla base è quello della pars pro toto. 
Si assume l’ipotesi che “l’uso di metafore nel dialogo organizzativo svolga una 
funzione indispensabile aiutando i membri dell’organizzazione a infondere significato 
                                                 
6
 Prera L, “Pensare immaginando” in Immagini e metafore della scienza, LaTerza 1993.  
alle loro esperienze e a risolvere apparenti paradossi e contraddizioni e che tale 
attribuzione di significato e soluzione di paradossi sia un aspetto dell’organizzazione”
7
. 
La diffusione della metafora deriva, in sintesi, dal fatto che è in grado di: 
- fornire aiuto alla comprensione della mutevolezza e della complessità del 
fenomeno organizzativo; 
- fornire spiegazioni nell’ambito di una dimensione evocativa; 
- valorizzare qualitativamente una parte dell’organizzazione, collegando ciò che è 
familiare a ciò che è esterno; 
- dare una forma all’organizzazione e ai suoi materiali, senza metterla totalmente 
in discussione, ma tutelandone la continuità;  
- sollecitare i soggetti organizzativi a svolgere un ruolo attivo, volta 
all’interpretazione e comprensione della realtà. 
 
1.2 MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA 
Per conoscere il funzionamento di un’organizzazione, capire il ritmo e tempi di lavoro 
dei diversi settori, comprendere gli elementi che la caratterizzano, così come quelli che, 
al contrario, la distinguono dalle altre strutture organizzative, è necessario sapere quale, 
tra le diverse strutture organizzative possibili, essa si è data. Solo, così, siamo in grado 
di individuare la logica che sottende la suddivisione del lavoro e il suo coordinamento e 
possiamo avere chiara la posizione di ciascuno all’interno di un sistema più ampio e 
complesso.  
L’assetto organizzativo da conferire all’impresa deve essere funzione delle 
caratteristiche operative del processo di gestione e del tipo di direzione da adottare. Le 
prime si riflettono sulla ripartizione e specializzazione dei compiti; le seconde sulla 
suddivisione dei poteri.   
I tipi di struttura
8
 più frequentemente adottati dalle imprese si articolano intorno ad un 
modello funzionale oppure divisionale, a cui tendono ad affiancarsi i nuovi modelli 
dell’organizzazione per progetto o per matrice. 
Il modello funzionale si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilità per 
gruppi di compiti, cioè per la ripartizione delle competenze alto-direzionali in termini di 
funzioni primarie di gestione. Posto che per “funzione” deve intendersi un gruppo di 
                                                 
7
 In Masters E, Antologia di Spoon River, Mondatori ,1987. 
8
 Si definisce “organigramma” la rappresentazione grafica che esprime la denominazione delle unità 
aziendali e le loro relazioni di dipendenza gerarchica.