Comprimere il Time to market - Il fattore tempo nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti: analisi di un caso.

Introduzione 
 
 
 
 
“Il tempo è uguale per tutti: la sola differenza fra i concorrenti è nel modo 
più o meno produttivo in cui viene utilizzato.”
1
  
Per molti anni il tempo ha rappresentato una variabile del tutto secondaria 
nella gestione aziendale, una dimensione quasi dimenticata e sicuramente 
sottovalutata; tanto è vero che fino a pochi anni fa non trovava riscontro in 
nessun indicatore contabile di gestione aziendale. Oggi, al contrario, il fattore 
tempo si afferma come un criterio organizzativo preminente per qualsiasi 
impresa che vuole restare al passo con gli attuali scenari competitivi. In altre 
parole, il tempo è diventato non solo un fattore critico di successo per le 
imprese eccellenti; ma un elemento sul quale ogni azienda dovrà basare la 
propria attività quotidiana per non vederne compromessa la sopravvivenza. 
L’argomento centrale sul quale si focalizza il presente lavoro, riguarda 
principalmente i metodi di intervento – interni ed esterni – finalizzati alla 
compressione del time to market; cioè al tempo che intercorre tra l’ideazione 
di un nuovo prodotto e la messa in commercio dello stesso. Presupposto 
fondamentale è la necessità delle aziende odierne di saper innovare in maniera 
più veloce rispetto alla concorrenza, in modo tale da poter arrivare sul mercato 
con un prodotto nuovo ed innovativo prima dei concorrenti.  
A tal proposito, la tesi, dopo aver trattato nel primo capitolo, in maniera 
introduttiva l’importanza del fattore tempo nell’attuale scenario competitivo 
(Time Based Competition); nel secondo capitolo focalizza l’attenzione sui 
processi di innovazione tecnologica, con particolare riguardo all’innovazione 
                                                 
1
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, Etaslibri, Milano, 1993, pag. 108.
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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 XIV 
di prodotto e specificatamente al processo di sviluppo dei nuovi prodotti, 
proponendo dapprima una breve descrizione evolutiva dei modelli utilizzati, 
ed in seguito analizzando nel dettaglio le fasi delle quali si compone e le 
attività prevalentemente svolte all’interno di esse.  
Il terzo capitolo costituisce la parte centrale della tesi, in quanto propone 
diverse tecniche e metodi gestionali atti a ridurre questo lead time. Perciò il 
primo aspetto trattato riguarda la filosofia manageriale del Concurrent 
Engineering, che si compone di un insieme di variabili soft (organizzative e 
gestionali) ed hard (metodi, tecniche e strumenti), la quale applicazione 
conduce l’impresa a conseguire un aumento di redditività, in conseguenza per 
l’appunto della riduzione dei costi e dei tempi di sviluppo del nuovo prodotto, 
accompagnata ad un aumento della qualità degli stessi.  
I punti più significativi sui quali ci siamo soffermati riguardano 
prevalentemente l’utilizzo del gruppo interfunzionale nella progettazione e 
sviluppo del nuovo prodotto; la sovrapposizione delle fasi del processo, con il 
conseguente scambio frequente e bidirezionale di informazioni in piccoli lotti; 
l’utilizzo di strumenti informatici di supporto alla progettazione e simulazione 
quali i sistemi CAD e CAE, e all’integrazione della progettazione di prodotto 
con quella di processo (sistemi CAMM-CAPP); ed infine l’implementazione 
di alcuni metodi formali di progettazione e sviluppo quali il Quality Function 
Deployment. 
La seconda via interna che conduce alla riduzione dei tempi di sviluppo è 
finalizzata alla riduzione della varietà dei componenti, in modo tale da 
ottenere una riduzione dei costi, data anche dalla minor complessità del 
prodotto. Il passaggio da un’ottica di single project ad una multi project, in cui 
si pianifica nel tempo, partendo da un prodotto capostipite, l’introduzione dei 
suoi derivati inseriti in un progetto più ampio chiamato “piattaforma di 
prodotto”. Perciò, così come è stato precedentemente accennato, pianificando 
lo sviluppo di una stessa famiglia di prodotti è possibile prevedere un
Introduzione 
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 XV 
programma teso ad accogliere le sinergie e le interdipendenze esistenti fra i 
vari progetti.  
Infine l’intervento esterno è rivolto ad ottenere da parte del fornitore, o dei 
fornitori, un contributo nella progettazione del nuovo prodotto. In tal caso, il 
fornitore opera a supporto dell’azienda come co-designer, e si occupa 
principalmente della progettazione e dello sviluppo delle singole parti 
componenti, o moduli, che andranno a comporre il prodotto finale. In questo 
caso l’azienda principale potrà concentrarsi sull’assemblaggio dei diversi 
moduli e sulla progettazione del prodotto nel suo complesso, limitandosi a 
fornire poche semplici direttive di base per la progettazione dei particolari o 
dei componenti appunto ai diversi fornitori, con conseguente risparmio di costi 
e tempo; sfruttando nel contempo le competenze specifiche dei fornitori. Tutto 
ciò si traduce ovviamente in un incremento della qualità del prodotto.  
Il capitolo quarto è dedicato invece, allo studio di un caso concreto. 
L’azienda esaminata è la Barbetta srl, avente sede a Nardò, ed operante nel 
settore moda, ed in particolare nel segmento di lusso, in quanto l’azienda 
produce per conto di note case stilistiche italiane ed estere.  
L’azienda si presta particolarmente al nostro studio in quanto svolge al 
proprio interno tutte le fasi produttive necessarie alla produzione dei capi 
moda; a partire dalla progettazione e della ricerca dei materiali; fino ad 
arrivare alla spedizione del prodotto finito. Il caso è strutturato in questo 
modo: una prima parte introduttiva, in cui abbiamo voluto far conoscere 
l’azienda fornendo perciò degli elementi utili per avere un quadro generale di 
presentazione dell’attività svolta. In seguito ci è sembrato opportuno esporre 
brevemente il loro programma di ricerca chiamato “HI-TECH/HI-TOUCH”, 
che ha portato ad importanti risultati. Il terzo paragrafo costituisce 
l’argomento centrale del caso ai fini della nostra analisi, sul quale ovviamente 
abbiamo focalizzato l’attenzione: il processo di progettazione e sviluppo del 
nuovo prodotto.
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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 XVI 
A tal proposito dopo aver illustrato il processo di sviluppo, in modo da 
capirne il funzionamento e lo svolgimento delle diverse fasi ed attività 
eseguite; abbiamo presentato un’analisi dello stesso, dapprima proponendo 
una schematizzazione del processo, ed in seguito procedendo ad un’analisi 
descrittiva, in maniera da captare ed evidenziare i processi organizzativi e 
gestionali interni a quest’ultimo tipici del Concurrent Engineering.
Capitolo Primo 
IL TEMPO COME STRATEGIA COMPETITIVA 
 
 
 
 
1 La concorrenza basata sul tempo 
 
1.1 L’importanza del fattore tempo nei mercati globalizzati 
Caratteristiche fondamentali dei sistemi economici più avanzati sono 
un‟alta intensità concorrenziale, unita ad uno stato di eccesso strutturale di 
offerta, quest‟ultimo strettamente legato con la globalizzazione dei mercati.
1
 
In situazioni di eccesso di offerta e di saturazione della domanda, le 
variabili materiali dei beni passano in secondo piano, e acquistano importanza 
le componenti immateriali dell‟offerta (product intangible assets). La 
globalizzazione pone in maggior modo l‟accento sull‟esigenza di operare in 
tempo reale e riconosce alla variabile tempo, nelle imprese, un‟importanza 
competitiva primaria; inoltre sancisce che il valore attribuito alle capacità 
manageriali (espresse sotto forma di conoscenze acquisite e trasmettibili) 
connesse alla gestione del tempo, sono una risorsa immateriale firm specific. 
Un elemento utile, al fine di poter valutare l‟impatto della globalizzazione 
sui mercati e in particolar modo sulle imprese, è il così detto ciclo di azione-
reazione. Un ciclo di azione-reazione
2
 si può definire come “l‟insieme degli 
                                                 
1
 E. Rancati, G. Del Chiappa, La “Time-based Competition” nella gestione d’impresa, G. 
Giappichelli, Torino, 2004, pag. 1. 
2
 “ In tal senso, è possibile individuare – con riferimento ad una stessa unità aziendale – due distinte 
componenti del ciclo: la componente dell‟azione e della reazione, che si sostanzia nella progettazione 
delle linee strategiche di intervento e nell‟azione operativa in senso proprio, la componente di 
raccolta, selezione, elaborazione ed analisi delle informazioni di retroazione, qualificabili anche come 
meccanismi di feedback/feedforward [sull‟argomento vedi M. Muffatto, “ Il tempo come fattore 
competitivo”, Economia & Management 4, 1991, pag. 37]. In siffatta componente, dunque, sono 
specificamente ricomprese le fasi di monitoraggio del mercato […] e di parziale verifica dei risultati
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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2 
interventi che costituiscono l‟azione competitiva di un‟impresa e la sua 
successiva reazione del mercato; reazione cui fa seguito un nuovo ciclo che si 
origina con la contro reazione dell‟impresa considerata.”
3
 
Negli ultimi anni stiamo assistendo ad una progressiva velocizzazione dei 
cicli azione-reazione, accompagnati ad una crescente tensione concorrenziale. 
Inoltre, ci sembra possibile affermare che questa velocizzazione dei cicli 
azione-reazione si manifesti con una certa continuità, tale da comportare la 
riduzione del tempo utile di sviluppo delle politiche di mercato dell‟impresa; 
ed assume sempre più i connotati di variabile caratteristica ambientale, di 
contesto. In questo modo, quindi, il tempo diventa una leva competitiva 
strategica per l‟impresa, al fine del conseguimento e successivo 
consolidamento di un vantaggio competitivo. 
 
1.2 Il tempo: la nuova fonte di vantaggio competitivo 
Negli anni ‟70 assistiamo al verificarsi di numerosi cambiamenti negli 
scenari economici mondiali, che portano al declino definitivo del paradigma 
fordista.
4
  
Il diffondersi di un insieme di fenomeni quali: 
- la globalizzazione dei mercati, che ha portato a nuove forme di 
interazione fra imprese ed all‟aumento della circolazione di risorse e 
prodotti fra paesi; 
- l‟intensificarsi della concorrenza;  
- l‟introduzione e diffusione di nuove tecnologie che hanno velocizzato 
l‟uso dell‟informazione e di seguito omogeneizzato i modelli di 
consumo;  
hanno condotto le aziende a sviluppare nuovi modelli organizzativi, che siano 
in grado di analizzare i contesti economici e fornire delle risposte in anticipo 
                                                                                                                                          
dell‟intervento competitivo.” S. Brodoni, A. Giulivi, “Competizione „time-based‟ e nuova 
progettualità della comunicazione aziendale”, Sinergie 9, 1993, pag. 59. 
3
 E. Rancati, G. Del Chiappa, La “Time-based Competition” nella gestione d’impresa, cit., pag. 1. 
4
 Cfr. R. Provasi, Le strategie time based nella corporate governante, Giuffrè, Milano, 2009, pag.24.
Capitolo I – Il tempo come strategia competitiva 
_________________________________________________________________ 
 3 
rispetto ai cambiamenti ambientali. Questa serie di cambiamenti determinano 
la nascita del così detto modello post-fordista, ispirato ai principi organizzativi 
di origine giapponese. 
Blackburn attestava che le imprese americane per sostenere la lotta con i 
concorrenti esteri non consideravano “il loro strumento più efficace: il 
tempo.”
5
 Di conseguenza le imprese americane assistevano impotenti 
all‟azione delle società giapponesi che si servivano ampiamente del fattore 
tempo, espresso come rapidità di risposta alla clientela per sostenere la loro 
competitività. Per questo motivo, sembrava opportuno che le imprese 
americane, cambiassero le “regole del gioco”
6
 puntando sul fattore tempo. 
Non possiamo non constatare che nell‟attuale scenario mondiale, 
caratterizzato da numerosi fenomeni competitivi a cui abbiamo 
precedentemente fatto riferimento; il fattore competitivo preponderante sia 
proprio la velocità attraverso cui l‟impresa riesce a consegnare un prodotto o 
ad erogare un sevizio. La qualità ed il prezzo sono comunque degli elementi 
importanti, tutt‟oggi, ma è evidente che quando più imprese in un settore 
industriale raggiungono un elevato rapporto qualità/prezzo, questo deve essere 
integrato alla rapidità di risposta. Per cui la velocità diventa una componente 
della qualità, tanto che le imprese che continueranno a seguire una strategia 
tradizionale, fondata solo sul costo, saranno destinate a vedere ridotta la 
propria quota di mercato.
7
  
Capiamo dunque come la riduzione del tempo richiesto per raggiungere e 
soddisfare le esigenze del cliente abbia un ruolo importante nella strategia 
competitiva delle aziende oggi. In altre parole, è diventato un fattore critico di 
successo delle imprese eccellenti.
8
 Queste ultime devono essere in grado di 
ridurre i tempi dal momento in cui i consumatori avvertono il bisogno di un 
prodotto, fino a cui quest‟ultimo verrà soddisfatto, cioè, è rilevante per 
                                                 
5
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, Etaslibri, Milano, 1993, pag. 9. 
6
 J.D. Blackburn, ibidem. 
7
 Cfr. G. Pellicelli, “I vantaggi del „time to market‟”, Sinergie 9, 1993, pag. 13. 
8
 L. Francione, “La variabile tempo nella gestione aziendale”, Sinergie 9, 1993, pag. 19.
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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4 
l‟impresa la riduzione del tempo che va “dalla semina al consumo 
dell‟alimento.”
9
  
Giunti a questo punto, è lecito chiedersi cosa ci sia di nuovo nella 
compressione del fattore tempo; visto che ormai da alcuni decenni, l‟uomo 
cerca in qualche modo di praticare interventi che vadano in questa direzione, a 
partire già dai primi anni del XX secolo,
10
 con le teorie del Taylorismo e 
Fordismo. Ci sembra opportuno sostenere che l‟attenzione che si presta oggi al 
tempo, non è affatto una continuazione dei principi legati principalmente 
all‟efficienza aziendale degli anni Trenta; ma oggi il tempo uno strumento di 
concorrenza a cui viene attribuita una visione notevolmente più ampliata, che 
abbraccia l‟intero sistema della catena del valore delle imprese.
11
 Sicca 
conclude che “il tempo pervade l‟intero sistema aziendale e pertanto 
costituisce un principio innovatore nella gestione dell‟impresa moderna.”
12
 
Continua affermando che questo non significa che il tempo in passato non 
svolgesse una funzione importante, ma che oggi la percezione ed il suo ruolo è 
diverso perché diverse sono le condizioni concorrenziali di mercato. 
Sullo stesso argomento citiamo anche Silvestrelli
13
 che parlando dei 
principi alla base della produzione snella, conferma che l‟impresa attribuisce 
un ruolo significativo alla gestione del tempo; facendo attenzione alla 
riduzione dei lead time dei vari processi aziendali, il tempo diventa così 
un‟arma competitiva (time-based competition) e acquista un ruolo strategico,
14
 
che non possedeva nella produzione fordista. Inoltre sottolinea l‟importanza 
del tempo nelle attività di produzione, sviluppo e introduzione di nuovi 
                                                 
9
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., pag. 11. 
10
 Crf. R. Provasi, Le strategie time based nella corporate governante, Giuffrè, Milano, 2009, pag.24. 
11
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., pag. 13. 
12
 L. Sicca, “La compressione del tempo quale principio innovatore nella gestione aziendale”, Sinergie 
9, 1993, pag. 41. 
13
 S. Silvestrelli, Il vantaggio competitivo nella produzione industriale, Giappichelli, Torino, 2003, 
pag. 24. 
14
 Sull‟argomento vedi anche G. Dossena, “Il tempo come fattore strategico”, Sinergie 9, 1993, 
pag.189 e M. Hay, G. Tardivo e J.C. Usunier, “Time and strategic action: a cross cultural view”, 
Sinergie 9, 1993, pag. 205.
Capitolo I – Il tempo come strategia competitiva 
_________________________________________________________________ 
 5 
prodotti
15
, nella vendita e distribuzione, tale per cui esso rappresenta una fonte 
di vantaggio competitivo. 
Spieghiamo ora, in maniera più dettagliata, come l‟abbattimento dei tempi 
nelle varie attività e fasi della catena del valore dell‟impresa si concretizzi 
nell‟ottenimento di un vantaggio competitivo, cioè in redditività superiore 
rispetto alla media del settore, basata sul prezzo di vendita o sui costi di 
produzione.
16
  
Le strategie degli anni Sessanta sono state principalmente legate alla 
riduzione dei costi e all‟ottenimento di un dato livello di efficienza operativa. 
Oggi le imprese che vogliono perseguire una strategia di costo, trascurando il 
tempo si trovano a combattere una lotta impari contro le stesse concorrenti che 
avendo costi uguali, utilizzano le strategie time-based come arma 
concorrenziale. 
Secondo Blackburn
17
 il tempo si trasforma in denaro, in quei casi in cui le 
aziende per avere un vantaggio sostenibile si concentrano non solo sulla 
riduzione dei costi, ma anche sulla riduzione dei tempi, fornendo in questo 
modo una migliore capacità di risposta alle esigenze dei consumatori. Il 
perseguimento di tale strategia, conduce ad una maggiore soddisfazione della 
clientela che si traduce in un aumento delle vendite e conseguentemente in un 
incremento degli utili. E‟ in questo modo, quindi, che il tempo porta l‟impresa 
ad ottenere nel medio - lungo periodo una posizione privilegiata, di vantaggio 
competitivo. 
Notiamo inoltre che la riduzione dei tempi nelle operazioni significa 
contemporaneamente ridurre i costi senza la necessità di assumere iniziative 
che vadano in questo senso.
18
 Il contenimento dei tempi è infatti un modo per 
contenere i costi, in quanto “la dilatazione nel tempo dell‟attività assorbe solo 
                                                 
15
 Cfr. Capitolo 2, paragrafo 3. 
16
 Cfr. G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag. 
134. 
17
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., pag. 13. 
18
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., pag. 14.
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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6 
per questo fatto una maggiore quantità di risorse e fa quindi aumentare i 
costi.”
19
 Ulteriore vantaggio di una compressione dei tempi è il miglioramento 
della qualità che a sua volta si ripercuote su un‟aggiuntiva riduzione dei costi. 
Nella figura 1.1 vediamo la rappresentazione della relazione tra riduzione dei 
tempi, abbattimento dei costi e miglioramento della qualità, che portano al 
conseguimento di un vantaggio competitivo. 
 
Figura 1.1 La relazione tra riduzione dei tempi e vantaggio competitivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Nostra Elaborazione. 
 
Nonostante siano evidenti i vantaggi che si possono conseguire, adottando 
una logica incentrata sulla compressione dei tempi, molte imprese, ancora 
                                                 
19
 M. Muffatto, “Il tempo come fattore competitivo”, Economia & Management 4, 1991, pag. 37. 
Riduzione dei tempi 
delle attività 
Riduzione  
dei costi 
Miglioramento della 
qualità 
Maggiore 
soddisfazione del 
cliente 
Aumento delle 
vendite 
Maggiore redditività 
nel medio - lungo 
periodo 
Posizione di Vantaggio 
Competitivo
Capitolo I – Il tempo come strategia competitiva 
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 7 
oggi, trovano difficoltà ad operare con questo tipo di mentalità. Infatti, se il 
focus, fino a pochi decenni fa è stato sui costi, e in seguito si è spostato sulla 
qualità, trasferirlo sul tempo appare insolito.
20
 A riprova di quanto affermato 
poc‟anzi, vi è il fatto che tutte le misurazioni di performance (contabilità ed 
obiettivi di qualità) non mettono in evidenza, nella maggior parte delle 
imprese, l‟importanza della rapidità. Occorre pertanto, cercare di 
implementare nelle aziende, un nuovo sistema di misurazione delle 
performance. E‟ indispensabile per l‟azienda quindi, di dotarsi di un insieme 
di indicatori che siano idonei a misurare le prestazioni temporali, che 
permettano di tenere in costante monitoraggio gli obiettivi time-based da 
perseguire.
21
  Per l‟impresa che adotterà questo tipo di iniziative, i risultati 
giustificheranno lo sforzo profuso.  
Chiudendo, vorrei sottolineare quindi l‟importanza per l‟impresa di attuare 
una strategia incentrata sul tempo, citando Francione
22
, il quale affermava che 
chi sarebbe riuscito a dominare il tempo in tutti suoi aspetti si sarebbe imposto 
tra i leader degli anni Novanta; e soprattutto Blackburn, che sulla crucialità 
dell‟elemento temporale scrisse: “[…] l‟impresa che si concentra sul tempo 
crea una rivoluzione nel suo settore, che sconvolgerà la concorrenza e le 
consentirà di dominare i mercati.”
23
 
 
1.3 Le dimensioni del tempo per l’impresa 
Il successo dell‟azienda, è determinato dal modo in cui essa riesce a 
soddisfare le aspettative della clientela. Il consumatore, infatti, al momento 
dell‟acquisto, svolge un insieme di considerazioni sulla qualità del prodotto e 
sul costo, al fine di accertarsi che il bene possieda determinate caratteristiche 
                                                 
20
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., pag. 29. 
21
 Crf. R. Provasi, Le strategie time based nella corporate governante, Giuffrè, Milano, 2009, 
Introduzione. 
22
 L. Francione, “La variabile tempo nella gestione aziendale”, Sinergie 9, 1993, pag. 24. 
23
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., pag. 29.
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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8 
tecniche, funzionali e prestazionali richieste.
24
 Il prezzo e l‟assistenza 
svolgono un ruolo primario nella scelta, il primo deve rientrare nei limiti di 
spesa del soggetto, nel secondo caso il cliente pretende che sia assistito nella 
scelta e nell‟impiego. Per quello che concerne la qualità, il cliente si aspetta 
che il prodotto faccia ciò che lui desidera, quando lo desidera e per tutto il 
tempo voluto. Queste esigenze si traducono nelle caratteristiche che il prodotto 
dovrà possedere, come la funzionalità, le prestazioni, l‟estetica e via dicendo. 
Possiamo osservare, come il cliente sia diventato oggi, sempre più sensibile 
alla variabile costo, con riferimento soprattutto a quello di possesso, che 
comprende anche le spese aggiuntive che bisogna sopportare per attività quali 
la manutenzione, i consumi energetici ed altri ancora. Associando le due 
variabili appena citate, qualità e costo, giungiamo ad ottenere il concetto di 
valore, in quanto le caratteristiche che vanno a definire la qualità del prodotto, 
sono conseguite a livelli diversi, arrivando a questo punto a rapportare il 
livello di qualità al costo del prodotto. Il concetto di valore, può essere 
riassunto in questo modo: “è il prezzo che il cliente è disposto a pagare in 
funzione di quanto il bene sia utile a soddisfare i propri bisogni.”
25
 
Il terzo elemento di fondamentale importanza, e su cui si gioca la 
soddisfazione della clientela, è costituito dal servizio. Quest‟ultimo agisce 
sulla così detta Customer Satisfation sia prima che dopo la vendita del bene. 
Prima per aiutare il cliente a scegliere il prodotto massimizzi le proprie 
esigenze, dopo – alla consegna – il servizio si esprime principalmente in 
termini di rapidità e puntualità.  
La variabile tempo, gioca un ruolo primario nel concetto di servizio, che in 
maniera allargata si può esprimere in termini di tempi di consegna brevi, 
puntualità nelle consegne, in modo che il cliente possa programmare la propria 
                                                 
24
 F. Bianchi, A. Koudate e T. Shimizu, Dall’idea al cliente – Come sviluppare nuovi prodotti in 
minor tempo con le tecniche dell’High Speed Management, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1996, pag. 
19. 
25
 F. Bianchi, A. Koudate e T. Shimizu, Dall’idea al cliente – Come sviluppare nuovi prodotti in 
minor tempo con le tecniche dell’High Speed Management, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1996, pag. 
20.
Capitolo I – Il tempo come strategia competitiva 
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 9 
attività; ed infine in tempi di sviluppo di nuovi prodotti brevi che consentano 
attraverso l‟innovazione di adattare sempre più, il bene, ai mutamenti dei 
bisogni e delle esigenze della clientela.  
E‟ evidente a questo punto quindi che qualità, costo e tempo sono assunti 
per sintetizzare le esigenze dei clienti. La sfida di tutte le aziende deve essere 
quella di fornire prodotti di qualità e costi che rispecchiano le aspettative dei 
clienti nel tempo, in modo da conseguire la soddisfazione del cliente. In poche 
parole, “offrire il massimo del valore per il cliente al più basso costo e nel 
minor tempo possibile.”
26
 
Prima di passare in rassegna le dimensioni di tempo, riassumiamo quindi, 
quali sono le performance di tempo cruciali per l‟impresa
27
: 
- la velocità, espressa come il tempo di produzione e consegna di 
prodotti e servizi; 
- la puntualità e affidabilità delle consegne; 
- la rapidità nel progettare, sviluppare ed introdurre nuovi prodotti. 
Secondo Muffatto
28
 il tempo nelle aziende può essere raggruppato in due 
sottoinsiemi, quello interno e quello esterno. Nel primo caso, il concetto di 
tempo è essenzialmente legato a quello di efficienza, cioè di quantità di 
impiego per raggiungere un determinato risultato, in poche parole è una 
variabile da gestire internamente nei vari processi aziendali. Nel secondo caso, 
invece, ci si pone nella prospettiva del cliente. In questo caso il tempo assume 
un ruolo determinante per il raggiungimento di un vantaggio competitivo ed 
assume di conseguenza rilevanza strategica. 
La stessa classificazione viene accolta da De Toni e Meneghetti,
29
 che 
esaminano la variabile tempo secondo due diverse prospettive: la prima è 
relativa alla configurazione esterna dell‟impresa, cioè ai prodotti/servizi che 
                                                 
26
 M. Muffatto, “Il tempo come fattore competitivo”, cit., pag. 42. 
27
 J.D. Blackburn, Competere sul tempo – La rapidità di risposta al mercato come fattore strategico 
per le imprese, cit., Introduzione. 
28
 M. Muffatto, “Il tempo come fattore competitivo”, cit., pag. 34. 
29
 A. De  Toni,  A. Meneghetti, “Percorsi   tradizionali  e innovativi  verso   la time-based  
competition” Economia & Managemet 1, 1997, pag. 61.
COMPRIMERE IL “TIME TO MARKET” 
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10 
offre sul mercato; la seconda fa riferimento alla configurazione interna, e 
comprende l‟insieme delle risorse usate dall‟impresa per lo svolgimento della 
propria attività. 
Analizzando la prima, prendiamo in considerazione l‟innovatività del 
prodotto e la rapidità e puntualità di consegna al cliente. Ad entrambe 
associamo una prestazione di tempo. L‟innovatività del prodotto si esprime 
con la frequenza di introduzione sul mercato di nuovi prodotti o la modifica di 
quelli già esistenti. La rapidità e puntualità dell‟impresa nell‟evadere gli 
ordini, è descritta dal tempo di consegna. 
Le prestazioni di tempo appena citate, sono un elemento importante di 
differenziazione per l‟impresa, in quanto sono in grado di modificare il 
rapporto qualità/prezzo percepito dal cliente finale, confrontato a quello dei 
concorrenti.  
Il conseguente miglioramento del posizionamento del proprio 
prodotto/servizio nei confronti della concorrenza, scaturito dal possesso di uno 
specifico vantaggio competitivo dell‟impresa, porta all‟ottenimento di una 
maggiore quota di mercato e alla possibilità di spuntare un premium price 
sulla differenziazione. 
Spostiamo ora l‟attenzione sulle dimensioni interne di tempo. A partire 
dalla metà degli anni ‟80, le imprese hanno dato maggior rilevanza al concetto 
di tempo come risorsa consumata dai processi, focalizzandosi in particolar 
modo sulla lunghezza dei lead time delle attività, soprattutto su quelle a basso 
o nullo valore aggiunto. 
La riduzione della durata di queste attività permette un sensibile 
abbattimento dei costi ad esse associate, che si tramuta in un incremento della 
produttività e conseguentemente in un minor costo unitario; senza dimenticare 
poi, i vantaggi associati alla maggior flessibilità al mercato. 
La figura 1.2 mostra le dimensioni di tempo, associate alle diverse attività 
della catena del valore.
Capitolo I – Il tempo come strategia competitiva 
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Figura 1.2 Prestazioni interne ed esterne di tempo. 
                 
                       Prestazioni  
                           di tempo 
     Fase 
 
 
 
Interne 
 
 
Esterne 
 
Sviluppo prodotti 
 
 
 
TTM 
(Time-To-Market) 
 
FI 
(Frequenza di introduzione) 
-nuovi prodotti 
-modifica esistenti 
 
Approvvigionamento 
Produzione 
Distribuzione 
 
LT 
(Lead Time) 
-approvvigionamento 
-produzione 
-distribuzione 
 
 
TC 
(Tempo di Consegna) 
-rapidità 
-puntualità 
 
Fonte: A. De  Toni,  A. Meneghetti, “Percorsi   tradizionali  e innovativi  verso   la time-based  
competition” Economia & Managemet 1, 1997, pag. 63. 
                                                                                                           
Con riferimento al processo di sviluppo di nuovi prodotti, la prestazione 
esterna collegata a questa fase è rappresentata dalla frequenza di introduzione 
di nuovi prodotti o modifica di quelli esistenti; mentre un‟importanza cruciale 
assume il time-to-market, espresso come il periodo di tempo intercorrente tra 
la generazione di un‟idea e il lancio del prodotto sul mercato, come variabile 
interna.
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 Tempi di consegna e lead time dei processi di approvvigionamento, 
produzione e distribuzione sono invece le prestazioni esterne ed interne di 
tempo per le restanti attività della catena del valore.  
 
 
 
 
                                                 
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 S. Silvestrelli, Il vantaggio competitivo nella produzione industriale, cit., pag. 217.