Comportamenti organizzativi: variabili sociali e variabili personali

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successo di un’azienda piuttosto che di un’altra? Se le capacità produttive 
possono essere simili, il personale dipendente, le politiche aziendali, il clima 
aziendale e tutto ciò che concerne il fattore umano certamente non possono 
esserlo. 
Diventa quindi molto importante dedicare cura e attenzione alle risorse 
umane, considerando sia il loro benessere fisico sia quello mentale. In 
questa sede prenderemo in considerazione l’aspetto mentale del lavoro, 
prendendo in esame il costrutto del “commitment”. 
Il mondo scientifico ha cominciato ad interessarsi a tale costrutto verso 
l’inizio degli anni ‘80, producendo un gran numero di studi e teorie poco 
coordinati tra loro e quindi poco specifici nel definire le variabili in gioco. In 
una rassegna critica sul tema, Morrow (1983) ha trovato oltre 25 concetti 
relativi al commitment lavorativo. Tra i tanti, è doveroso ricordare 
“l’implicazione nel lavoro” (Lodahl & Kejner, 1965; Robinowitz & Hall, 1977); il 
“work involvement” (Fraccaroli, 1989; Ruggiero & Weston, 1988); 
l’organizational commitment” (Allen & Meyer, 1990; Mowday, Steers, & 
Porter, 1979); l’impegno professionale” (Aranya, Pollock & Amernic, 1981); 
l’impegno nell’attività” (Jackson, Stafford, Blanks & Warr, 1983); l’impegno 
nella carriera” (Arnold, 1990; Blau, 1985). 
L’interesse della psicologia verso la comprensione del comportamento in 
ambito lavorativo, ha portato ad approfondire in modo particolare il costrutto 
di organizational commitment, con la conseguente ricerca delle variabili in 
gioco. 
Nello specifico sono state approfondite le relazioni tra organizational 
commitment e performance lavorativa, assenteismo e turnover (DeCotiis & 
Summers, 1987; Meyer & Allen, 1991; Mowday, Porter & Steers, 1982; 
Wiener & Vardi, 1980) e quelle con l’implicazione e la soddisfazione nel 
lavoro (Brooke et al., 1988; Mathieu & Farr, 1991; Shore et al., 1990). 
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CAPITOLO 1 
L’ORGANIZATIONAL COMMITMENT 
 
 
1.1 DEFINIZIONE DEL COSTRUTTO 
Nella letteratura si possono trovare diverse definizioni di organizational 
commitment , ognuna delle quali risulta da ricerche apparentemente svolte in 
modo autonomo (Sommers, 1993). Ne consegue un ambito di ricerca 
tutt’oggi abbastanza frammentato. 
Mowday, Porter & Steers (1982) hanno esaminato i vari approcci, 
distinguendo tra quelli che considerano il commitment in termini di 
manifestazioni comportamentali (Behavioral Commitment) e quelli che lo 
analizzano in termini di atteggiamenti (Attitudinal Commitment). L’attenzione 
del mondo scientifico si è concentrata su questo secondo aspetto, visto che 
l’atteggiamento lavorativo può comprendere fattori importanti come 
l’attaccamento al lavoro e la fedeltà all’azienda (Morrow & Goetz, 1988), che 
sono aspetti decisamente focali per la vita di un’organizzazione. 
Per quanto riguarda una generale definizione di organizational commitment, 
la più conosciuta e condivisa è quella proposta da Mowday et al. (Mowday, 
Steers & Porter, 1979), che lo considera “uno stato di identificazione 
dell’individuo con una particolare organizzazione; l’accettazione dei valori e 
degli obiettivi dell’organizzazione; l’impegno a raggiungere tali obiettivi e il 
desiderio di mantenere la propria membership all’interno 
dell’organizzazione”. Si tratta quindi di un’attiva adesione alla vita lavorativa, 
che non può che giovare al clima e alla produttività aziendale. 
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Anche Allen e Meyer si sono dedicati ad una rassegna critica di tale 
argomento (Allen & Meyer 1990; Allen, Meyer & Smith; 1993; Meyer & Allen, 
1987, 1991) evidenziando tre elementi cardini nelle varie definizioni di 
commitment: 
    commitment come attaccamento affettivo all’organizzazione, 
identificazione con essa, condivisione dei suoi valori e delle sue regole 
(impegno affettivo o Affective Commitment); 
    commitment come risultato di una valutazione di costi/benefici relativi 
all’interruzione dei rapporti con l’organizzazione di appartenenza (impegno 
di continuità o Continuance Commitment); 
    commitment come una sorta di obbligazione morale a dover rimanere con 
l’organizzazione (impegno normativo o Normative Commitment). 
Un elemento in comune ai tre approcci è la relazione con il turnover: per 
quanto riguarda il commitment affettivo e quello normativo la relazione è 
negativa, mentre per il commitment di continuità la relazione è positiva (più 
una persona rimane nell’organizzazione perché non ha altre possibilità, più 
egli avrà voglia di andarsene). 
Un altro punto che accomuna i tre approcci è la sottostante compresenza di 
due aspetti: da un lato la relazione che si instaura tra i dipendenti e 
l’organizzazione, dall’altro le implicazioni personali che derivano dalla 
decisione di far parte della tale organizzazione o meno.  
Ciò nonostante, rimane il fatto che la natura psicologica di ogni forma di 
commitment è sostanzialmente diversa. Le persone con un forte commitment 
affettivo, per esempio, rimangono con l’organizzazione perché lo desiderano, 
quelle con un forte commitment normativo perché si sentono obbligate a 
rimanere, quelle con un forte commitment di continuità perché ne hanno 
bisogno. 
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Meyer e Allen hanno supposto che le persone possano provare tutte le tre 
forme di commitment allo stesso momento anche se in gradazioni diverse. 
Questi autori hanno quindi sviluppato una scala che prende in esame le tre 
forme allo stesso momento, allo scopo di una comprensione totale del 
commitment. Tale scala viene normalmente definita a tre componenti.  
Descriveremo ora più accuratamente ogni forma del commitment così come 
proposto da Meyer e Allen. 
 
 
1.2 IL MODELLO A TRE COMPONENTI DEL COMMITMENT  
 
1.2.1  Attaccamento affettivo (affective commitment) 
Come accennato prima, la letteratura sul commitment è tutt’oggi piuttosto 
confusa. Ciò perché più filoni di ricerche si sono sviluppati 
indipendentemente l’uno dall’altro portando a risultati simili ma, in genere, 
diversamente definiti. Eccezion fatta per l’affective commitment che viene 
sempre definito come quel sentimento di attaccamento emotivo con la 
propria organizzazione, di identificazione, di coinvolgimento, di piacere 
dell’essere membro della stessa.  
Per esempio, Kanter (1968) ha chiamato “cohesion commitment” una forma 
di attaccamento affettivo ed emotivo di un individuo al gruppo. Buchanan 
(1974) ha, invece, definito il costrutto di commitment come un “attaccamento 
affettivo agli obiettivi ed ai valori dell’organizzazione, al proprio ruolo in 
relazione a tali obiettivi e valori, all’organizzazione per le sue finalità, 
indipendenti da quelle puramente strumentali”. 
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Ma la definizione più nota e che viene generalmente considerata per 
rappresentare il concetto di affective commitment, è quella proposta da 
Mowday et al. (1979): “uno stato di identificazione dell’individuo con una 
particolare organizzazione e con i suoi obiettivi, nonché il desiderio di 
mantenere al suo interno la propria membership al fine di facilitare il 
raggiungimento degli obiettivi stessi”. 
Mowday et al. (1979) hanno anche sviluppato una scala adatta alla 
misurazione del costrutto da loro proposto. In realtà molti sono gli strumenti 
che sono stati studiati allo stesso scopo, ma quello proposto da Mowday e 
colleghi è stato sottoposto a rigorose valutazioni psicometriche che ne 
attestano la validità e la stabilità. Tale scala è monofattoriale ed è composta 
da 15 item, in formato Likert, che misurano i tre aspetti della loro definizione 
di organizational commitment: vale a dire l’accettazione degli obiettivi e dei 
valori dell’organizzazione, la disponibilità ad impegnarsi per il raggiungimento 
degli stessi e il forte desiderio di continuare a far parte dell’organizzazione. 
 
1.2.2  Percezione dei costi (continuance commitment) 
Altri autori ritengono che l’aspetto affettivo ricopra in realtà un ruolo piuttosto 
limitato se messo a confronto con uno più utilitaristico, quale la necessità di 
lavorare. 
Secondo tale prospettiva, quindi, il commitment viene considerato una 
risposta cognitiva alla valutazione dei costi e dei benefici associati 
all’interruzione dei rapporti con l’organizzazione di appartenenza (Becker, 
1960).  
Stebbins (1970), aggiunge a tale valutazione anche la consapevolezza 
dell’impossibilità di scegliere una diversa identità sociale [...] dati i notevoli 
costi associati alla scelta di cambiamento. 
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Mentre Kanter (1968) definisce il continuance commitment come una 
“percezione dei profitti associati alla continuità della partecipazione alle 
attività dell’organizzazione e dei costi associati all’interruzione di tale 
partecipazione”. 
In generale, quindi, il continuance commitment deriva dal fatto di non avere 
altre possibilità lavorative e quindi dalla necessità di rimanere 
nell’organizzazione. 
Il continuance commitment è stato generalmente misurato utilizzando la 
scala sviluppata da Ritzer e Trice (1969), e modificata da Hrebiniak e Alutto 
(1972), che valuta “la probabilità di lasciare l’organizzazione di appartenenza 
in presenza di migliori opportunità di lavoro” come aumento retributivo, di 
status, di libertà, o migliori opportunità di carriera, ecc. 
E’ però corretto ricordare che tale scala probabilmente non riflette il 
continuance commitment così come l’abbiamo definito poc’anzi (Meyer & 
Allen, 1984; Stebbins, 1970). Infatti, gli alti punteggi dati alla non-voglia di 
lasciare l’organizzazione anziché alla serie di incentivi per farlo, possono 
dimostrare un commitment di tipo affettivo, piuttosto che o in aggiunta alla 
valutazione costi/benefici (Meyer & Allen, 1984). 
 
1.2.3  Impegno morale (normative commitment) 
Infine, l’approccio meno noto ma comunque molto importante, vede il 
commitment come una credenza di responsabilità morale nei confronti 
dell’organizzazione. Tale sentimento si svilupperebbe da pressioni normative 
precedenti (socializzazione culturale e familiare) o successive 
(socializzazione organizzativa) l’ingresso nell’organizzazione. 
Wiener (1982) definisce questa forma di commitment come 
“un’internalizzazione delle pressioni normative ad agire in maniera conforme 
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agli scopi e agli interessi dell’organizzazione”, e suggerisce che “gli individui 
adottino certi comportamenti solo perché lo ritengono giusto”. 
Lo strumento sviluppato per misurare il normative commitment è stato 
proposto da Wiener e Vardi (1980). Si tratta di una scala a tre item, in cui si 
chiede ai soggetti fino a che punto essi credono giusto che una persona sia 
fedele, che faccia sacrifici e che critichi la propria organizzazione.