Come lo Smart working ha modificato il work engagement

2 
 
Come lo Smart Working ha modificato il Work Engagement 
 
Introduzione 
Il repentino cambiamento a cui abbiamo assistito nell’ultimo anno e mezzo ha ribaltato 
tanti aspetti della nostra quotidianità ma nessun lato della vita è cambiato radicalmente 
quanto quello lavorativo. Il Covid19 e la preoccupazione del contagio hanno condotto 
all’applicazione necessaria di una modalità di lavoro completamente diversa, seppur non 
nuova, rispetto a quella a cui la maggior parte delle persone era abituata.  
 
Lo Smart Working è stata un’ottima soluzione per la sicurezza sanitaria – visto che i 
luoghi di lavoro erano caratterizzati da contatti costanti tra le persone – oltre al fatto che 
ha permesso di scoprire una serie di benefici che sarebbe bene mantenere anche in futuro. 
D’altro canto, ha anche sollevato tante questioni che possono essere annoverate come 
svantaggi, tra cui si riporta l’isolamento sociale, la mancanza di senso di appartenenza e 
la carenza di relazioni autentiche che esulano dai rapporti di lavoro. 
 
Partendo da questa riflessione, ovvero dalla volontà di comprendere come il lavoro agile 
sia stato percepito dalle persone e quale sia il lato oscuro, la mia curiosità si è soffermata 
su un aspetto particolare: come si è modificato il Work Engagement con il cambiamento 
organizzativo forzato che abbiamo subito? 
 
Questa domanda mi è sorta spontanea perché la mia carriera lavorativa è iniziata proprio 
durante il periodo del lockdown e, quindi, in Smart Working. In particolare, ripercorrendo 
nella mente gli svantaggi del lavoro da remoto, mi sono subito chiesta quale fosse 
l’aspetto maggiormente negativo secondo il mio punto di vista. La risposta è stata proprio 
il Work Engagement. Ricevere da me stessa questa risposta è stato sconfortante perché 
mi ritengo una persona con una forte motivazione intrinseca, che non necessita di molti 
stimoli esterni per sentirsi coinvolta e per percepire il senso del lavoro. Nonostante 
questo, facendo attenzione alle mie emozioni, ho riscontrato che il mio entusiasmo 
lavorando da casa è veramente minimo, nonostante io faccia parte di una società di
3 
consulenza di tutto rispetto sia dal lato business sia dal lato dell’attenzione alle risorse 
umane. 
 
A quel punto, la mia curiosità ha fatto un passo indietro: ma che cos’è nel dettaglio il 
Work Engagement? Quali sono le sue variabili? Quali sono i suoi effetti nella vita delle 
persone e cosa comporta a livello organizzativo? Qual era il livello di engagement prima 
della pandemia? Come si è modificato con l’applicazione dello Smart Working? La 
mancanza di coinvolgimento è un problema che riguarda solo me o è una questione 
generalizzata?  
 
A tutte queste domande, ho tentato di dare una risposta nel primo capitolo attingendo 
dalla letteratura sul tema: in particolare, sono stati riportati la definizione del 
coinvolgimento, la misurazione dello stesso, le leve che possono modificarlo, gli effetti 
per l’organizzazione e per la persona, a cui ho aggiunto un’analisi sul livello di 
engagement oggi.   
 
Successivamente, è stato necessario comprendere più nel dettaglio le caratteristiche dello 
Smart Working ed andare più in profondità rispetto ai soli vantaggi e svantaggi dello 
stesso: questo è ciò che ho riportato nel capitolo 2 grazie all’analisi della letteratura degli 
ultimi 20 anni circa. Nel dettaglio, si è riportata la storia e l’evoluzione dello Smart 
Working – sia a livello normativo sia a livello attuativo, i requisiti per l’applicazione 
efficace e un’analisi costi-benefici, con un focus sulle categorie avvantaggiate o 
svantaggiate dallo stesso. 
 
Solo dopo aver compreso i due fenomeni singolarmente, sono andata alla ricerca di fonti 
che spiegassero come il Work Engagement si fosse modificato con l’applicazione dello 
Smart Working, l’oggetto della mia tesi. In aggiunta, mi sono chiesta se ci fosse una 
soluzione che potesse migliorare il livello generale di Work Engagement, motivo per cui 
è stato approfondito il tema del lavoro ibrido, anche chiamato Hybrid Work. 
 
Una volta comprese le variabili ed il trend del coinvolgimento nel contesto attuale, è stato 
ricercato un riscontro empirico rispetto a quanto ritrovato in letteratura. Per questa
4 
ragione, è stato riportato il caso Accenture, realtà per cui attualmente lavoro. Nel 
dettaglio, all’inizio del primo lockdown l’azienda ha testato, attraverso una survey, come 
venisse percepito lo Smart Working dai dipendenti e se questi fossero più o meno 
soddisfatti della situazione e di come l’azienda avesse accolto questo cambiamento. In 
aggiunta, si è ritenuto utile dare un quadro più completo alla survey, in quanto la stessa 
non raccoglieva il punto di vista dei lavoratori junior che sono entrati in azienda attraverso 
un onboarding online. Per questo motivo, ho predisposto un’intervista da sottoporre ad 
alcuni colleghi, per poi raccogliere e riportare estratti delle loro riflessioni in questa tesi 
con lo scopo di giungere ad una conclusione. 
 
In estrema sintesi, con lo scopo di approfondire in seguito, ciò che è emerso dalle analisi 
è che di fronte ad una situazione di Smart Working, l’engagement dei lavoratori è rimasto 
insufficiente, con un peggioramento di quello relativo ai lavoratori junior. L’aspetto in 
comune a tutti i lavoratori, però, è dovuto al fatto che il livello generale di engagement 
era basso prima del Covid e lo è tutt’ora, a cui si aggiunge che quasi nessuno vorrebbe 
continuare a lavorare esclusivamente da remoto: il pensiero collettivo è quello di trovare 
una soluzione ibrida per coniugare i benefici del lavoro da remoto e quelli del lavoro in 
presenza, applicando quindi una modalità di Hybrid Work. 
 
Obiettivo e metodologia della ricerca 
 
L’obiettivo di questa tesi nasce dall’interesse personale di comprendere come sia 
possibile rimanere coinvolti e motivati nei confronti dell’attività lavorativa se lo 
svolgimento della stessa avviene in circostanze come quelle attuali, ovvero in contesti di 
Smart Working. Questa domanda mi sorge spontanea in quanto, pur essendo una ragazza 
motivata e appassionata dal lavoro in sé e per sé, il mio coinvolgimento e la mia 
soddisfazione lavorando da remoto sono molto deboli. La mia difficoltà è probabilmente 
dovuta alla mancanza di contatto con le persone che non mi ha permesso, nella mia breve 
esperienza, di costruire la mia identità né con i colleghi con cui lavoro a stretto contatto 
– virtuale – né tantomeno con l’organizzazione per cui sto attualmente lavorando, 
nonostante essa ponga molta attenzione alla soddisfazione dei suoi lavoratori. 
L’organizzazione non è soltanto il luogo in cui si lavora: è un fattore che influenza la
5 
ricerca dell’identità della persona tramite la conoscenza dell’altro e la comunicazione 
efficace tra gruppi, aspetto che, in mancanza di contatti con le persone e con 
l’organizzazione, è difficile da identificare. 
 
Fatta questa premessa, la mia impressione è che il problema della riduzione del Work 
Engagement in contesti di Smart Working riguardi una buona parte di lavoratori, 
soprattutto quelli junior. Per questo motivo, l’obiettivo della ricerca di questa tesi è 
improntato alla comprensione di che cos’è il Work Engagement e come questo si è 
modificato con l’avvento dello Smart Working, modalità di lavoro necessaria nel periodo 
di pandemia. In particolare, lo scopo è quello di riuscire a capire se il Lavoro Agile è stato 
un volano o un deterrente per il coinvolgimento dei lavoratori in azienda o, magari, una 
via di mezzo tra i due. 
 
La redazione di questa tesi è stato frutto di un lavoro di ricerca bibliografica all’interno 
di database quali Google Scholar, Scopus e Google Book.  
 
Per la stesura del primo capitolo le parole chiave, in italiano ed in inglese, utilizzate per 
la ricerca sono state: definizione di Work Engagement, definizione di Employee 
Engagement, evoluzione del concetto di Work Engagement, modalità di misurazione del 
Work Engagement, drivers del Work Engagement, benefici del Work Engagement. Il 
periodo di riferimento della bibliografia è compreso tra gli anni ’90 – momento in cui i 
cambiamenti del mondo del lavoro hanno richiesto un focus sulle persone – e i giorni 
nostri – in cui il tema si fa sempre più rilevante. 
 
Per la ricerca della letteratura scientifica revisionata – peer-review papers e libri – utile 
alla scrittura del secondo capitolo, sono state utilizzate parole chiave, in italiano ed in 
inglese, quali: definizione di Smart Working, definizione di Remote Working, 
l’evoluzione dello Smart Working, Smart Working durante il Covid, la normativa riferita 
al lavoro agile, requisiti dello Smart Working, vantaggi e svantaggi dello Smart Working. 
Il periodo di riferimento degli articoli parte dagli anni ’80, in cui per le prime volte si 
sviluppa il concetto di lavoro agile, fino ad arrivare ai giorni nostri, momento in cui lo 
Smart Working ha subito un vero e proprio exploit.
6 
 
Per la redazione del terzo capitolo sono state ricercate fonti bibliografiche attraverso 
l’utilizzo di parole chiave come: Work Engagement durante il Covid, come aumentare il 
Work Engagement, lavoro ibrido, il futuro del lavoro, lavoro post-Covid. 
 
Per la scelta degli articoli da approfondire, sono stati esaminati circa 100 abstract, da cui 
sono stati selezionati 70 articoli circa, 54 dei quali sono stati utilizzati per la scrittura della 
tesi e riportati nella bibliografia. 
 
L’ultimo capitolo è, invece, frutto di un’analisi empirica all’interno dell’azienda 
Accenture S.p.a., società di consulenza aziendale con 13.000 lavoratori in Italia e più di 
500.000 in tutto il mondo. Per scrivere questo capitolo, ho approfittato della breve 
esperienza di stage all’interno della società di consulenza che mi ha permesso di guardare 
più da vicino il clima che si respira all’interno della stessa e come essa opera durante un 
periodo come quello attuale per coniugare il benessere delle persone e la sicurezza in 
tema di salute. In particolare, il dipartimento di Risorse Umane ha messo a mia 
disposizione i risultati di una survey svolta durante la prima ondata di pandemia, nella 
quale ha approfondito la percezione dei lavoratori riguardo allo Smart Working, ovvero 
gli aspetti più sofferti dagli stessi, i vantaggi di questa modalità di lavoro ed anche la 
preferenza in termini di mix tra Smart Working e lavoro in loco.  
 
In aggiunta, per dare una overview più completa ai dati riportati, ho intervistato profili 
più junior poiché la survey non teneva in considerazione il punto di vista dei lavoratori 
che hanno appena intrapreso il loro percorso di stage all’interno dell’azienda. Questi 
ultimi hanno avuto modo di sviluppare un contatto con i colleghi e con l’organizzazione 
più stretto rispetto a chi ha effettuato l’onboarding – ovvero l’inserimento in azienda – 
completamente online, come la sottoscritta. Per questo motivo ho chiesto ad alcuni 
colleghi quale fosse il loro punto di vista in merito allo Smart Working, al relativo Work 
Engagement e se preferissero una situazione di Hybrid Work per sentirsi più coinvolti, 
qualora non lo fossero già.
7 
Da ciò si evince che l'obiettivo della ricerca è stato perseguito mediante un approccio 
metodologico di tipo deduttivo-induttivo. Come emerge dal libro “Introduzione alla 
metodologia della Ricerca”
1
, il metodo deduttivo procede per deduzione vale a dire che 
prevede un’analisi che va dal generale allo specifico. Il metodo induttivo è, invece, 
caratterizzato dalla raccolta di dati e fatti che poi vengono interpretati, si tratta quindi di 
un’analisi che parte dal particolare per ricavare delle osservazioni di carattere generale. 
Per quanto riguarda la tesi in questione, la fase deduttiva si è focalizzata sull'analisi critica 
della letteratura, nazionale ed internazionale per giungere a delle conclusioni sulla 
domanda di ricerca, mentre nella fase induttiva si è giunti alle osservazioni partendo 
dall’analisi dei dati del questionario gentilmente concesso da Accenture – il quale è stato 
sottoposto a migliaia di lavoratori della società di consulenza nella prima ondata di 
pandemia, in particolare nei mesi di aprile e maggio del 2020 – e interviste rivolte a profili 
junior svolte dallo sottoscritta. Sono state sviluppate, pertanto, analisi sia di tipo 
qualitativo sia di tipo quantitativo che verranno esposte in seguito. 
  
 
1
 Antiseri, 2005
8 
CAPITOLO 1 
Work Engagement 
Attualmente il Work Engagement, ovvero il coinvolgimento e la soddisfazione lavorativa, 
è un aspetto sempre più rilevante all’interno di ogni contesto organizzativo. In particolare, 
negli ultimi anni si è percepita la crucialità delle risorse umane e della loro soddisfazione 
all’interno delle organizzazioni, ragione per cui le aziende – soprattutto quelle di più 
grandi dimensioni – si stanno dotando di dipartimenti di Risorse Umane sempre più 
strutturati che hanno l’obiettivo primario di valorizzare le persone e massimizzare la loro 
sensazione di benessere e soddisfazione all’interno del contesto lavorativo. Le aziende 
hanno interesse ad investire risorse utili a questo fine in quanto negli ultimi decenni è 
stato rilevato che il valore aggiunto delle organizzazioni risiede proprio nelle persone e 
nel contributo che queste apportano all’azienda: se le persone sono appagate dal loro 
lavoro sono più produttive e innovative in termini lavorativi, a cui si aggiunge il vantaggio 
che è più probabile che i talenti rimangano fedeli all’azienda.  
 
Pertanto, se uno dei requisiti necessari per il successo organizzativo è la presenza di 
risorse umane coinvolte e appagate dal proprio lavoro, è fondamentale capire come 
trasmettere e promuovere la percezione dell’importanza di ogni singolo lavoratore nel 
raggiungimento degli obiettivi comuni all’organizzazione, con lo scopo ultimo di ottenere 
un buon livello di Work Engagement organizzativo. 
 
 
1.1 Definizione di Work Engagement 
Per arrivare a spiegare che cosa si intenda per Work Engagement è necessario partire dal 
concetto di engagement e, attingendo dal Dizionario inglese Merriam Webster, vista 
l’internazionalità e versatilità del termine, si evince che il concetto sottostante è 
“coinvolgimento emotivo, impegno delle persone” nel senso lato del termine, che – se 
declinato nella sua accezione organizzativa – si trasforma in coinvolgimento lavorativo o 
Work Engagement. 
 
Si vuole specificare sin da subito che spesso il termine Work Engagement viene anche 
sostituito da concetti come job satisfaction, organizational commitment e job involvement