Cambiamento organizzativo e pratiche di gestione del personale

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INTRODUZIONE 
 
 
 
Il cambiamento organizzativo è un fenomeno pervasivo e continuo nelle organizzazioni 
moderne, che caratterizza in via permanente il loro funzionamento. In passato era 
considerato un fenomeno transitorio, vagamente pianificato e implementato, necessario 
per l’adattamento del sistema alle mutate condizioni ambientali; oggi non può piø 
considerarsi un evento eccezionale e perturbativo che si genera soltanto al fine di 
ristabilire equilibri sistemici perduti, ma un evento che si produce in modo continuativo 
mettendo alla prova l’efficacia e l’efficienza delle organizzazioni. Si tratta di un 
fenomeno evolutivo, risultato della combinazione di forze endogene derivanti dal 
contesto organizzativo interno e da forze esogene del contesto ambientale esterno. 
Essendo il contesto caratterizzato da incertezza, imprevedibilità e turbolenza, le 
organizzazioni devono essere in grado di esprimere un’elevata capacità di adattamento e 
di comportamento proattivo. Tali caratteristiche ambientali derivano dalla 
globalizzazione, che causa un’elevata correlazione ed interdipendenza dei mercati e 
quindi l’intensificarsi della concorrenza, dagli sviluppi della tecnologia, dai trend 
demografici, dall’evoluzione culturale e dei valori sociali e professionali che 
comportano una modifica nei gusti dei consumatori sempre piø rapida. La capacità di 
cambiamento diventa quindi la prima regola di un’organizzazione: le aziende, i gruppi, 
gli individui, così come qualunque organismo vivente, sono in continuo cambiamento e 
quando tale caratterista viene meno il soggetto scompare, poichØ il concetto di esistenza 
è strettamente connesso con quello di cambiamento. 
Le organizzazioni sono costrette a ricercare modelli, processi, meccanismi di 
coordinamento e forme organizzative piø flessibili e dinamici e a gestire efficacemente 
le risorse umane, poichØ dal loro contributo e dalla loro motivazione dipende in buona 
parte il successo delle imprese. Affrontare e gestire i cambiamenti risulta spesso un 
processo complesso e stressante che può generare negli individui diverse emozioni, che 
vanno dal supporto alla resistenza. La resistenza rappresenta il principale motivo di
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fallimento di un processo di cambiamento e spesso, in seguito all’apprendimento della 
notizia di un cambiamento organizzativo, si generano delle resistenze e degli elevati 
livelli di stress, dovuti soprattutto all’incertezza in merito agli obiettivi e agli esiti futuri. 
Gli individui sono quindi inizialmente riluttanti e resistenti verso il cambiamento; per 
questa ragione le organizzazioni devono motivarli e stimolarli ad assumere un’attitudine 
positiva e a sconfiggere la paura del cambiamento, caratteristica innata dell’essere 
umano che è per sua natura orientato a conservare quanto ha raggiunto attraverso 
l’esperienza. Sono le persone che costituiscono l’organizzazione a influenzarne i 
risultati e in particolare per avere successo il cambiamento deve essere supportato da 
coloro che ne sono coinvolti. 
Nella presente ricerca si indaga l’orientamento individuale al cambiamento in relazione 
alle caratteristiche del lavoro, quali l’autonomia, la sicurezza del lavoro, i rapporti con i 
superiori e i colleghi, il carico emotivo del lavoro e le possibilità di crescita 
professionale; inoltre si indaga la relazione tra orientamento individuale al cambiamento 
e supporto organizzativo e dei superiori. Nel primo capitolo si cerca di inquadrare il 
cambiamento organizzativo descrivendone le dimensioni, le tipologie, le fasi, i modelli 
ricorrenti in letteratura e gli approcci di gestione; si introduce poi l’importanza 
dell’orientamento individuale al cambiamento ai fini del successo dell’implementazione 
di un processo di cambiamento organizzativo descrivendo come l’organizzazione può 
stimolare tale attitudine positiva. Il secondo capitolo tratta delle pratiche gestionali del 
cambiamento organizzativo: si fa in particolare riferimento alla necessità di adottare una 
struttura organizzativa a supporto del cambiamento, coerente cioè con la necessità di 
reagire sempre piø rapidamente; all’importanza del ruolo della leadership in un simile 
processo, data la capacità dei leader di generare consenso, motivare, far crescere le 
risorse umane trascinandole in modo convinto verso un fine. La conduzione di un 
processo di cambiamento inizia con la definizione di una visione del futuro e delle 
strategie necessarie a raggiungerla, passa poi attraverso l’orientamento delle persone, la 
comunicazione e la motivazione per fare in modo che le persone si muovano nella 
giusta direzione superando i vincoli e le resistenze al cambiamento. Si affronta poi il 
tema della gestione delle risorse umane a supporto dei processi di cambiamento 
cercando di individuare strumenti, metodi e processi per lo sviluppo della leadership e 
per stimolo e la valorizzazione le capacità individuali delle risorse umane, quali la
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formazione, la comunicazione, la motivazione e supporti di carattere comportamentale - 
psicologico e cognitivo - manageriale. Nel terzo capitolo si indaga il tema del 
cambiamento organizzativo nell’ambito delle imprese sociali, in particolare delle 
cooperative sociali. Nel quarto capitolo si svolge un’analisi empirica sui dati raccolti 
presso due cooperative sociali, in particolare si analizza l’orientamento individuale al 
cambiamento in relazione alle caratteristiche dell’organizzazione e della gestione delle 
risorse umane.
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CAPITOLO I 
IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO 
 
 
 
1. Introduzione al Cambiamento Organizzativo 
Lo scenario economico internazionale odierno è caratterizzato da un processo di 
globalizzazione e allo stesso tempo di personalizzazione dei prodotti e dei servizi; la 
tecnologia evolve continuamente riducendo così il ciclo di vita dei prodotti e 
aumentando la necessità di innovazioni di prodotto e di processo; la distanza fisica non 
rappresenta piø un limite per l’espansione delle imprese e la proprietà è sostituita dal 
possesso. Cambiano le componenti del valore, le idee e i fattori intangibili sostituiscono 
i beni materiali, la capacità di instaurare un rapporto a lungo termine con il cliente è piø 
importante del mero scambio di beni.  
In un contesto così complesso e incerto le organizzazioni devono essere in grado di 
esprimere un’elevata capacità di adattamento e di comportamento proattivo, per questo 
sono costrette a ricercare modelli, processi, meccanismi di coordinamento e forme 
organizzative piø flessibili e dinamici. Devono inoltre instaurare un rapporto 
cooperativo con gli altri attori facenti parte dell’ambiente di riferimento per lo scambio 
di risorse e conoscenze. La creazione di una rete di relazioni che si basano su accordi, 
alleanze strategiche e cooperazioni, permette alle organizzazioni di focalizzarsi sulle 
conoscenze chiave e accedere a competenze esterne ad esse funzionali. Il valore della 
conoscenza e la gestione del sapere attraverso l’apprendimento diventano un bene 
sempre piø prezioso poichØ rappresentano la spinta allo sviluppo e all’innovazione, 
fattori critici per il raggiungimento del vantaggio competitivo e per fornire risposte 
efficaci alla continua e imprevedibile domanda di cambiamento. Una volta divenute 
obsolete le conoscenze devono essere abbandonate e le organizzazioni devono 
apprenderne e crearne di nuove, così come avviene per tutte le altre risorse componenti 
della produzione (Frassetto, 2003).
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La capacità di cambiamento diventa la prima regola di un’organizzazione: i business 
system, le aziende, i gruppi, gli individui, così come qualunque organismo vivente, sono 
in continuo cambiamento; quando tale caratterista viene meno il soggetto scompare 
poichØ il concetto di esistenza è strettamente connesso con quello di cambiamento 
permanente (Consiglio, 2000). Nonostante il cambiamento sia una costante della nostra 
vita, affrontare e gestire i cambiamenti risulta spesso un processo complesso e 
stressante. Infatti è sì richiesta capacità di cambiamento ma allo stesso tempo è 
necessaria anche una certezza delle regole, è necessario che struttura e comportamenti 
siano flessibili ma anche obbligatorio rispettare standard certificati e riconosciuti, i 
confini organizzativi devono essere mobili ma ci deve anche essere una definizione 
chiara delle modalità di coordinamento da utilizzare, alla razionalità si accompagna la 
necessità di interpretare e costruire il destino della propria realtà in modo creativo, per 
cui risulta difficile trovare un equilibrio (Tosi, 2002). 
Il cambiamento organizzativo è un fenomeno pervasivo e continuo nelle organizzazioni 
moderne, che caratterizza in via permanente il loro funzionamento. In passato era 
considerato un fenomeno transitorio, vagamente pianificato e implementato, necessario 
per l’adattamento del sistema alle mutate condizioni ambientali; oggi non può piø 
considerarsi un evento eccezionale e perturbativo che si genera soltanto al fine di 
ristabilire equilibri sistemici perduti, ma un evento che si produce in modo continuativo 
mettendo alla prova l’efficacia e l’efficienza delle organizzazioni. Si tratta di un 
fenomeno evolutivo risultato della combinazione di forze endogene derivanti dal 
contesto organizzativo interno e da forze esogene del contesto ambientale esterno 
(Compagno, 1997). Piccardo e Colombo (2007), raccogliendo i contributi di vari autori, 
individuano tre tipi di spinte al cambiamento: le spinte esterne, le spinte interne e le 
spinte individuali. Le spinte esterne al cambiamento sono rappresentate dalla 
globalizzazione, dall’introduzione e dalla gestione di nuove tecnologie, dalle 
caratteristiche della forza lavoro e da forze derivanti da eventi politici e sociali quali le 
guerre o le decisioni politiche internazionali. Le spinte interne derivano da problemi 
connessi alla gestione delle risorse umane e dai comportamenti manageriali; rientrano 
tra i problemi connessi con alla gestione delle risorse umane le percezioni dei 
dipendenti in merito al lavoro che svolgono, al senso di equità, la soddisfazione al 
lavoro e quindi anche la motivazione, l’assenteismo e il turnover, la produttività, piø in
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generale il coinvolgimento nel lavoro. Rientrano invece tra i comportamenti manageriali 
i conflitti tra management e collaboratori, lo stile di leadership, il sistema retributivo, la 
struttura organizzativa eccessivamente gerarchica. Infine le spinte individuali al 
cambiamento riguardano per esempio la transizione di ruolo lavorativo, che implica un 
periodo di perturbazione e rottura che trasforma le relazioni e le abitudini 
dell’individuo. Rebora e Minelli (2007) interpretando la ricerca in materia raggruppano 
le diverse spinte in due gruppi capaci di generare tensione strategica e pressione sulle 
risorse. La tensione strategica deriva dalla variabilità e dall’incertezza che 
caratterizzano l’ambiente, che sono fonti di opportunità e minacce per l’azienda. I fattori 
che generano tensione strategica sono la concorrenza, gli sviluppi della tecnologia, i 
trend demografici, l’evoluzione culturale e dei valori sociali e professionali. La 
pressione sulle risorse (finanziarie, tecnologiche, umane) deriva piø direttamente dalle 
vicende dell’organizzazione dalle quali possono derivare dei limiti alla disponibilità 
delle risorse necessarie al suo sviluppo. La pressione, in pratica, può derivare dagli 
assetti di governance e dalle decisioni, dalla scarsità di risorse, dalle situazioni di 
emergenza o di crisi, dall’emergere di nuovi vincoli normativi. 
Le organizzazioni sono sistemi sociali aperti, cioè integrati in un contesto turbolento e 
imprevedibile, caratterizzato da un’elevata complessità e in continuo cambiamento; 
l’elevata correlazione ed interdipendenza dei mercati e il contesto generale di 
riferimento che cambia sempre piø velocemente, porta le organizzazioni ad assumere un 
comportamento dinamico in continua evoluzione; per cui si trovano ad essere 
inevitabilmente coinvolte in processi di cambiamento al fine di garantirsi la 
sopravvivenza e la permanenza nel mercato. Il cambiamento organizzativo dipende 
dalla complessità e dall’incertezza che caratterizzano il contesto di riferimento; esse non 
alterano le tradizionali problematiche connesse alla progettazione organizzativa nØ la 
ricerca del grado di coerenza tra strategia e struttura, ma mutano il grado di prevedibilità 
dell’ambiente di riferimento e quindi limitano le capacità di interpretazione e di 
previsione delle dinamiche evolutive dell’ambiente; pertanto non esiste la possibilità di 
governare il cambiamento nel senso della predeterminazione dei comportamenti: le 
organizzazioni devono fronteggiare la dinamica ambientale attraverso strategie che 
divengono sempre piø emergenti, ovvero la strategia deliberata viene impostata in modo 
generale lasciando che i dettagli si formino spontaneamente, permettendo libertà di
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adattamento alla dinamica dell’ambiente (Frassetto, 2003). Nonostante ciò il 
cambiamento nelle organizzazioni può essere pianificato. Drucker (1981, p. 57) sostiene 
che gli eventi unici, ovvero quelli che cambiano la configurazione in modo drastico, 
“non possono essere pianificati. Tuttavia essi possono essere previsti, o meglio, ci si 
può preparare a trarne vantaggio. Si possono avere strategie per il domani che 
anticipano le aree in cui è probabile che si verifichino i maggiori cambiamenti, strategie 
che mettono in grado un’impresa o una istituzione pubblica di trarre vantaggio 
dall’imprevisto e dall’imprevedibile. La pianificazione cerca di ottimizzare domani le 
tendenze di oggi. La strategia mira a sfruttare le nuove diverse opportunità di domani”. 
Il cambiamento pianificato è il risultato di uno specifico sforzo da parte di agenti di 
cambiamento nel momento in cui viene percepita una discrepanza in termini di 
prestazione tra uno stato desiderato e lo stato attuale. L’obiettivo è quindi quello di 
produrre benefici nella direzione dello stato desiderato e ciò richiede pianificazione, 
razionalità e intenzionalità (Piccardo, Colombo; 2007). Il cambiamento non pianificato 
invece si verifica spontaneamente e in modo del tutto casuale, senza l’attenzione di un 
particolare agente di cambiamento; generalmente è indotto da fattori esterni, come forze 
di mercato, crisi economiche o cambiamenti sociali. In questo caso l’organizzazione 
deve agire immediatamente con l’obiettivo di minimizzare le conseguenze negative e 
massimizzare per quanto possibile ogni beneficio eventuale (French et al, 2008). Molti 
autori sostengono che solo nel primo caso si possa parlare di cambiamento 
organizzativo, per esempio Quaglino (2007, p. 35) identifica il cambiamento 
organizzativo “con quell’insieme di attività pensate e orientate dichiaratamente e 
deliberatamente verso un obiettivo di mutamento dell’organizzazione”. 
Molte delle teorie sul cambiamento pianificato prendono spunto da un modello mutuato 
dalle teorie biologiche dell’adattamento degli organismi, il modello di Lewin (1951)
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poichØ risulta utile per comprendere dei processi di base che un’organizzazione può 
impostare per ottenere un efficace cambiamento. Dal punto di vista biologico gli 
organismi si adattano alle pressioni del proprio ambiente, quando l’organismo si è 
adattato a tali pressioni per un periodo prolungato di tempo esso diviene resistente a 
                                                           
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 Per approfondimenti si veda Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical 
papers, D. Cartwright (ed.), New York: Harper & Row.
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qualsiasi cambiamento che sconvolga l’equilibrio raggiunto e affinchè si verifichino 
cambiamenti in futuro sono necessari forti cambiamenti nell’ambiente. Il cambiamento 
organizzativo può essere visto in questa prospettiva (Tosi, 2002). Usando la 
terminologia di Lewin, affinchè si realizzi un cambiamento in un’organizzazione 
devono esistere tre fasi:  
1. Unfreezing  
2. Transformation  
3. Refreezing 
Con la prima fase (Unfreezing o scongelamento) si mira a rendere le persone propense 
al cambiamento e minimizzarne la resistenza; ciò implica che si provveda a creare, 
attraverso opportune azioni di comunicazione dirette al personale e al management, una 
motivazione diffusa e una disponibilità a cambiare lo status quo. Quindi lo 
scongelamento del sistema rappresenta la significativa pressione che induce 
l’organismo, di per sØ resistente al cambiamento, a cambiare. Motivare al cambiamento 
è una fase necessaria a rendere i soggetti predisposti e capaci ad accogliere le 
trasformazioni future e quindi a imparare nuovi concetti e prospettive e disimparare le 
vecchie abitudini; questa è una fase critica poichè comporta incertezza, ansia, instabilità 
e insicurezza. Molti processi di cambiamento falliscono semplicemente perchØ a monte 
non c’è stato uno “scongelamento” adeguato; il concetto è quello di generare energia 
per la trasformazione inducendo le persone a supportare il cambiamento. La 
trasformazione è la fase in cui il cambiamento viene effettivamente implementato, 
quindi si realizza l’insieme delle modifiche sulle persone, sulle mansioni, sulla struttura 
o nella tecnologia, previste dal progetto di cambiamento. ¨ necessario passare alla 
seconda fase soltanto dopo che si sono create le giuste fondamenta per il processo di 
cambiamento attraverso la fase dello “scongelamento”. I manager devono diffondere 
positività verso il cambiamento in modo che il personale a sua volta risponda in modo 
positivo; la disponibilità all’ascolto, a fornire chiarimenti risultano quindi determinanti. 
Infine, con la terza fase, il cambiamento viene reso permanente attraverso il processo di 
ricongelamento. In questa fase è necessario evidenziare i risultati positivi che sono stati 
raggiunti e fornire supporto per le difficoltà che sono state incontrate durante il processo 
di transizione. Al termine del processo viene costituito un nuovo punto di equilibrio e i
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fattori ed i cambiamenti introdotti entrano a far parte dell’organizzazione in modo 
organico e permanente. 
 
Figura 1 - Evoluzione del processo di cambiamento 
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Fonte: nostra elaborazione. 
 
Come precedentemente visto il primo passo nel processo di cambiamento è lo 
“scongelamento” del sistema per indurre successivamente la trasformazione. ¨ quindi 
necessario conoscere le componenti organizzative chiave che possono essere 
considerate le principali leve per attivare e condurre il cambiamento. Tra i fattori che 
possono essere considerati tali Tosi (2002) indica il contesto, il management e le 
capacità manageriali, la cultura organizzativa e il gruppo. Con il termine contesto si fa 
riferimento agli aspetti che riguardano la storia dell’organizzazione, il rapporto con il 
mercato di riferimento e gli stakeholder esterni. Se talvolta il contesto può rappresentare 
un ostacolo per l’organizzazione, come nel caso di un piano regolatore che limita le 
possibilità di crescita di un’impresa, ci sono situazioni in cui l’introduzione di leggi 
(vedi deregulation) o la storia dell’organizzazione come fonte di apprendimento, 
rappresentano una pulsione verso il cambiamento. Altro fattore che rappresenta una leva