Cambiamento e ''cambia-menti'' nella Pubblica Amministrazione

Premessa 
Il presente lavoro tratta il tema del cambiamento organizzativo, 
circoscrivendo la propria analisi alle Amministrazioni Pubbliche (PA) erogatrici 
di servizi, dall’ultimo decennio del ventesimo secolo in poi. All’interno di 
questo contesto dove vision, mission e valori tradotti in obiettivi strategici e 
politiche attuative portano a sviluppare negli individui una maggiore 
responsabilità, iniziativa e partecipazione attiva alla performance aziendale, 
l’assunto che poniamo alla base delle nostre argomentazioni è la centralità delle 
risorse personali, gruppali e di leadership, nei processi di implementazione dei 
cambiamenti organizzativi. 
In tale ottica, nel primo capitolo si cerca di inquadrare il cambiamento 
organizzativo mosso dalle molteplici spinte all’innovazione dovute ad un 
complesso di circostanze individuabili in fattori di ordine politico, economico, 
tecnologico e normativo. I quattro fattori evidenziati si intersecano a tre livelli 
di contesto: esterno nazionale-internazionale, interno pubblico e interno 
organizzativo.  Questa nuova cornice impone un salto di paradigma culturale, 
discendente dalla nuova cultura della misurazione, degli obiettivi e risultati e 
del confronto con gli stakeholders: occorre ricordare infatti che siamo in 
presenza di una dimensione complessa, quella dei servizi, che richiedono 
innovazione, progettazione e aderenza alle esigenze dell’utenza. Di seguito 
quindi vengono delineati i principali fattori di innesco del traghettamento della 
P.A. verso il cambiamento più profondo e significativo: il cambiamento 
culturale. Il primo capitolo si chiude con l’illustrazione di alcune Teorie e 
Modelli sul cambiamento organizzativo che ci hanno guidati nel tentativo di 
rispondere ai quesiti che ci siamo posti. 
Nel secondo capitolo si indaga l’orientamento individuale al 
cambiamento, le caratteristiche e le risorse personali, la dimensione gruppale 
quale sito naturale del clima e, infine, la relazione tra orientamento individuale 
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al cambiamento e il supporto organizzativo della leadership. La resistenza 
rappresenta il principale motivo di fallimento dei processi di cambiamento 
giacché gli individui sono solitamente riluttanti e resistenti verso il medesimo. 
Per questa ragione le organizzazioni devono motivarli e stimolarli ad assumere 
un’attitudine positiva ed a sconfiggere la paura del cambiamento, caratteristica 
innata ed evolutiva dell’essere umano. Nel titolo abbiamo giocato col termine 
cambiamento, abbinando la radice verbale “cambia” al sostantivo “menti”, nella 
convinzione che, soltanto se introiettati ed agiti con profondo convincimento 
personale, i cambiamenti potranno avere il successo sperato. Ci chiediamo a 
questo punto la ragione per cui alcune persone fungono da locomotori ai 
cambiamenti, mentre altre assumono atteggiamenti inerziali, se non addirittura 
ostativi, di fronte a difficoltà e cambiamenti. Lo si fa muovendo dal nuovo 
approccio olistico al benessere individuale anche nei contesti lavorativi nel 
convincimento che il benessere organizzativo costituisca l’antecedente naturale 
a innovazione e cambiamento.  
Nel terzo capitolo, assodato che il cambiamento vada vissuto come un 
fenomeno evolutivo irrinunciabile, alle organizzazioni è richiesto di esprimere 
un’elevata capacità di adattamento e di comportamento proattivo. 
A tal fine vengono proposti e descritti due costrutti multidimensionali, 
espressione di tale capacità: il coping delle organizzazioni e l’intelligenza 
organizzativa. Per concludere con due approfondimenti in cui si analizzano 
possibili leve sfidanti da utilizzare quali avanzati strumenti manageriali: 
cooperazione e riflessività. 
Infine, i tre CASI, posizionati alla fine di ciascun capitolo, rappresentano 
contestualizzazioni e attualizzazioni delle idee approfondite nel presente 
lavoro, agite in ambiti spazio-temporali a noi vicini e inserite con il preciso 
intento di dare evidenza concreta alle argomentazioni esposte nell’elaborato. 
  
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CAPITOLO 1  LA VELOCITA’ DEL CAMBIAMENTO 
1.1. Gli scenari mutati e accelerati nelle organizzazioni del XXI 
secolo 
Oggi le organizzazioni sono in costante movimento e caratterizzate da 
disordine, bisogno di innovazione e anticipazione. Il paradigma tradizionale 
regolato da stabilità, controllo, competizione, manodopera e uniformità è stato 
superato dal paradigma attuale caratterizzato da cambiamento, empowerment, 
collaborazione, persone-relazioni e diversità. A ben pensare, però, non è tanto il 
cambiamento a caratterizzare gli ultimi decenni, ma piuttosto l’aumento della 
sua velocità: “la rivoluzione non è più il cambiamento, ma la velocità con cui 
questo avviene” (Zavoli, 1999 “C’era una volta la prima Repubblica”) e così 
scrivendo Zavoli non faceva altro che fotografare la realtà che si era andata 
sviluppando nell’ultimo decennio dello scorso secolo.  La sempre maggiore 
diffusione degli strumenti informatici (in primo luogo i computer portatili di 
grande potenza), la modernizzazione e l’accelerazione dei mezzi di trasporto, 
l’avvento e la veloce diffusione di Internet, la tecnologia wireless, la telefonia 
mobile, etc.. hanno causato un aumento della velocità delle nostre decisioni e 
dei nostri comportamenti.  
Nella sua teorizzazione della “società liquida” Bauman (2002) afferma 
che i tempi del cambiamento sono ormai così veloci che spesso, nel momento in 
cui riusciamo a cogliere l’essenza di un cambiamento, questo è già superato. 
Infatti, al concetto di velocità, cui si è successivamente affiancato quello di 
accelerazione, fa oggi seguito quello dallo sviluppo esponenziale, da cui 
discende che la storia dell’uomo e il mondo in cui esso vive, in forza del 
passaggio da uno sviluppo lineare e continuo ad una progressione non-lineare 
e discontinua, non saranno più gli stessi. 
A partire da quanto appena affermato e circoscrivendo la nostra analisi alle 
Amministrazioni Pubbliche (PA) erogatrici di servizi, dall’ultimo decennio del 
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ventesimo secolo in poi, abbiamo registrato spinte all’innovazione dovute ad un 
complesso di circostanze individuabili nei seguenti fattori (Cernigliaro, 2000): 
o di ordine politico, come l’Unione Europea che porta con sé la possibilità, 
oltre che l’obbligo, di confrontarsi con altre realtà; 
o di ordine economico, in particolare derivanti dall’ingresso della moneta 
unica che, costringendo ad una gestione non in perdita della spesa 
pubblica, ha stimolato un acceso dibattito sul ruolo del servizio pubblico 
nella società; 
o di ordine tecnologico, con una spinta alla digitalizzazione delle 
informazioni, tale da creare nuove aspettative di efficacia e di efficienza 
negli utenti dei servizi forniti dalla Pubblica Amministrazione; 
o di ordine normativo, col proliferare, negli ultimi anni, di leggi destinate 
alla Pubblica Amministrazione. 
I quattro fattori evidenziati -politico, economico, tecnologico e normativo- si 
intersecano a tre livello di contesto: esterno nazionale-internazionale, interno 
pubblico e interno organizzativo. Da uno studio del MIP (Borrello e Cavazzana, 
2017) oggetto di un Corso organizzato dalla SUM-Scuola di Managemente per 
le Università, Enti di Ricerca e Istituzioni Scolastiche, su “Le innovazioni nei 
processi di acquisto delle università” emerge infatti che, in relazione al contesto 
esterno nazionale - internazionale in cui operiamo: 
• l’Italia deve dimostrare di essere capace di ridurre i fenomeni di 
corruzione per attirare capitali stranieri; 
• la PA deve ridurre i costi (spesa pubblica e relativa pressione fiscale) e 
migliorare i servizi offerti ai contribuenti; 
• a partire da questa considerazione, che non va banalizzata, la classe 
politica cerca soluzioni per ridurre la spesa pubblica e la pressione 
fiscale; 
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• i provvedimenti discendenti dal punto precedente vengono presi in 
urgenza, sono spesso disorganici e generano nelle PA grande confusione 
ed incertezza e un livello di stress normativo mai registrato prima. 
Ecco spiegato perché nel contesto interno pubblico ci troviamo a confrontarsi con 
provvedimenti molto significativi e impattanti quali: 
• blocco parziale del turnover; 
• norme sulla trasparenza e anticorruzione; 
• in materia di acquisti di beni e servizi, obbligo di utilizzo di alcune 
convenzioni stipulate centralmente (Consip) e di strumenti quali la 
piattaforma MEPA-Mercato Pubblica Amministrazione; 
• passaggio dalla fatturazione cartacea a quella elettronica; 
• nuovo codice degli appalti. 
E’ noto a tutti noi che la legge 240/2010 di riforma del sistema universitario 
ha radicalmente cambiato la fisionomia delle nostre organizzazioni: valutazione 
delle attività di ricerca, valutazione e certificazione di tutti i percorsi didattici, 
valutazione del personale, risorse finanziarie ridotte e distribuite per la maggior 
parte sulla base di indicatori di efficacia ed efficienza, introduzione della 
contabilità economica-patrimoniale e una radicale revisione dei sistemi di 
governo e delle responsabilità conseguenti. Quanto precede trova immediata 
applicazione, in perfetta modalità cascading, nel contesto interno organizzativo, 
dove la cultura istituzionale della nostra Università è rappresentata nel Piano 
Strategico dell'Ateneo 2016-2018, approvato formalmente dagli organi nel 
febbraio 2017 e rivisto nel luglio 2017- consistente in un documento 
programmatico triennale che individua missioni, obiettivi strategici, azioni e 
indicatori per il miglioramento della qualità della didattica, della ricerca, del 
trasferimento delle conoscenze e dell’innovazione. Dal Piano discendono: 
• una forte spinta al miglioramento continuo dei servizi offerti al mondo 
della ricerca e della didattica; 
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