Cambiamenti organizzativi nella gestione di un sistema elettronico di biglietteria e controllo accessi: il caso Rimini Fiera

Breve pro lo Rimini Fiera s.p.a.
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Rimini Fiera SpA opera da oltre 60 anni sul mercato interno e su 
quello internazionale: presidente di Rimini Fiera   Lorenzo Cagnoni; 
direttore generale, Piero Venturelli.
Rimini Fiera fa parte di E.M.E.C.A., l«Associazione dei Grandi 
Quartieri Fieristici Europei e di UFI (l«Union des Foires 
Internationales raggruppante i maggiori organizzatori  eristici 
mondiali) che appone il suo prestigioso marchio su tre prodotti della 
S.p.A. riminese (Sigep, Mia e Tecnargilla).
L’assetto societario della S.p.A. riminese vede quali soci pubblici 
Comune di Rimini, Provincia di Rimini e CCIAA con quote eguali e 
per il restante 14,88 % contempla soci privati (Promotor 
International; King Spa; Impregilo Edilizia Spa; FieraInvest Srl;  
Banca Opi;  Aia Ass. Italiana Albergatori Rimini Capital spa; Newco 
Ascom Spa; Confesercenti Invest Srl; Cbr Cooperativa Braccianti 
Riminese Scarl; Ceisa; 
Assimpresa Spa; Cassa di Risparmio Rimini; Fondazione Cassa di 
Risparmio Rimini; Banca Malatestiana Credito Cooperativo Scarl; 
Concrete Srl;  Camst Scarl; Adria Invest Srl; Api Associazione 
Piccole e Medie Imprese di Rimini; Con ndustria Rimini; Fincoop 
Rimini Srl; S.A.L.A Srl ).
Breve pro lo azienda fornitrice del servizio di 
biglietteria e controllo accessi
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Lʼazienda fornitrice del servizio di biglietteria elettronica e controllo 
accessi   uno dei principali operatori italiani nel settore della 
gestione ed organizzazione dei servizi di accoglienza, sicurezza, 
nella produzione e commercializzazione di sistemi di biglietteria 
Cambiamenti Organizzativi nella Gestione di un Sistema Elettronico di Biglietteria e Controllo Accessi:
Il Caso Rimini Fiera
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 Fonte: sito internet http://www.rimini era.it/
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Fonte: sito internet uf ciale fornitore del servizio.
elettronica e controllo accessi. La posizione di rilievo assunta dal 
Gruppo sul mercato   confermata dal proprio portafoglio clienti 
formato dai principali organizzatori sportivi, enti fieristici, parchi 
tematici presenti a livello nazionale. L’unicit  del proprio modello di 
business rende tale azienda interlocutore privilegiato in grado di 
soddisfare in modo integrato le esigenze richieste dai propri clienti.
Il Gruppo cui f  capo questa impresa   oggi lʼunico in grado di 
fornire una ampia gamma di soluzioni per tutte le manifestazioni, 
eventi e siti che necessitano di tecnologia e servizi collegati alla 
biglietteria: spettacoli, eventi sportivi, parchi di divertimento, 
esposizioni,  fiere, siti culturali e per lʼintrattenimento in genere.
Le attivit  del Gruppo vanno dalla fornitura di sistemi avanzati di 
biglietteria elettronica, al controllo accessi, alle piattaforme e i 
servizi per la prevendita e la distribuzione dei biglietti on-line 
secondo una logica multi-canale, con il controllo delle transazioni in 
tempo reale. Inoltre il gruppo mette a disposizione servizi e  
personale di accoglienza e degli addetti alla sicurezza, fino agli 
aspetti connessi alle attivit  di comunicazione, sponsorizzazione e 
promozione degli eventi.
Con la sua presenza diretta e strategica in 4 paesi del mondo 
(Italia, Inghilterra, America e Singapore), il Gruppo inoltre si offre 
come unico interlocutore globale sia in termini di mercato che di 
presenza internazionale.
La fusione di competenze delle societ  che ne fanno parte, ognuna 
leader nel proprio settore, permette al Gruppo di affrontare in modo 
specializzato le problematiche e le necessit  dei vari mercati.
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Il Caso Rimini Fiera
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Capitolo Primo: Il Business Process 
Reengineering
Scopo di questo primo capitolo   introdurre lo strumento 
manageriale principe dellʼanalisi dei miglioramenti che si possono 
conseguire nelle performance aziendali:
il Business Process Reengineering o BPR.
Verranno descritte le principali caratteristiche di tale approccio, 
sviluppato negli anni novanta attraverso lʼopera di Michael Hammer 
e James Champy, i quali hanno riassunto tutte le loro tesi circa la 
riprogettazione dei processi aziendali nel volume  Ripensare 
lʼazienda: un manifesto per la rivoluzione manageriale , da cui 
attinger  fonti per descrivere il Business Process Reengineering.
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1.1 La visione per Processi
Nonostante gli studi di Hammer e Champy, espressi nel manifesto 
del Business Process Reengineering, siano relativamente datati 
(parliamo di unʼopera che ha ormai sedici anni), essi fotografano 
una realt  aziendale e globale profondamente attuale.
Essi infatti sottolineano la necessit  di rompere con le idee del 
passato ed in particolare con lʼidea Smithiana della divisione del 
lavoro come unico modo per realizzare incrementi signi cativi nelle 
prestazioni produttive di unʼazienda. 
Adam Smith nel suo celebre trattato  La ricchezza delle Nazioni  
indica nella specializzazione funzionale del lavoro il mezzo per 
ottenere i migliori risultati in termini di livello di produzione: 
sempli cando al massimo i compiti assegnati ad ogni dipendente si 
poteva ottenere a livello generale una performance superiore 
rispetto ad una politica di concentrazione di molti incarichi sul 
singolo individuo.
Tale modus operandi poteva aver successo in un mercato de nito e 
dalle regole rigidamente determinate, qual era il mercato post 
rivoluzione industriale e post bellico della met  del novecento; oggi 
la situazione   radicalmente cambiata, sia per effetto della 
globalizzazione dei mercati, che per lʼavvento di nuove tecnologie 
informatiche che hanno rapidamente stravolto lo scenario 
economico mondiale.
Tre sono gli elementi fondamentali che Hammer e Champy indicano 
come i responsabili della necessit  di trasformazione 
dellʼorganizzazione delle moderne imprese: Clienti, Concorrenza e 
Cambiamento (le tre C). Tali termini, molto comuni in ambito 
economico, hanno assunto oggi  sionomie completamente diverse 
rispetto al passato.
Vediamo in dettaglio i tre elementi.
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Per la maggior parte della sua storia, lʼindustria si   trovata ad 
operare in un contesto di trade-off positivo tra domanda ed offerta, 
cos  che i limiti imposti allʼimpresa erano solo di carattere tecnico ed 
economico. Oggi lʼimpresa deve interessarsi anche al potenziale di 
assorbimento del mercato. La differenza   evidente: la fedelt  nei 
contesti passati era una cosa scontata, oggi il consumatore ha 
davanti una so sticata variet  di beni complementari e ne   
consapevole.
Adesso che possono scegliere, i compratori non si comportano pi  
come se fossero fatti con lo stampino. I clienti, singoli consumatori o 
aziende che siano, chiedono prodotti e servizi studiati in base ai loro 
particolarissimi bisogni. Non esiste pi  il cliente, ma solo questo 
cliente, quello col quale il venditore sta trattando e che pu  
permettersi di imporre i suoi gusti personali. Il mercato di massa si   
rotto in tanti frammenti, alcuni dei quali non sono pi  grandi di un 
singolo cliente.
I singoli clienti, consumatori o imprese industriali, chiedono di essere 
trattati singolarmente. Si aspettano prodotti con gurati secondo le 
loro esigenze, termini di consegna che si armonizzino con i loro 
programmi od orari di lavoro e condizioni di pagamento convenienti. 
Da soli o combinandosi tra di loro, molti fattori hanno contribuito a 
spostare il fulcro del mercato dal produttore al consumatore.
Lo straordinario sviluppo dellʼInformation e Communication 
Technology (ICT) ha concesso ai potenziali clienti di disporre di un 
numero dʼinformazioni incredibile, talvolta persino eccessivo: tale 
mole di dati ha consentito di acquisire maggior potere decisionale 
nel processo di scelta del prodotto da acquistare.
La seconda C sta per Concorrenza. Anche in questo caso, un tempo 
era tutto molto semplice: l’azienda che arrivava sul mercato con un 
prodotto o un servizio accettabile al prezzo migliore, riusciva a 
vendere.
Oggi, invece, non solo la concorrenza   maggiore, ma pu  anche 
assumere molti aspetti diversi.
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I concorrenti di nicchia hanno trasformato praticamente tutti i 
mercati. Prodotti simili si vendono su mercati diversi in base a 
ragioni completamente diverse: su un mercato in base al prezzo, su 
un altro in base alla scelta, su un terzo in base alla qualit  e su un 
quarto in base al servizio prima, durante o dopo la vendita. Col 
crollo delle barriere commerciali, nessun territorio nazionale   pi  
protetto nei confronti della concorrenza estera.
Nuove aziende, non gravate da organizzazioni complesse e non 
condizionate dalle scelte del passato, possono arrivare sul mercato 
con un prodotto o un servizio di nuova generazione prima che le 
aziende esistenti riescano ad ammortizzare gli investimenti fatti per i 
loro prodotti o servizi della generazione precedente.  Grande  non   
pi  sinonimo di  inespugnabile , e ogni azienda che si trovi da 
tempo sul mercato deve guardarsi da quelle  nuove , sia quelle 
appena fondate sia quelle sulla breccia gi  da qualche tempo ma 
che operano ancora secondo i principi dei loro fondatori.
Le nuove tecnologie, in particolar modo il fenomeno Internet, aprono 
nuove opportunit  di business per le imprese, mettendo loro a 
disposizione un potente mezzo per comunicare, informarsi, 
effettuare transazioni on-line sfruttando la rapidit  e la  globalit   
che tali strumenti offrono: tutto questo ovviamente si traduce in un 
intensi carsi del livello di concorrenza nei vari settori industriali e 
nella necessit  di sapersi adeguare a nuovi meccanismi di 
competizione.
Lʼanalisi del terzo elemento, il Cambiamento, discende direttamente 
dalle considerazioni svolte a proposito dei primi due.
Su uno sfondo di continuo sviluppo economico del mondo 
occidentale, gli anni recenti sono stati caratterizzati da grandi 
turbolenze nella evoluzione delle imprese, nel modo di affrontare il 
business e lʼeconomia, nel modo di organizzare il lavoro, nel modo 
di affrontare i mercati, nel ruolo dei servizi.
Il fattore tempo   diventato cruciale per poter avere successo sulle 
piazze mondiali, dal momento che si sono notevolmente accorciati 
sia il timing di sviluppo di nuovi prodotti sia il successivo lancio sul 
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mercato: oggi il rischio maggiore che corrono le aziende   di 
commercializzare beni o servizi che sono gi  obsoleti o facilmente 
sostituibili da altri magari pi  economici o che realizzano in modo pi  
ef cace le medesime funzioni.
Abbiamo gi  sottolineato come le nuove tecnologie ed in particolare 
Internet abbiano cambiato profondamente gli scenari mondiali: non 
a caso il fenomeno della Globalizzazione   strettamente legato ai 
nuovi mezzi di comunicazione che consentono di collegare 
virtualmente ogni localit  del globo, cos  come ogni ramo delle 
aziende, creando cos  reti di imprese sempre pi  estese ed 
interconnesse tra loro.
La tecnologia digitale ha inoltre contribuito a ridurre il costo del 
ricorso al mercato (minori costi di ricerca delle fonti, eliminazione 
dʼintermediari, possibilit  di esplorare rose pi  ampie di concorrenti) 
e, conseguentemente, ha spinto ad esternalizzare un maggior 
numero di attivit  o di intere funzioni, rendendo pi   smilza  
lʼimpresa.
3
La riduzione dei costi di mercato produce una tendenza alla 
riduzione delle dimensioni dellʼimpresa. Eʼ il fenomeno 
dellʼoutsourcing, ovvero lʼassegnazione stabile ad un fornitore 
esterno della gestione operativa di una o pi  funzioni aziendali con 
responsabilit  totali sui risultati.
4
Le tre C, Clienti, Concorrenza, Cambiamento, delineano uno 
scenario di grande incertezza nel panorama economico mondiale: 
lʼunico modo per non essere schiacciati dalla pressione che tutto ci  
crea sulle imprese  , secondo Hammer e Champy, una rottura totale 
con gli schemi del passato, con quella logica operativa che vedeva 
nella divisione del lavoro secondo funzioni e compiti semplici lo 
strumento per strutturare le organizzazioni economiche.
Al centro dellʼanalisi dei due economisti sta il concetto di 
organizzazione per processi. Lʼorganizzazione per processi (ovvero 
 orizzontale )   il ribaltamento (anzi, la  rotazione  di 90 gradi) del 
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 Fonte: Giacomazzi F. (2002)  Marketing Industriale , ed. McGraw-Hill
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 Fonte: Giacomazzi F. (2002)  Marketing Industriale , ed. McGraw-Hill
concetto di organizzazione. Il paradigma classico   rappresentato 
dalla piramide; una struttura gerarchica e funzioni specializzate, 
coordinate attraverso  ussi informativi principalmente verticali. Il 
paradigma dei processi vede invece lʼorganizzazione come un 
insieme di  ussi di attivit  interfunzionali,  nalizzati alla 
predisposizione del prodotto/servizio per il cliente, e coordinati 
attraverso  ussi informativi principalmente orizzontali.
La  loso a che vi sta dietro   semplice: lʼazienda vive (e ha 
successo) perch  i clienti acquistano i suoi prodotti. I clienti non 
acquistano tali prodotti perch  la funzione produzione   ef ciente, o 
perch  le vendite rispettano il budget. Li acquistano perch  essi 
hanno delle caratteristiche che soddisfano i loro bisogni, espressi o 
latenti.
Lʼobiettivo organizzativo non   pi  quello dellʼelevamento del livello 
prestazionale di ogni singola attivit  funzionale, perch  questo porta 
solo alla sub-ottimizzazione. Devʼessere invece il coordinamento 
sistemico e sinergico del  usso di attivit  aziendale che consente la 
predisposizione del prodotto/servizio e ne determina i livelli 
qualitativi. Questo  usso   il processo.
La de nizione pi  precisa di processo   la seguente:
Un processo   un insieme di attivit  collegate e coordinate 
 nalizzate alla realizzazione di un risultato (output) utilizzato da 
un cliente interno o esterno che gli attribuisce uno speci co 
valore
5
Da tale de nizione emergono tre elementi fondamentali:

¥
L iʼnsieme delle attivit  tra loro collegate, cio  il  usso operativo del 
processo;

¥
Lʼoutput realizzato, come espressione del valore prodotto 
dallʼorganizzazione;
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 Michael Hammer, James Champy (1993)

¥
Il cliente, il quale devʼessere messo nella condizione di percepire il 
reale valore dellʼoutput prodotto.
Le attivit  di un processo devono essere strettamente collegate tra 
loro: tale sottolineatura serve ad evitare lʼerrore di considerare le 
attivit  in termini di funzioni classiche, dato che tale visione porta 
solo a risultati marginali e sub-ottimizzazioni (questo   infatti il limite 
di molti interventi organizzativi, che si occupano del controllo e del 
micro-miglioramento di  processi  intrafunzionali). Per focalizzare 
lʼattenzione sul coordinamento orientato al cliente/utente, il processo 
deve essere inteso in senso strettamente interfunzionale (o anche 
interorganizzativo).
 Le modi che che queste logiche portano con s  non sono di poco 
conto. Esse implicano anzi la revisione di tutti i meccanismi 
organizzativi (gerarchia, concetto di specializzazione, sistemi di 
coordinamento e controllo, gestione delle informazioni, sistemi di 
valutazione ecc.). Soprattutto esse implicano un notevole e dif cile 
salto culturale: il passaggio dalla logica funzionale (i problemi della 
 mia funzione , le attese del  mio capo ) a quella di processo (i 
problemi della  nostra azienda , le attese dei  nostri clienti/utenti ).
Lʼorganizzazione per processo   la risposta al dinamismo che 
caratterizza i mercati attuali: le aziende devono realizzare prodotti/
servizi di alta qualit , innovativi, a basso costo, cio  devono 
conseguire simultaneamente obiettivi di qualit , innovativit , 
 essibilit  e costi.
Il conseguimento di elevati livelli di qualit  richiede una grande 
integrazione tra le conoscenze e le attivit  delle varie aree funzionali 
(commerciale, R&S, engineering, produzione, logistica ecc.), sia per 
trasferire le esigenze dei clienti/utenti allʼinterno dellʼazienda e 
trasformarle in prodotti/servizi apprezzati, sia per gestire al meglio il 
complessivo  usso logistico/produttivo, garantendo cos  i livelli di 
servizio (es.: i tempi di consegna). Lʼinnovativit  richiede un forte 
interscambio tra le varie unit  per stimolare al massimo la creativit  
e un rapporto immediato col mercato per cogliere le opportunit  di 
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innovazione; richiede lʼintegrazione ottimale delle attivit  di 
concezione del prodotto, di progettazione del prodotto e del 
processo produttivo, per ridurre i tempi di sviluppo del prodotto. La 
 essibilit  richiede il coordinamento del  usso logistico/produttivo 
per garantire lʼadattamento rapido del sistema produttivo/distributivo 
alle variazioni del mercato. Lʼobiettivo di riduzione dei costi richiede 
di gestire le attivit  e le interdipendenze tra di esse in modo 
ef ciente, eliminando le attivit  inutili, le ripetizioni, gli errori  a 
monte  che si ingigantiscono  a valle , lʼeccesso di scorte ecc. 
Lʼattenzione ai costi implica anche che le esigenze prestazionali di 
qualit  e  essibilit  non possano essere affrontate investendo pi  
risorse.
Gli strumenti organizzativi classici hanno il  ato corto di fronte a 
questi problemi. Lʼimpostazione gerarchico-funzionale richiede infatti 
il ricorso a strumenti integratori supplementari (staff di 
coordinamento, sistemi di programmazione e controllo, manager 
laterali, Management Information System ecc.) che determinano un 
aumento insostenibile della complessit  organizzativa. Insostenibile 
sia per limiti umani alla gestione di situazioni complesse, sia perch  
determinano strutture lente e rigide in contrasto con le esigenze 
competitive.
La logica di processo   un tentativo di dare una risposta nuova a 
queste nuove esigenze. Con il concetto di processo si cerca di 
potenziare la capacit  di coordinamento, senza rendere pi  
complessa lʼorganizzazione, ma cercando viceversa di renderla pi  
semplice, per salvaguardare le necessit  di  essibilit  e dinamicit .
Lʼorganizzazione per processi costituisce anche una risposta alla 
necessit  di ride nire il ruolo delle risorse umane. Questa necessit  
  indotta da due forze diverse ma convergenti: la turbolenza 
ambientale, che richiede una maggiore partecipazione e 
responsabilizzazione delle risorse umane, al  ne di garantire i 
necessari livelli di prestazione e di  essibilit ; lʼevoluzione socio-
culturale della nuova forza-lavoro, che richiede mansioni sempre pi  
stimolanti e grati canti. Lʼorganizzazione per processi, la quale 
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ingloba opzioni organizzative quali lʼallargamento delle mansioni e la 
delega, fornisce un modello allʼinterno del quale queste forze sono 
assecondate.
La riprogettazione dei processi (o  Business Process 
Reengineering  - BPR)   la metodologia e il collegato insieme di 
tecniche  nalizzato a realizzare il modello organizzativo che si 
impernia sui processi.
Il Business Process Reengineering sar  oggetto di presentazione 
nel prossimo paragrafo.
1.2 Cosʼ  il Business Process Reengineering
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Il Business Process Reengineering rappresenta lʼapproccio proposto 
da Hammer e Champy per poter realizzare una approfondita 
riprogettazione dei principali processi aziendali.
La de nizione data dagli autori riguardo alla metodologia in esame   
la seguente:
Il Business Process Reengineering   il ripensamento di fondo e 
il  ridisegno  radicale dei processi aziendali  nalizzato a 
realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle 
prestazioni, come i costi, la qualit , il servizio e la rapidit 
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Quattro sono le parole chiave presenti nella de nizione:

1. Di fondo: Nel realizzare il reengineering. gli interessati devono 
porsi le domande pi  fondamentali sulle loro aziende e sul modo in 
cui funzionano: perch  facciamo quello che facciamo? e perch  lo 
facciamo nel modo in cui lo facciamo? Rispondere a queste 
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 Fonte: Hammer M. - Champy J. (1993)  Ripensare lʼazienda - un manifesto per la rivoluzione 
manageriale , ed. Sperling & Kupfer
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 Michael Hammer, James Champy (1993)
domande fondamentali costringe le persone a riesaminare le regole 
e le ipotesi che stanno all’origine del modo in cui gestiscono le loro 
aziende, il che porta spesso a scoprire che queste regole sono 
superate, erronee o inadatte.
Il Reengineering deve partire senza presupposti e senza niente di 
stabilito. In altre parole, le aziende che intraprendono il 
reengineering devono guardarsi dalle premesse che la maggior 
parte dei processi implicitamente gi  contengono. Chiedersi, per 
esempio,  come possiamo effettuare la veri ca dei crediti verso i 
clienti in modo pi  ef ciente?  signi ca dare per scontato che i 
crediti verso i clienti debbano essere veri cati. Ma in molti casi, 
invece, il costo della veri ca pu  superare le eventuali perdite che la 
veri ca stessa permette di evitare. Col reengineering si decide 
innanzitutto che cosa un’azienda deve fare, e successivamente 
come deve farlo. Il reengineering non d  niente per scontato. Ignora 
ci  che  , per concentrarsi invece su ci  che dovrebbe essere.
2. Radicale: Ridisegno radicale signi ca andare  no alla radice 
delle cose: non effettuare cambiamenti super ciali o baloccarsi con 
ci  che esiste gi , ma buttare via tutto ci  che   vecchio.
Nel reengineering, ridisegno radicale signi ca ignorare tutti i sistemi 
e le procedure esistenti e inventare modi del tutto nuovi per 
realizzare il lavoro. Il reengineering   una reinvenzione del modo di 
lavorare, non un miglioramento, un arricchimento o una modi ca.
3. Straordinari: il reengineering non si propone miglioramenti 
marginali o graduali, ma un vero e proprio balzo in avanti delle 
prestazioni. Se un’azienda sbaglia del 10 per cento i suoi obiettivi. 
se i suoi costi sono del 10 per cento troppo alti, se la sua qualit    
del 10 per cento troppo bassa e se il livello del suo servizio al cliente 
richiede un miglioramento del 10 per cento, ebbene, questa azienda 
non ha bisogno del reengineering.
Esistono metodi pi  convenzionali, dall’esortazione dei dipendenti ai 
programmi per il miglioramento graduale della qualit , che 
permettono di cavarsela in casi del genere. Il ricorso al 
reengineering serve solo quando ci vuole uno scossone.
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