Business process reengineering: il caso delle aziende ospedaliere

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  Tale intervento risulta differente a seconda delle attività dell’azienda considerata. 
Comunque, si possono individuare quattro principi su cui è imperniato il BPR (Cerruti-
1996): 
1. Cancellare invece di automatizzare. 
2. Accorpare più attività in una singola posizione lavorativa. 
3. Definire configurazioni di processo multiple. 
4. Ridisegnare l’intero processo. 
Ne derivano: il ridisegno del flusso del processo, l’eliminazione di duplicazioni e 
ridondanze, la riduzione del numero di livelli gerarchici e un’organizzazione del lavoro 
basata su gruppi interfunzionali e responsabilizzati.  
  Alla prima opera sull’argomento, nella quale viene introdotto il termine “reengineering” 
(Hammer-”Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate!”-1990), sono seguite 
numerose pubblicazioni sul tema, riferite a numerose applicazioni concrete. Nel tempo si è 
esteso anche il suo ambito di applicabilità: aziende appartenenti a diversi settori, di diverse 
dimensioni, anche multinazionali e gruppi d’imprese, nonchè aziende 
dell’Amministrazione Pubblica e della Sanità. 
  Attraverso il processo di aziendalizzazione dei servizi sanitari, che ha ormai investito 
anche la realtà italiana, strumenti manageriali e sistemi organizzativi di matrice aziendale 
stanno introducendosi nelle aziende ospedaliere con l’obiettivo di razionalizzare le 
modalità di produzione ed erogazione dei servizi di tutela della salute. Le stesse politiche 
governative degli stati, pongono l’accento sulla necessità di migliorare l’efficienza delle 
prestazioni di cura ed assistenza a fronte di maggiori vincoli di spesa. 
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  Di qui l’oggetto di questa tesi: il BPR nelle aziende ospedaliere. 
Proprio in riferimento al settore sanitario, con questa tesi si vuole verificare la potenzialità 
di impiego del BPR, stante il basso livello di efficienza che caratterizza notoriamente nel 
nostro paese le aziende del settore sanitario. Va per altro notato che tentativi del genere 
sono diffusi all’estero e stanno introducendosi anche nel nostro paese. 
  In modo più specifico, con questa tesi si vuole verificare se i principi su cui è imperniato 
il BPR possono trovare una corrispondenza nei servizi ospedalieri, avendo appunto 
riguardo alle particolarità dell’ospedale.  
  La tesi viene articolata come segue. Nella prima parte, dopo aver rilevato gli obiettivi a 
cui si tende in un progetto di BPR, verrà illustrata una metodologia operativa per 
l’applicazione del reengineering in un’impresa. Nella seconda parte, in riferimento al 
particolare  settore pubblico della Sanità, la metodologia operativa per l’introduzione del 
BPR verrà “riferita” alla specificità dell’azienda ospedaliera, tenendo appunto in debita 
considerazione la peculiarità del caso e le differenze esistenti circa gli obiettivi, le attività 
svolte, l’utenza servita. Ai fini della definizione della metodologia faremo altresì 
riferimento ad esperienze estere. Nella terza parte verranno esaminati casi concreti. 
  Per lo svolgimento dell’analisi ci si rivale essenzialmente della letteratura riferita 
sull’argomento, inclusi i casi aziendali sanitari in cui è stato esperito il Business Process 
Reengineering. 
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PARTE PRIMA 
 
 
 
 
 
IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING: 
DEFINIZIONE, OBIETTIVI E METODOLOGIA  
 
 
 
 
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Capitolo 1 
 
IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING 
 
PREMESSA 
In questo capitolo verrà data una definizione di reengineering, scegliendo la definizione di  
Hammer e Champy (1994) come base per lo sviluppo del lavoro e si delineeranno gli 
obiettivi del reengineering.Verranno poi analizzate le fasi del progetto di reengineering, 
scomponibili in più sottofasi. Viene altresì illustrata una metodologia operativa di 
“riprogettazione” di un’organizzazione aziendale. 
 
1.1 DEFINIZIONE DI BPR 
Esistono in letteratura numerose definizioni di BPR che comunque conservano dei punti 
fissi, riconducibili ai seguenti:  
1. Ottica interfunzionale. 
2. Ampiezza e profondità del cambiamento. 
3. Target prestazionali ambiziosi. 
4. Sistema Qualità-Costo-Tempo-Servizio come strumento di misurazione dei risultati. 
Qui di seguito viene esposta, a titolo d’esempio, la definizione della Bristol University: 
“Il Reengineering è la riconfigurazione volontaria dell’organizzazione, indirizzata dalla 
visione strategica, dal mercato e dal cliente. Utilizzando un approccio olistico ed ex-novo, 
il Reengineering riprogetta tutte le attività aziendali dall’inizio alla fine. Il risultato è una 
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ridefinizione dei processi, delle strutture organizzative e della tecnologia, che consenta 
all’azienda di ottimizzare, snellire, eliminare o cambiare il suo modo di lavorare. 
L’obiettivo ultimo del Reengineering è realizzare miglioramenti sostenibili della 
profittabilità, della produttività, del servizio e della qualità, massimizzando nel contempo 
il potenziale degli individui e dei gruppi”(Oriani-1994).  
 La definizione di BPR che viene assunta in questa sede è quella contenuta nella citata 
opera di Hammer e Champy (1994). Secondo questi autori il “Re-engineering” vuol dire 
“ripensare dalle fondamenta e riprogettare dalle radici i processi produttivi al fine di 
raggiungere un miglioramento notevole nelle misure più significative dei risultati di 
un’impresa come costi, qualità, servizi, tempi”. Dalla definizione scaturiscono le seguenti 
parole chiave: 
1. Processi
2
, cioè operare in una logica per processi
3
 in sostituzione della tradizionale 
logica per funzioni. 
                                                          
2
 Per “Processo” s’intende un insieme di attività che aggiungendo valore ad un input, lo trasformano in un 
output. Più precisamente è  “una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le 
attività sono ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche 
informatiche (Merli-Biroli-1996)”. Secondo Pall è “La logica organizzazione di persone, materiali, energie, 
attrezzature e procedure in attività di lavoro progettate per produrre uno specifico risultato finale”. Una 
classificazione a livello generale dei processi aziendali comprende due categorie: 
1. Processi primari o “core process”. 
2. Processi secondari o di supporto. 
I processi primari sono quei processi che generano valore per il cliente, cioè apportano valore aggiunto sul 
prodotto riconoscibile dal cliente. Un tipico esempio è il processo di produzione. I processi di supporto sono   
invece quei processi che sono necessari per la gestione aziendale ma non apportano alcun valore al cliente. 
Un esempio è il processo di amministrazione contabile. Il cliente diviene quindi elemento principale per 
definire i processi chiave di un’azienda e le opportunità del BPR si trovano nella “ridefinizione 
dell’interfaccia con il cliente e nel metterlo in condizioni di potersi aspettare standard di servizi sempre più 
elevati” (Johansson-McHugh-Pendlebury-Wheeler III-1994).    
3
 Operare secondo una logica per processi significa tagliare orizzontalmente la struttura aziendale e 
considerare ogni fase del processo e i relativi operatori come clienti della fase precedente e contestualmente 
come fornitori della fase successiva, in modo da creare una partnership tale da garantire piena soddisfazione 
ai bisogni del cliente e piena efficienza nelle operazioni del fornitore così da ottimizzare l’intero processo  
(Davenport- Short-1996).  
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2. Fondamenta, cioè ignorare il processo attuale e pensare solo a quello che potrebbe 
essere. 
3. Radici, cioè individuare le cause e nell’agire non modificare l’esistente ma reinventarlo. 
4. Miglioramenti nei risultati, cioè non accontentarsi di piccoli miglioramenti, ma 
ricercare breakthrough
4
. 
5. Misure dei risultati, cioè utilizzare come riferimento nella misurazione delle 
performance i quattro pilastri della competitività: qualità, costo, tempo, servizio. 
Partendo da queste considerazioni possiamo etichettare sotto il termine BPR quei progetti 
che hanno dette caratteristiche e quindi distinguere il Business Process Reengineering da 
altri progetti similari come Business Trasformation e Work Process Redisign
5
 (Petronio-
1996). 
Per meglio distinguere le tre operazioni aziendali utilizziamo come metro di misura due 
dimensioni: la profondità e l’ampiezza del cambiamento generate da tali tecniche quando 
vengono adottate da un’organizzazione.  
                                                          
4
 Il significato dei punti 2,3 e 4 è dato da Merli-Biroli (1996). Per breaktrough s’intende un notevole 
incremento di risultati, un salto prestazionale che aumenta considerevolmente la competitività di un’impresa. 
5
 Altri autori, in sostituzione della distinzione netta tra i vari progetti di ridisegno dei processi, adottano 
un’estensione della definizione di BPR comprendendo sia progetti di più ampio respiro, come il Business 
Trasformation, sia progetti più limitati, come il Work Process Redisign. A tal proposito si veda Sommadossi-
Oriani (1994). 
Ancora, un’indagine condotta a livello europeo e denominata “Progetto COBRA” (Constraints & 
Opportunities in Business Restructuring Analysis) considera due soli approcci differenti l’un l’altro che sono 
il processo di semplificazione, che consiste in miglioramenti graduali dell’esistente, e il processo di 
riprogettazione, che prevede un cambiamento radicale dell’esistente, una rivoluzione anzichè un’evoluzione, 
i quali vengono etichettati sotto lo stesso nome, quello di BPR. 
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Per Business Trasformation (BT) si intende una trasformazione ampia dell’impresa, 
partendo da una nuova visione di business e giungendo all’individuazione dei processi da 
ridisegnare. La profondità e l’ampiezza del cambiamento sono massime. Vengono 
ridisegnati norme e valori dell’impresa, le competenze, la missione, le procedure, la 
tecnologia, ecc. Un esempio di questo tipo è la NOKIA che, da azienda produttrice di 
prodotti in gomma, di carta igienica, carta di giornale, ecc., a partire dagli anni 90 è 
diventata leader mondiale nella produzione di telefoni cellulari di tipo digitale (J. Martin-
1995). 
Per Work Process Redisign (WPR) si intende una ristrutturazione di un processo di lavoro 
all’interno di un dipartimento, per esempio la gestione degli ordini, al fine di razionalizzare 
l’esistente e ottenere una nuova procedura, una nuova descrizione dei compiti e del 
personale coinvolto. In questo caso l’ampiezza e la profondità del cambiamento sono 
minime in quanto si tende ad una semplificazione dei processi attuali senza provvedere a 
notevoli cambiamenti strutturali e organizzativi (Petronio-1996).  
Per BPR si intende invece la riprogettazione dei sub-processi al fine di ottenere radicali 
miglioramenti nelle performance aziendali (Drucker-1995). Qui l’ampiezza e la profondità 
del cambiamento sono a metà strada tra la Business Trasformation e il Work Process 
Redisign, cioè notevoli, più elevate del WPR ma non talmente elevate da trasformare 
l’intera impresa come avviene nel BT. L’attenzione è posta sulla ristrutturazione di uno o 
più processi aziendali, che comprendono più dipartimenti e sono allo stesso tempo parte 
dell’intera organizzazione. Esempi sono i casi Bell Atlantic, IBM Credit e AT & T. La 
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figura 1 mostra il rapporto che c’è fra le tre operazioni aziendali e le differenze di portata e 
spessore di ognuno
6
. 
 
 
Figura 1           Ampiezza e profondità del cambiamento generate dal BT-WPR-BPR. 
 
    Company                                                                                    Business Trasformation                   
 
      Unità di                                   Business Process Reengineering         
     Business 
                                  Work Process Redisign      
    Direzione/ 
       Servizio 
 
     Ampiezza       Processi di lavoro              Processi di Business          Visione                        
                del       Applicazioni I/T                Architettura I/T                  Competenze distint.          
cambiamento     Mansioni/Respons.            Stile di Management          Norme e valori 
                          
                          Profondità 
                                      del  
                      cambiamento 
 
 
Fonte: A. Petronio (1996)                                       Legenda:  I/T = Information 
Technology; 
                                                          
6
Allo stesso risultato giunge  Castellano (1994).