Business Process Management e Business Process Mapping - Progetto di mappatura dei processi del gruppo Boehringer Ingelheim Italia tramite il tool ARIS

9 
Introduzione 
 
Negli ultimi anni l’analisi e la gestione dei processi è divenuta un’attività 
imprescindibile per tutte quelle aziende che vogliono rimanere competitive sul mercato. 
L’Information Technology (IT) comincia ad assumere un ruolo nuovo, non più semplice 
fornitore di soluzioni tecnologiche, ma attore fondamentale per il disegno e l’analisi dei 
processi e ciò grazie alla sua visione globale dell’azienda. In virtù di questi 
cambiamenti, ho scelto di approfondire nell’elaborato finale la gestione dei processi e in 
particolare l’attività di mappatura. Ho avuto la possibilità di applicare sul campo le 
nozioni teoriche realizzando, all’interno di un progetto di Business Process 
Management, la mappatura dei processi del Gruppo Boehringer Ingelheim Italia.  
L’elaborato è suddiviso in due parti: 
 la prima prettamente teorica in cui vengono descritti il Business Process 
Management, insieme ad una metodologia specifica per l’implementazione, il 
Business Process Mapping e il tool ARIS utilizzato per la mappatura. 
 La seconda parte, invece, racconta del progetto di mappatura dei processi, 
illustrando le attività svolte e le principali problematiche riscontrate. 
 
L’elaborato si conclude delineando i possibili sviluppi ed approfondimenti che 
potrebbero costituire la naturale prosecuzione del lavoro intrapreso.
10 
PARTE I:  
Business Process Management e Business Process 
Mapping 
1. Il Business Process Management 
1.1 Storia del BPM 
L’idea che il lavoro possa essere suddiviso per processi non è relativamente recente. 
Risale a Frederick Taylor all’inizio del secolo scorso. Il suo metodo prevedeva lo studio 
accurato dei singoli movimenti del lavoratore per poter ottimizzare il tempo di lavoro. 
Egli focalizzava l’attenzione sulla ricerca della massima efficienza locale di 
microprocessi e non sul contributo di tale attività al processo globale che genera valore 
per il cliente. 
Un’ ondata a supporto della gestione dei processi scaturì dalla combinazione delle teorie 
di Taylor con le tecniche per il controllo statistico sviluppate da Shewart, Deming, 
Juran. Queste teorie si basavano sulla misurazione e sul controllo delle possibili 
variazioni dei processi, mirando a miglioramenti continui e all’empowerment dei 
lavoratori al fine di ottimizzare i processi stessi. 
Fra le aziende che si contraddistinsero principalmente attraverso la messa in pratica di 
queste teorie ricordiamo in particolare la Toyota. Questa sviluppò un proprio modello, il 
Toyota Production System (TPS) che combinava il controllo statistico dei processi con 
la formazione continua di team di lavoro decentralizzati. Con questo modello la 
produzione divenne di tipo pull, il che portò a una forte riduzione degli sprechi e delle 
scorte. 
Poche aziende riuscirono, però, ad implementare con successo il modello TPS, poiché 
esso si basava anche su un fortissimo coinvolgimento e impegno dei lavoratori tipico 
della cultura giapponese, ed anche Toyota non riscosse gli stessi risultati negli impianti 
fuori del Giappone. 
Dal modello Toyota si svilupparono anche le teorie di Lean Organization, in seguito 
adottate da molte aziende, che si basavano su una migliore organizzazione e gestione
11 
del personale, delle relazioni con i clienti, della catena di fornitura, dello sviluppo dei 
prodotti e delle attività operative di produzione. 
Un ulteriore modello, precursore del BPM, nacque intorno agli inizi del ’90, quando 
diverse aziende occidentali, trovandosi di fronte a una recessione economica e 
all’emergere di nuovi grossi competitor, adottarono il Business Process Reengineering 
(BPR). Questo nuovo modello si basava sul radicale ridisegno dei processi finalizzato a 
realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni come i costi, 
la qualità, e i tempi. Il BPR prevedeva l’utilizzo dell’Information Technology come leva 
strategica per l’introduzione di nuove modalità di lavoro e non solo come strumento di 
supporto per quelle già esistenti. 
Il BPR fu, inoltre, il primo modello per la gestione dei processi che si focalizzava non 
solo sui processi produttivi, ma anche su quelli relativi ai servizi. Esso non si basava sul 
miglioramento continuo o sul controllo statistico, ma prevedeva una completa 
riorganizzazione delle attività. Molte aziende in Europa e negli USA intrapresero 
progetti di reengineering, ma la maggior parte si rivelarono troppo complessi e con 
risultati al di sotto delle aspettative. 
Altro modello recente che provocò grandi entusiasmi fu la metodologia Sei-Sigma 
sviluppato dalla Motorola negli anni ’80 e diffusa negli anni ’90 dalla General Electric. 
Con il Sei-Sigma si ritornò al controllo statistico dei processi, infatti, il metodo si 
basava sul raggiungimento di un controllo di processo tale da avere meno di 3 parti 
difettose per milione. 
Con la metodologia Sei-Sigma si tornò all’analisi su piccoli processi di lavorazione, 
puntando a miglioramenti incrementali e non radicali. 
Il BPM cerca di mettere insieme e di amalgamare tutti i precedenti modelli, ispirandosi 
ai punti di forza e tenendo presenti le cause che hanno portato a taluni insuccessi. Il 
BPM non si basa esclusivamente sul controllo statistico dei processi o sulle 
sperimentazioni bottom-up, ma considera soprattutto le basi per il miglioramento dei 
processi e per la gestione del cambiamento. Non considera l’IT come unico fattore 
necessario alla gestione dei processi, ma non lo ignora come il TPS e il Sei-Sigma. Esso 
considera tutti i maggiori veicoli attraverso i quali l’organizzazione comprende, tiene 
sotto controllo e modifica i propri processi.
12 
Inoltre, a differenza del BPR, il BPM pone grande importanza sulle persone, 
considerandole la chiave per implementare i miglioramenti dei processi e tenendo 
presente la necessità di dover gestire la resistenza al cambiamento. 
1.2 Cosa è il Business Process Management 
Il Business Process Management può essere definito come l’insieme delle attività 
necessarie per il disegno, il monitoraggio, l’implementazione e l’integrazione dei 
processi aziendali in accordo con i bisogni del business. 
Il Business Process Management è uno strumento per gestire ed incrementare il 
business, per salvaguardare e comprendere il patrimonio di conoscenza dell’impresa, 
per valutare l’impatto di ogni azione nei riguardi del business dell’azienda e per 
intraprendere rapidamente cambiamenti. 
Gli obiettivi fondamentali del BPM consistono nell’individuare e porre in gestione tutti 
i processi presenti, renderli governabili, offrire un’opportunità per individuare ed 
applicare nuove soluzioni a realtà esistenti e consolidate, salvaguardando l’esperienza 
aziendale. Tuttavia il termine BPM è spesso mal interpretato e abusato, infatti, alcuni lo 
intendono come una soluzione tecnologica per il miglioramento dei processi e altri lo 
utilizzano per le stesse finalità del BPR. 
Deve esser chiaro fin da subito che il BPM è un programma che deve essere 
continuamente perseguito e che esso è più di un software, più di un reengineering dei 
processi, più di una modellazione dei processi. Il BPM stesso rappresenta un processo 
costituito dalla fase strategica, di definizione dei processi, di implementazione e di 
controllo. Per il BPM è necessaria una chiara visione globale e trasversale 
dell’organizzazione. 
Il BPM può esser visto come un processo a più facce: l’ottimizzazione dei processi può 
essere considerata come la più classica forma di BPM. Il cambiamento di 
un’organizzazione, da una struttura funzionale a una struttura per processi, è 
direttamente collegato con il BPM. Inoltre, vi è tutta una serie di strumenti di gestione 
che fanno parte del BPM o che possono essere meglio utilizzati attraverso il BPM. 
Questi includono la gestione della qualità la quale, dall’introduzione delle norme ISO 
9000:2000, è orientata ai processi e richiede un sistema di gestione integrato e piani di 
formazione e addestramento del personale. Lo stesso dicasi per la gestione del rischio e
13 
per la riduzione dei costi, se li si vuole perseguire, senza avere impatti negativi su altri 
fattori di successo come tempo, qualità e soddisfazione del cliente, è necessario adottare 
una soluzione di BPM. La standardizzazione dei processi e dei sistemi IT in azienda è, 
inoltre, uno degli obiettivi a lungo termine del BPM.  
Senza il BPM, diventa difficile prendere decisioni su quali processi tenere in casa e 
quali dare in outsourcing, poiché per poter valutare bene le scelte possibili, è necessario 
un elevato livello di trasparenza su processi, informazioni e unità organizzative, 
raggiungibile tramite il BPM. 
Il controllo dei costi di un processo è un altro aspetto importante del BPM. 
Un sistema di indicatori di performance è indispensabile per controllare le prestazioni e 
per supportare il miglioramento continuo. Il controllo dei processi è un tema che sta 
acquisendo un’importanza crescente come dimostra il successo negli ultimi anni della 
Balanced Scorecard (BSC). I key performance indicator (KPI) e la BSC, che attraverso 
la definizione di indicatori su più livelli traduce la strategia aziendale in termini 
operativi, sottolineano uno dei più importanti aspetti del BPM: lo sviluppo di 
un’organizzazione conforme alla strategia. 
 
 
Figura 1: Visione del BPM a 3 livelli 
Business Strategy 
Implications on organization, 
technology and people
14 
1.3 I Processi e le organizzazioni 
Innanzitutto, prima di poter focalizzarsi sul BPM, è necessario chiarire il concetto di 
processo. Una definizione di processo prelevata dalla norme ISO 9000:2000 è : 
“insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in 
elementi in uscita”. 
Requisito fondamentale, per cui un’azienda possa intraprendere un progetto di BPM, è 
che questa sia organizzata per processi.  
Il problema principale che si ha con la classica struttura funzionale è che essa mira, in 
particolar modo, al raggiungimento di obiettivi di efficienza funzionale, perdendo di 
vista l’ottimizzazione del risultato globale. Si hanno scarse interrelazioni fra le varie 
funzioni e al crescere della struttura il coordinamento diviene sempre più difficile e 
complesso. Il modello gerarchico funzionale è poco flessibile ed è adeguato soltanto se i 
mercati sono stabili e poco turbolenti. 
Passando a una struttura per processi, ci si focalizza su un insieme di attività trasversali, 
interfunzionali, con un obiettivo comune: la soddisfazione del cliente finale, in quanto 
solo ciò che è visibile e percepito dal cliente, apporta valore aggiunto. La gestione per 
processi pone l’accento sull’efficienza del processo e sulla sua flessibilità, permettendo 
l’adattamento rapido e a basso costo ai mutamenti ambientali. A livello organizzativo, la 
tradizionale struttura gerarchico-funzionale, basata sulla mansione, lascia spazio ad 
un’organizzazione per risultati, dove l’aggregazione per competenze prevale 
sull’appartenenza funzionale. Emerge la necessità di una nuova figura organizzativa: il 
responsabile di processo ("process owner"), cioè colui che opera trasversalmente 
rispetto alle funzioni tradizionali e presiede alle attività di miglioramento delle 
prestazioni del processo. 
Inoltre, valorizzando l’approccio per processi, all’interno delle aziende si assiste alla 
nascita di centri di competenza ed alla costituzione di task force group, entrambi gruppi 
di esperti interfunzionali a cui viene assegnato il compito di affrontare problemi urgenti 
e di reagire in modo rapido a cambiamenti di mercato.
15 
1.4 Ragioni per implementare un progetto di BPM 
L’efficacia e l’efficienza dei processi interni ed esterni gioca un ruolo fondamentale nel 
determinare il successo di una compagnia. I principali obiettivi del BPM sono 
l’incremento della soddisfazione del cliente e il miglioramento della produttività e della 
competitività. Il BPM ha l’obiettivo di incrementare il valore dell’azienda, ma questo 
può essere ottenuto solo se ci si concentra sui processi, identificando le attività che 
creano valore e tenendo sempre presente il punto di vista del cliente. 
Il permanente controllo e miglioramento dei processi è la base per il continuo 
incremento delle performance. 
Come già detto, l’obiettivo fondamentale di un’azienda è la creazione del valore. I 
processi coinvolti nella fornitura di beni e/o servizi, detti core processes, portano 
direttamente alla creazione del valore, mentre i processi che servono a gestire e a 
supportare le attività che creano valore sono i processi di supporto. 
Nei casi pratici, vi è spesso una mancanza di collegamento fra il livello strategico e il 
livello operativo di un’organizzazione. Mentre a livello strategico una società pensa in 
termini di processi basandosi sui prodotti e sui mercati, l’organizzazione sottostante si 
concentra sulla estrema efficienza dei processi soltanto all’interno dei propri 
dipartimenti funzionali. Con il BPM si cerca di colmare questo gap collegando i 
segmenti di business e i correlati fattori di successo con i processi e con gli obiettivi 
necessari per la creazione del valore. La visione dei vari dipartimenti funzionali 
concentra la propria attenzione sulla struttura dell’organizzazione, più che sui processi 
di business. I processi, sia core che di supporto, devono essere visti sempre con l’ottica 
del cliente e la società deve cercare di strutturarsi realmente per processi.    
Vi sono, dunque, innumerevoli motivi per cui un’azienda debba intraprenda un progetto 
di BPM. Ovviamente, vanno effettuate delle valutazioni specifiche in base alle 
determinate peculiarità di ogni società. Di seguito sono elencate una serie di ragioni 
suddivise per differenti prospettive. 
1.4.1 Prospettiva Organizzativa 
Dal punto di vista organizzativo le cause principali per prendere in considerazione un 
progetto di BPM sono:
16 
 Fusioni e Acquisizioni poiché portano a una crescita di complessità e 
necessitano una razionalizzazione dei processi. 
 Riorganizzazioni che implicano consistenti cambi di ruoli o di responsabilità. 
 Cambiamento di strategia, in modo da mantenere coerente l’allineamento fra 
visione strategica e processi. 
 Adeguamento a leggi o a nuove normative, per esempio diverse organizzazioni 
hanno intrapreso progetti di BPM a seguito dell’introduzione della Sarbanes 
Oxley Act. 
 Acquisizione di una maggiore flessibilità in modo da consentire 
all’organizzazione di adattarsi ai continui mutamenti del mercato e di rimanere 
competitiva. 
1.4.2 Prospettiva Manageriale  
Dal punto di vista manageriale un progetto di BPM andrebbe effettuato in seguito alla 
necessità di fornire ai manager maggiore controllo sui propri processi o al bisogno di 
creare una cultura di eccellenza. Inoltre, andrebbe considerato anche per contrastare 
l’effetto di tagli nel budget.  
1.4.3 Prospettiva del Personale 
Un alto turnover, dovuto alla natura del lavoro stesso o al grado di pressione e 
aspettativa sulle persone senza un adeguato supporto, una bassa soddisfazione e 
motivazione del personale, problemi legati alla formazione, potrebbero essere dei buoni 
motivi per implementare un progetto di BPM. Inoltre, questo comporterebbe un 
aumento dell’empowerment, consentendo di dare potere a persone e gruppi 
condividendo le responsabilità in modo che gli stessi abbiano un forte senso di possesso 
e di impegno, partecipino e contribuiscano a livelli elevati, siano creativi ed innovativi, 
assumano rischi calcolati e siano disponibili ad assumersene le responsabilità.  
1.4.5 Prospettiva Clienti / Fornitori 
Una bassa soddisfazione dei servizi offerti dovuta a un sovraccarico del personale o 
all’inadeguatezza di rispondere alle richieste entro i tempi previsti, un inaspettato
17 
aumento del numero dei clienti, dei fornitori o dei partner, l’introduzione livelli di 
servizio più alti, andrebbero accompagnati da un’azione di BPM.  
1.4.6 Prospettiva Prodotti e Servizi 
La sempre crescente complessità dei prodotti e dei servizi esistente, o l’introduzione di 
nuovi senza delle adeguate contromisure provoca un time to market inadeguato alle 
crescenti richieste dei clienti. 
1.4.7 Prospettiva Processi 
Processi poco chiari e fuori controllo con bassi livelli di qualità, con ruoli e 
responsabilità non ben definiti, portano alla perdita degli obiettivi e delle finalità degli 
stessi. Di conseguenza questi diveranno inefficienti e statici. 
Inoltre, un progetto di BPM andrebbe implementato nel caso di perdita di visione 
unitaria e di comprensione globale dei processi, soprattutto da parte di coloro che 
svolgono parte del processo stesso. 
1.4.8 Prospettiva IT 
L’introduzione di nuovi sistemi, la dismissione di vecchi sistemi, l’introduzione di una 
nuova architettura IT andrebbero accompagnati da un’azione di BPM. Questa dovrebbe 
essere adottata anche quando i costi IT sono fuori controllo o quando l’IT non supporta 
adeguatamente i bisogni del Business.