sembra che ci sia un unico fattore principale che determini il successo o il fallimento di
un prodotto o di una azienda. Vi è un forte segnale che suggerisce altri canali.
Questo lavoro di tesina verte sul settore automobilistico; in particolare dopo aver visto in
dettaglio il contesto entro cui ci si muove, verranno analizzati in tre casi studio tre
potenziali prodotti – Fiat Punto, Lancia Delta e Audi 80 – business classic per arrivare
a individuare e definire delle linee guida nel lancio di prodotti di successo.
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2 LA TRAPPOLA ACCELERATIVA
Al giorno d’oggi le imprese si trovano di fronte al difficile compito di innovare in un
complicato sistema di business caratterizzato da una feroce competizione nazionale ed
internazionale, da una crescente internazionalizzazione dei mercati così come da
continui e repentini cambiamenti nel panorama dei bisogni e delle aspettative dei
consumatori. Questo fervore ha dato origine a un ambiente competitivo estremamente
precario ed insostenibile in cui, per avere successo e mantenersi al passo con i tempi,
le aziende si trovano continuamente costrette ad accorciare i cicli di vita del prodotto e
a comprimere i tempi per lo sviluppo di nuovi prodotti nell’unico intento di trarne un
vantaggio competitivo in modo da lanciare velocemente e frequentemente sul mercato
prodotti innovativi. I prodotti che consentono alle aziende di beneficiare dei vantaggi
temporanei e molto competitivi riguardano le aziende con una base di clienti ampia e
leale.
Ciò che le imprese non comprendono, o non vogliono comprendere, è come questo
approccio “accelerativo” all’innovazione sia a ben guardare una potente arma a doppio
taglio. Anche se questo approccio ha effetti positivi nel breve termine, come lo sviluppo
di condizioni di un temporaneo monopolio per le aziende che offrono nuove tecnologie o
prodotti innovativi, gli effetti nel lungo periodo coprono questi guadagni del breve; nel
lungo periodo, l’intensa rivalità nazionale ed internazionale porta ad un ulteriore
accorciamento del ciclo di vita di prodotto che si traduce inevitabilmente in una
riduzione dei margini dovuta al fatto che le aziende devono coprire gli elevati costi di
sviluppo e di lancio di questi nuovi prodotti.
Se analizziamo la prospettiva di una singola azienda, questa continua accelerazione di
R&D e innovazione di prodotti comporta la riduzione del tempo necessario per lo
sviluppo di nuove tecnologie. Ciò potrebbe sembrare una cosa positiva. Le aziende
sono capaci di creare nuove tecnologie in modo più veloce che in passato e quindi
sembra che siano molto flessibili e sono ritenute aziende che si possono adattare
velocemente ai cambiamenti. Comunque, se si guarda a questo fenomeno più
approfonditamente, questa abilità di creare nuove tecnologie in modo veloce, riduce
l’effettivo ciclo di vita dei prodotti basati sulle vecchie tecnologie. Di conseguenze le
altre aziende perdono quote di mercato dovuto allo sviluppo di innovazioni da parte di
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altre aziende. Ciò innesca una reazione a catena nella quale i concorrenti di aziende
innovative accelerano la loro R&D e le attività di innovazione che successivamente
ridurranno l’effettivo ciclo di vita del prodotto.
Di conseguenza le aziende si trovano costrette a riorganizzare loro stesse e i loro
prodotti offrendoli più rapidamente e più frequentemente in modo da essere al passo
con la realtà accelerata. Questo fenomeno è stato definito da Von Braun “trappola
accelerativa” ciò significa che quando ci si imbarca in questo diventa sempre più
doloroso smettere e sempre più costoso continuare. Smettere significa ritirarsi dalla
corsa all’innovazione e quindi dalla competizione, che è un segnale certo di un’azienda
che non vuole competere a lungo sul mercato. Continuare, dall’altro lato, mostra il
desiderio di competere, ma fare ciò costa molto. L’accelerazione della R&S e le attività
di innovazione implicano un incremento nelle risorse necessarie per farlo, sia
economiche, umane, materiali, ecc. Inoltre, il vero e proprio motivo che costringe un’
azienda a comprimere continuamente le attività e a far diminuire sempre più gli
approvvigionamenti di risorse, implica anche un aumento degli sforzi per supportare
queste innovazioni. Come conseguenza di questo può essere la diminuzione dei
margini di prodotto dovuto soprattutto all’enorme proliferazione dei prodotti data dalla
riduzione del time to market (TTM) e del ciclo di vita (PLC). Inoltre data la mancanza di
tempo per progettare correttamente e testare questi prodotti, la trappola accelerativa
potrebbe portare a una minore qualità e a prodotti meno innovativi, offrendo così una
più elevata probabilità di insuccesso per quanto riguarda la penetrazione nel mercato e
il consenso dei consumatori. Di conseguenza ciò porta a vantaggi competitivi meno
differenziati, e ad uno scenario di business stagnante nel quale la corsa
all’innovazione non aggiunge valore al prodotto offerto.
Come si è detto in precedenza, la realtà accelerata influenza negativamente il mondo
dei consumatori. Dalla tendenza delle aziende a ridurre il TTM e il PLC, per rimanere
competitive sul mercato, i consumatori stessi si trovano a dover assorbire un’ eccessiva
quantità di innovazioni, cioè un enorme proliferazione di prodotti e servizi, con un
limitato potere d’acquisto. Le innovazioni, che più spesso che mai non incorporano il
necessario livello di valore aggiunto e qualità che costituisce il passaggio prematuro ad
alcune nuove tecnologie o prodotti, prima di avere avuto l’opportunità di mettere un
prodotto precedente da usare per un certo periodo di tempo. Di conseguenza da un lato
la competizione spinge le aziende a innovare più rapidamente, dall’altro i clienti
possono manifestare sintomi di stanchezza verso le innovazioni o mostrare resistenza
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data la rapida successione di nuove generazioni di prodotti. Il risultato finale è che, per
giustificare l’acquisto di nuovi prodotti, i clienti aumentano le loro performance le
aspettative caratteristiche dei prodotti che acquistano; caratteristiche dei prodotti e
livello di prestazione che, dato il ridotto tempo dedicato ai dettagli, qualità e test durante
la R&S e il processo di innovazione, tipicamente non esistono. Questa situazione viene
ulteriormente aggravata quando qualcuno nota che i veri parametri che definiscono è
oggi un’azienda di successo, sono cambiati. In particolare, oggi, un’azienda non solo
deve essere economicamente e commercialmente di successo, ma deve esserlo anche
socialmente, culturalmente e responsabile dell’ambiente, in modo da soddisfare i trend
etici e di trasparenza che sono diventati la chiave di come un cliente vede l’azienda, e
inoltre sono diventati più centrali nel definire le caratteristiche di una azienda vincente e
di successo.
Dopo aver detto questo, anche in un ambiente estremamente volatile e competitivo, ci
sono un certo numero di aziende che hanno successo e hanno fatto questo in modo
molto responsabile. Inoltre , proprio come ci sono aziende che possono essere ritenute
visionarie e leader di mercato, vi è anche un certo numero di prodotti che può essere
visto nello stesso modo. Più precisamente, vi sono certi prodotti che mostrano un set di
caratteristiche estremamente interessanti e che Sanderson e Uzumeri hanno
classificato come business classics (Sanderson & Uzumeri, 1997). I classici del
business (business classics) sono prodotti che mostrano un ciclo di vita di lunghezza
superiore rispetto a quello di prodotti analoghi. In altre parole, un business classic è un
prodotto che trae origine da un’innovazione incrementale o radicale e che si dimostra
longevo in termini di volumi di vendita, diffusione sul mercato e interesse suscitato nel
consumatore, pur mantenendo un certa stabilità di prezzo e coerenza con il design
iniziale.
Questi prodotti possono essere o prodotti che hanno subito piccoli cambiamenti durante
il loro ciclo di vita, come la Fiat Panda o la Ducati 916, o prodotti che hanno subito
numerose ed evidenti evoluzioni in una famiglia come la VW Golf o la BMW serie 3,
oppure prodotti che hanno un marchio molto forte come la banana Chiquita o la Barbie.
In ultima analisi, ciò dimostra l’esistenza di imprese che hanno saputo sviluppare
prodotti innovativi vincenti che hanno permesso loro di affrontare con successo la corsa
all’innovazione e la trappola accelerativa precedentemente descritte, ed è proprio su
questi prodotti e famiglie di prodotti che si focalizza la nostra ricerca.
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In particolare questa ricerca ha il duplice obiettivo di (1) identificare, comprendere e
mappare le diverse caratteristiche ed il comportamento dei business classics, al fine di
verificare efficacia e meriti che hanno decretato il successo di questi prodotti e delle
relative imprese, e (2) di generare un insieme di linee guida che possano aiutare le
imprese a competere meglio nell’ambiente descritto, aumentando la loro capacità di
creare e condurre strategie innovative che tengano conto della longevità di prodotto.
Questo progetto di ricerca si rivolge, prevalentemente, a tutti quei manager che
lavorano nell’ambito dello sviluppo nuovi prodotti, ricerca e sviluppo, brand
management così come a designer, strateghi ed imprenditori che, giorno dopo giorno,
devono confrontarsi con tutti quei problemi associati alla creazione, al lancio ed alla
gestione di un portafoglio coerente di prodotti e servizi. Infine, ma non meno rilevante, è
l’apporto che questa ricerca si propone di dare per catturare l’interesse dei ricercatori
nel campo della gestione dell’innovazione e con particolare enfasi allo sviluppo nuovi
prodotti.
L0obiettivo successivo è quello di studiare questi prodotti o servizi, e le aziende che li
sviluppano, dalla prospettiva della gestione dell’innovazione. Si analizzerà il fenomeno
inizialmente da un’ampia prospettiva, per capire le sue caratteristiche, le sue
funzionalità, le sue dinamiche, e come contribuisce alla strategia di innovazione
dell’azienda che hanno la scopo di generare un sostanziale vantaggio competitivo.
Successivamente si fa un’analisi più approfondita per comprendere come l’azienda può
creare e sviluppare business classics, cioè si vuole comprendere quali implicazioni ha
la progettazione di business classics sui processi di ricerca e di sviluppo di nuovi
prodotti, e di conseguenza e come questo deve essere modificato per adattarsi allo
sviluppo di business classics.
Per fare ciò si deve capire:1) quali innovazioni sono reali e come diversi studiosi hanno
classificato i diversi tipi di innovazioni, 2) come la struttura del mercato giudica le
prestazioni dei prodotti e delle aziende (cioè quali strutture di mercato influenzano la
creazione di prodotti longevi), 3) quali tipi di innovazioni e strutture di mercato
influenzano come un’azienda gestisce il suo processo di innovazione in termini di
sviluppo di nuovi prodotti.
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3 ANALISI DELLA LETTERATURA
3.1 STRATEGIE D’INNOVAZIONE
Un business classic è un prodotto o un servizio progettato e sviluppato per imporsi sui
diretti concorrenti, permanendo per un tempo maggiore sul mercato. Di conseguenza, l'
obiettivo generale è studiare questi prodotti e le aziende che li hanno generati, dalla
prospettiva della gestione dell' innovazione, nel settore dell’auto.
Il fenomeno verrà approcciato in primo luogo da una prospettiva di largo-angolo per
capire le caratteristiche, le funzionalità, le sue dinamiche e il modo in cui contribuisce
alla strategia dell' innovazione dell' azienda, allo scopo di generare un vantaggio
competitivo sostenibile.
Una volta sviluppata una comprensione del suo comportamento, si cercherà di capire in
che maniera un' impresa possa generare e sviluppare business classic; l' intenzione di
questa seconda parte è tradurre quali implicazioni ha la progettazione del business
classic sullo sviluppo di nuovi prodotti e sui processi di R&S, e conseguentemente
come dovrebbe essere modificato per adattarsi allo sviluppo dei business classics.
Per raggiungere questi obiettivi, è necessario in primo luogo avere una buona
conoscenza di come un prodotto offerto da un' azienda che opera all' interno di un
segmento di un’industria possa soddisfare con successo un insieme di bisogni del
mercato su un periodo di tempo esteso.
Per fare questo è prioritario capire: che cosa è davvero l' innovazione e come vari
studiosi hanno classificato i tipi differenti di innovazioni; come la struttura del mercato
determina le prestazioni dell' azienda e del prodotto - specificatamente, come la
struttura del mercato ha effetto sulla generazione di un prodotto longevo; come il tipo di
innovazione e le determinanti della struttura del mercato interessano il modo in cui un'
azienda controlla i propri processi dell' innovazione in termini di sviluppo di nuovi
prodotti; quali sono le teorie principali sul business classic e sul linguaggio del prodotto;
come l’ utente finale percepisce l’ innovazione (analisi del comportamento d’ acquisto) e
come le aziende possono utilizzare a proprio vantaggio il valore del brand (teoria del
consumer based brand equity).
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3.1.1 INNOVAZIONE E INNOVATIVITA’ : COS’E’ L’INNOVAZIONE
Uno studio del 1991 dell' OCSE sulle innovazioni tecnologiche ha definito al meglio
l'innovazione come "un processo iterativo iniziato dalla percezione di un nuovo mercato
e/o dall’ opportunità di un nuovo servizio per un' invenzione tecnology-based che porta
allo sviluppo, alla produzione e a compiti di marketing, lottando per ottenere il successo
commerciale di quella invenzione."
Non c’ è dubbio che tutte le innovazioni siano differenti l’ una dall’ altra. Accademici e
guru dell’ economia hanno provato infatti frequentemente a classificare le innovazioni in
tipologie per capire meglio le loro caratteristiche e le loro implicazioni sulle strategie dell'
innovazione.
Di particolare importanza al concetto della longevità del prodotto e come esso si lega
all’innovazione e all’ innovatività sono i lavori di Abernathy ed Utterback (1982) e la
loro definizione di design dominante nelle prime fasi dello sviluppo di prodotto e delle
relative implicazioni sulla strategia dell' azienda e sulla longevità del
prodotto/tecnologia.
Il concetto su cui si basa il dominant design è l’ evoluzione da un design ad un altro,
l’ evoluzione verso un insieme di standard e di caratteristiche che diventano dominanti
per un particolare prodotto o settore. In altre parole, il design dominante è la minima
esigenza che il mercato richiede che venga soddisfatta da un prodotto o servizio.
Per diventare di successo in un segmento, un’ azienda deve offrire un design
dominante standard e possibilmente altre caratteristiche che diano un valore aggiunto al
prodotto. Secondo Utterback “un design dominante in una classe di prodotti è, per
definizione, quello che conquista la lealtà del mercato, quello a cui i competitori e gli
innovatori devono essere fedeli se sperano di possedere significative quote di mercato.”
Esso non necessariamente ha la migliore tecnologia disponibile o la migliore
performance tecnica. Un dominant design è un design che soddisfa i bisogni e le
aspettative del consumatore, quindi esso è definito da un compromesso tra possibilità
tecniche e scelte di mercato.
Un dominant design riduce inoltre il numero di richieste di performance che un prodotto
deve avere, poiché rende queste esigenze uno standard incluso nel design stesso.
L’ emergere di un design dominante non è predeterminato, ma è il risultato dell’
interazione tra tecnologia e scelte di mercato in un particolare momento. Questa
interazione contiene elementi come esperimenti, possibilità tecniche e scelte individuali.
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La durata del dominant design dipende da ragioni ovvie come la struttura del settore in
cui si opera e il tempo in cui lo scenario si mantiene stabile.
L’ idea di un dominant design è concettualmente più completa di quella di progresso e
competizione tecnica.
Ci sono altri fattori oltre a questi, Utterback in particolare ne identifica quattro:
• asset collaterali
• regolamentazione dell’ industria e intervento del governo
• manovre strategiche delle singole aziende
• comunicazione tra produttori e utenti.
La strategia di prodotto seguita da un’ azienda verso i suoi competitori potrebbe
determinare la nascita di quel design di prodotto che diventa dominante. Questa è
chiamata “manovra strategica a livello di azienda” ed è determinata dai partners e dal
tipo di partnership che l’ azienda porta avanti. In altre parole la particolare strategia che
la compagnia persegue in ogni segmento.
Le differenti strategie sono standard aperti, joint venture, integrazione verticale ed
orizzontale. Un’ azienda che stimola fornitori o rivenditori dominanti, è più probabile
che sviluppi un design dominante. Una che invece tenta di controllare l’ intera catena
del valore è probabile che fallisca, finché ci sono molte potenti istituzioni a cui non piace
veder decrescere i loro business.
L’ ultimo fattore di crescente importanza per creare un design dominante è la
comunicazione tra produttori e utenti. Prestando attenzione al cliente e ascoltando quali
sono le sue esigenze, è possibile colmare il gap tra produttore e consumatore.
Dopo che si è affermato un design dominante, decresce l’ innovazione di prodotto e
aumenta l’ innovazione di processo. Prima dell’affermarsi del design, l’attenzione è
centrata sull’ innovazione di prodotto. Aziende e organizzazioni sono al lavoro per
capire il design ottimale e le caratteristiche. Questo può essere sia una funzionalità
visiva che interna, o solo una delle due. Durante questo periodo ci sono molti
competitori che cercano di far affermare il proprio design come dominante. L’ emergere
di un dominant design sposta l’ enfasi competitiva in favore di quelle aziende, piccole o
grandi, che sono capaci di raggiungere un’ abilità maggiore nell’ innovazione di
processo e nelle pratiche tecniche. Queste sono le aziende che saranno in grado di
diventare leader del mercato e di raggiungere vantaggi di scala.
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Con l’affermarsi del dominant design il numero di competitori diminuirà di conseguenza.
Le aziende che falliscono nel cambiare il loro focus dal prodotto al processo molto
probabilmente andranno incontro ad uno di due destini: saranno acquisite da un’ altra
impresa o saranno costrette a lasciare il mercato.
Utterback trova che l’ incapacità a cambiare struttura e pratiche organizzative sia la
maggior causa di fallimento.
Figura 3.1 Curva dek Dominant Design. Source Utterback, 1994
Gli studi hanno mostrato che c’ è un rallentamento nell’ innovazione di prodotto una
volta che il mercato ha adottato le caratteristiche presentate come design dominante.
Col passare del tempo e l’ evolversi dell’ innovazione di prodotto, i criteri di performance
del prodotto divengono da incerti all’ essere ben definiti. Contemporaneamente il tasso
di sviluppo del prodotto decresce. L’ innovazione di prodotto che conduce a
performance di prodotto migliori diventa minore, a meno che non sia facilmente
riconoscibile e comparabile dal consumatore.
Durante lo sviluppo di un dominant design i processi usati per realizzare il prodotto sono
inefficienti e basati su un misto di mano d’ opera specializzata e macchinari e strumenti
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general purpose. E’ presente poca specializzazione o standardizzazione. Quando
invece si afferma il dominant design, il processo di produzione diventa più importante:
macchine speciali vengono sviluppate per il particolare prodotto, il lavoro è addestrato
per realizzare pratiche particolari al prodotto stesso.
Questi investimenti prima, quando non si sapeva per quanto tempo il prodotto avrebbe
avuto quel particolare design, erano troppo rischiosi. In altre parole c’è un’ interazione
tra innovazione di prodotto e di processo.
Figura 3.2 Grado di innovazione Source Utterback, 1994
E’ importante sottolineare che una volta affermatosi il design dominante, esso avrà un
impatto profondo su entrambe le direzioni, quello del progresso tecnico e quello del
tasso di progresso. Ci sono però certe caratteristiche o design che non possono essere
cambiati. Ad esempio, il volante di un’ auto deve essere di forma circolare perché le
persone si aspettano che abbia quella forma. I cambiamenti possono riguardare i
meccanismi nascosti, ma non devono intaccare il design dominante.
Il dominant design fissa anche lo standard per successive innovazioni tecnologiche.
Una volta che il mercato si aspetta uno standard, sarà difficile cambiare le aspettative
anche per prodotti correlati. Un esempio è quello della tastiera QWERTY: la ricerca ha
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mostrato che questa disposizione dei tasti non è la più efficiente, ma ormai il design
dominante si è affermato a tal punto che apportare dei cambiamenti costerebbe troppo.
Il design dominante è ciclico, non è destinato a durare in eterno. Il periodo di tempo
dipende dal settore, dai consumatori, dalle aspettative e dai costi della tecnologia.
Di grande interesse risulta anche il lavoro di Garcia e Calantone (2002) sulla tipologia
di innovazione e sulla definizione di innovatività. Essi partono dal concetto che l’
innovazione sia strettamente legata ad una invenzione o scoperta tecnologica. Questa
definizione porta a due distinzioni:
(1) il processo di innovazione comprende lo sviluppo tecnologico di una invenzione
combinata con l’ introduzione sul mercato di quella invenzione per l’uso degli utenti
finali, attraverso la sua adozione e diffusione,
(2) il processo di innovazione è iterativo e quindi automaticamente include la prima
introduzione di una nuova innovazione e la reintroduzione di un’innovazione
incrementata. Questo processo iterativo implica diversi gradi di innovatività e necessita
di una tipologia per descriverli. Le innovazioni tecnologiche sono quelle che incorporano
invenzioni provenienti dall’ ingegneria, dalle arti industriali, dalle scienze applicate. Un’
invenzione diventa un’ innovazione solo quando entra in produzione e viene introdotta
sul mercato in forma di bene o servizio, altrimenti rimane un’ invenzione. I tipi differenti
di innovazione vengono tipicamente definiti “innovazioni radicali” per prodotti ai primi
stadi di introduzione e adozione e “innovazioni incrementali” in stadi avanzati del ciclo di
vita del prodotto.
L’ innovatività è più frequentemente usata per misurare il grado di novità di un’
innovazione. Prodotti altamente innovativi sono quelli che hanno un elevato grado di
novità. Sono diverse le prospettive sulla novità che si sono affermate in letteratura: un
prodotto può essere nuovo al mondo, nuovo per il mercato, nuovo per l’ industria e
nuovo per il consumatore. Tuttavia a dispetto di queste diverse prospettive, si è giunti
ad un accordo: l’ innovatività è la misura della discontinuità potenziale che un prodotto
può generare nel marketing e/o nel processo tecnologico. Da un punto di vista
macroscopico l’ innovatività è la capacità di un’ innovazione di creare un cambiamento
nella scienza, nella tecnologia e nella struttura di mercato in un’ industria. Da un punto
di vista microscopico, l’ innovatività è la capacità di una innovazione di influenzare le
risorse di marketing, le risorse tecnologiche, le pratiche, la conoscenza, le capacità o la
strategia delle aziende esistenti.
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