Branding, Marketing sistemico, aspetti teorici e caso concreto

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si focalizza, a partire dagli anni dei lanci e dai rafforzamenti di quei marchi che poi sono 
diventati eritage importanti sin dagli anni 40 e 50. 
Questo lavoro ha lo scopo di enfatizzare ulteriormente la portata e il rango del brand, 
della marca. Poniamo rilievo sul fatto che non tutti i prodotti sono destinati a diventare 
marchi, non tutti i marchi sono marchi forti e i brand, ovvero le marche vanno 
classificate e considerate appartenenti ad un ventaglio. 
La letteratura anglosassone sull’argomento si è particolarmente dilatata a partire dagli 
anni novanta purtroppo però è solo parzialmente convincente e non ha tenuto conto ne 
del significato profondo del marchio ne si è avvalsa di sostegni dottrinali di pieno 
rilievo come quelli delle scuole italiane che invece enfatizzano il ruolo e la portata dei 
temi di fondo legati al governo d’impresa, all’impresa sistemica, alla relazionalità, alla 
centralità del cliente.  
Vanno preliminarmente fissati alcuni punti fermi che sono anche alla base dell’ormai 
evidente rimescolamento di carte nelle logiche di comportamento delle imprese, un 
contesto nel quale sembrano radicalizzarsi agli estremi le performance delle imprese 
con una crescente spaccatura-contrazione delle parti mediane e un enfasi verso 
performance più elevate; a tale proposito bisogna tener conto che si ripropone in 
maniera piena e significativa il tema delle nuove combinazioni che spingono gli 
imprenditori e le imprese attraverso l’imprenditorialità diffusa, l’empowerment, i team. 
 Consiglio sostanziale è quello di mettere in moto nuove combinazioni nelle quali 
vengano accorpate combinazioni di grado inferiore che a loro volta sono già da 
considerarsi miscele tra componenti materiali ed immateriali che come noto tendono a 
dominare e a crescere di rilevanza. 
Le nuove combinazioni sono alla base dell’imponente lavoro delle imprese di nuova 
impostazione, capaci di reggere l’urto ed eventualmente di diventare protagonisti di 
disruption e più in generale di significative evoluzioni e cambiamenti di scenari di 
mercato non solo attraverso l’attivazione di fenomeni innovativi. In proposito ci 
riferiamo all’impresa che lavora su nuove combinazioni di grado e ordine superiore in 
vista di una ulteriore e significativa finalizzazione a cui deve contribuire robustamente 
l’abilità dell’impresa di riversare risorse, capacità e competenze nel branding, 
nell’imponente operazione di governo e gestione volto alla costruzione, al 
rafforzamento e al rinnovamento del marchio. 
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L’impresa deve lavorare con uno strabismo di venere, puntare sul brand e 
contemporaneamente rafforzare il proprio potenziale di valorizzazione esterna, di 
valorizzazione interna che non passa direttamente attraverso al brand. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO 1 
 
BRANDING E VALORIZZAZIONE ESTERNA D’IMPRESA  
 
1.1 - Definizione di Marketing Sistemico 
 
Di fronte all’impegnativo scenario con cui si è aperto il millennio, l’impresa è chiamata 
ad attivare un Nuovo Marketing, dilatato per numero di leve ed intensità dei rispettivi 
impatti, al fine di reggere l’urto delle complesse sfide di mercato. Indichiamo ora più 
precisamente come “Marketing Sistemico” questo Nuovo Marketing sottolineandone  
meglio i contenuti, lo spessore e la rilevanza. 
Il Marketing Sistemico mette in azione e sottopone a trattamento congruo, attraverso 
apparati, assetti e puzzle, tutti gli elementi chiave, incluse la definizione degli obiettivi e 
l’individuazione dei mercati da presidiare e dei target su cui incentrarsi. In aggiunta, 
questo nuovo tipo di marketing è posto a monte anche del prodotto (e non interviene 
dunque quando le decisioni di prodotto sono già state assunte) e delle strategie di 
Management, cioè gestionali vere e proprie, ispirate dalla triade Busn’ing 
Sistemico/Finanza Sistemica/Marketing Sistemico. Quest’ultimo attiva insomma una 
serie di decisioni di rango superiore, al fine di configurare il disegno di fondo delle 
imprese, delineandone apparati, assetti e puzzle, che rimandano ai mixage (di cui si 
parlerà tra poco). 
Il Marketing Sistemico svolge dunque un ruolo di “doppio perno” all’interno 
dell’impresa. Da un lato, esso provvede ad una sintesi di ordine superiore delle 
dimensioni chiave del Marketing: Valoriale, Totale e Duale oltre che della Finanziaria 
(garantendo l’interazione e la fusione delle tendenze valoriali, totali e duali), 
imprescindibili per il successo di mercato dell’impresa; dall’altro lato, il Marketing 
Sistemico tiene ampiamente conto degli impatti di mercato delle due altre angolazioni 
chiave (Finanza Totale Sistemica e Busn’ing Totale Sistemico). 
Il Marketing Sistemico libera le potenzialità, integrandole, del governo d’impresa, da un 
lato, e della gestione (o Management), dall’altro, portando contemporaneamente sulla 
scena il c.d. Marketing Governance (riferito al governo d’impresa) e il c.d. Marketing 
Management, i quali consentono a questa Disciplina di raggiungere il proprio ampio 
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spessore contribuendo robustamente al raggiungimento dei risultati di un’impresa che si 
agita nell’attuale scenario alla ricerca di nuovi equilibri. La compresenza degli impatti 
del governo e della gestione conferisce dunque al Marketing il rango di Disciplina 
Aziendale a tutto campo e risulta di particolare utilità nell’aiutare le aziende a spostare 
ulteriormente il baricentro verso il cliente, nell’ottica dei traguardi imposti dalle sfide 
del nuovo scenario. 
Più in generale, il Marketing Sistemico mette in evidenza, in un numero crescente di 
casi, come i sistemi veri e propri siano ormai protagonisti della competizione di 
mercato. Le logiche sistemiche complessive attivano una serie di sub-sistemi aziendali e 
di livelli aggregativi, attorno ai quali si orienta l’attività dell’impresa, e mettono in moto 
un’impostazione nella quale confluiscono tanto super-sistemi quanto sub-sistemi (dei 
quali l’impresa si presenta come sommatoria) rispetto ai quali vengono articolate le 
risposte di mercato (fermo restando il principio di unitarietà dell’impresa stessa). 
Divengono altresì rilevanti le trasversalità enfatizzate dalle pulsioni sistemiche che, col 
contributo delle angolazioni, consentono all’organizzazione di ruotare attorno al 
sistema-cliente e di delineare (ed ampliare se necessario) gli spazi di mercato, rispetto ai 
quali impegnarsi nelle sfide connesse predisponendo una congrua, articolata ed incisiva 
valorizzazione “esterna”. 
Si parla di “Marketing Sistemico” anche allo scopo di sottolineare come non sia 
sufficiente trattare in maniera integrata ed interdipendente una serie di elementi; ma 
occorre che siano presenti tutte le componenti fondamentali. Il Marketing Sistemico 
tratta congruamente, attraverso apparati, assetti e puzzle, le tematiche chiave, 
provvedendo a mettere in campo mixage, “p-dinamiche”, frecce del valore e così via, il 
cui impatto può consentire all’impresa di conseguire un livello superiore di occupancy 
e di risultati, rispetto a quelli altrimenti accessibili (al di là dell’impiego di risorse). 
Il Nuovo Marketing recupera le componenti di responsabilità sociale ed etica del 
mercato, definito totale, rispetto al quale l’impresa deve agire a tutto campo, al di là 
dell’impostazione convenzionale in base alla quale il prodotto deve diventare cliente-
centrico (in questo caso è tutta l’impresa a dover divenire cliente-centrica). 
Attraverso l’accezione Marketing Sistemico si vuole fare riferimento non solo al fatto 
che all’impresa viene richiesto un gioco d’insieme convincente ovvero la presenza delle 
parti e- il loro trattamento come un insieme armonico e coordinato; si va ben al di là, in 
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quanto si affida tale lavoro d’integrazione non tanto alle funzioni, quanto alle 
angolazioni chiave nell’ottica del governo d’impresa. In assenza degli impulsi e delle 
decisioni attivate nell’ambito del governo d’impresa, si rischia infatti di dar luogo ad 
un’impostazione monca e parziale oltre che ad un limitato impatto sulle risultanze di 
mercato. Si parla di Marketing Sistemico non solo, dunque, nel senso di aspettarsi 
dall’impresa un’adeguata intesa tra le singole parti, ma anche al fine di richiamare la 
presenza di tutti gli elementi necessari (e, in particolare, di quelli ispiranti l’intera 
organizzazione) e del governo che, unitamente ai sistemi, dà luogo ad interventi 
efficaci
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.  
L’attivazione del Marketing Sistemico consente all’impresa di passare indenne 
attraverso la sfida robusta, che consiste nel conciliare un’imponente serie di questioni, 
senza eccedere nei costi, nei tempi e senza possibili ricadute negative in termini di 
risultanze di mercato (dovute alla perdita di controllo sulla complessità). Ciò è 
consentito dall’intervento integrato del governo e della gestione dell’impresa, i quali 
rendono possibile l’accesso a sistemi di rango superiore (ancor prima di gettare nella 
mischia i classici piani industriali –e similari- che devono essere integrati con i piani di 
mercato). Si chiarisce insomma come la nozione di sistema diventi assai rilevante: essa, 
infatti, consente l’effettiva applicazione, dominandone la complessità, di una serie di 
livelli aggregativi, ma soprattutto di decisioni attivate dai vertici. Al contempo si 
intuisce chiaramente che le imprese, qualora non attivino congruamente l’approccio 
sistemico, corrono il rischio di praticare solo la parte strettamente gestionale.  
Per quanto attiene al suo campo d’applicazione, è necessario precisare che il Marketing 
Sistemico non viene attivato solo in alcune porzioni del comparto Business-to-
Consumer, dal momento che anche la presenza di acquirenti professionali costituisce un 
fattore di stimolo nei confronti di tale impostazione. Il Marketing Sistemico applica i 
concetti di branding e perception anche ai comparti B2B (Business to business), nei 
quali i clienti detengono potere contrattuale, sono portatori di esigenze in continua 
lievitazione e consentono una segmentazione intelligente non basata solo su volumi e 
prezzi in sé. In aggiunta, le risultanze e l’impatto sulle performance di mercato vengono 
determinati dal Marketing Sistemico, anche in funzione delle forze d’urto tecnologiche 
che devono essere congruamente trasferite nelle leve di mercato nel comparto B2B. La 
                                                 
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 Per mettere a fuoco un’analogia con lo sport, si tratta di mettere in azione non un attacco in sé, ma una 
squadra che difenda, attacchi e consegua obiettivi consistenti e significativi. 
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nuova impostazione, infine, trova applicazione tanto nel comparto dei beni di consumo 
quanto in quello dei servizi. 
Il Marketing Sistemico enfatizza anche i soggetti della competizione di mercato; al di là 
dell’impatto dei c.d. distretti industriali, si affermano consorzi, alleanze e altre 
configurazioni che vedono più imprese protese a sostenere e lanciare marchi, non solo 
per prodotti tipici. Questi soggetti della competizione non di rado raggiungono il 
successo attivandosi come marchi veri e propri:il Marketing Sistemico infatti non 
riguarda solo la singola impresa, ma si riferisce anche a soggetti costituiti da più 
imprese o da aggregati (anche temporanei) di soggetti economici. Si pensi, ad esempio, 
ai soggetti della competizione vincenti nel campo dell’entertainment: nello sci la 
competizione riguarda marchi come “Dolomiti Ski”, “Monte Rosa Ski” e simili che 
stanno guadagnando quote di mercato rilevanti.  
Il Marketing Sistemico trova insomma applicazione con riferimento tanto alla singola 
impresa quanto ai c.d. soggetti della competizione di mercato che, nei casi di successo, 
si trasformano in marchi forti, riferiti a comprensori, territori, consorzi, settori, 
comparti, distretti, e così via (va da sé che alcuni di questi elementi si possono 
sovrapporre tra loro). Così, ad esempio, il Marketing Sistemico può essere attivato 
anche nell’ambito di importanti città, consentendo di affrontare con successo sfide 
sempre più articolate e sostenendo il miglioramento della qualità vera e l’efficacia delle 
scelte (anche in città che devono “far quadrare” il bilancio in una situazione che, 
all’inizio del millennio, presenta squilibri rilevanti tra entrate ed uscite). Allo stesso 
modo, il Marketing Sistemico fornisce ai territori un robusto slancio sia nei c.d. core 
business (che, ad esempio, per l’Italia sono moda e design) sia in nuovi comparti (ad 
esempio, nei servizi, come il turismo e le telecomunicazioni), senza dimenticare le 
manifestazioni fieristiche, sportive e similari: in questo senso il Marketing stimola scelte 
congrue, trattando tali territori nella prospettiva di congrui marchi.  
D’altro canto, allo stesso modo, l’impresa può essere considerata come un portafoglio di 
marchi e di livelli aggregativi: il Marketing Sistemico interviene perciò nei casi di 
successo sia a livello macro (consorzi, territori, e così via) sia a livello micro (singola 
impresa).  
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Proponiamo ora una serie di tre schematizzazioni con l’obiettivo di chiarire 
ulteriormente l’ambito di definizione e lo spessore del Marketing Sistemico attraverso 
l’indicazione di una serie di tematiche chiave integrate nella nuova impostazione.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 4.1.1 – Prima schematizzazione dell’ambito di definizione del Marketing 
Sistemico  
 
(*) Alla produzione di valore per il cliente si aggiungono anche la preclusione e l’esclusione 
della concorrenza (superiorità competitiva) non approfondite nel presente lavoro. 
Al centro della Fig. 4.1.1 è posta la produzione di valore per il cliente ad alto impatto 
sui risultati d’impresa che risulta la principale tipologia di valorizzazione “esterna”, 
sulla quale sta convergendo una frazione sempre maggiore di imprese di successo. Le 
tematiche che si muovono attorno a tale fulcro sono quelle delle strategie competitive, 
 
STRATEGIE 
COMPETITIVE/ 
STRATEGIE DI MERCATO 
CLIENT DRIVEN 
DIFFERENZIAZIONE 
(ESTERNA) A CONGRUA 
INTENSITA’ 
D’IMPOSTAZIONE CLIENT 
DRIVEN  
 
 
SEGMENTAZIONE 
STRUTTURALE 
 
CLIENT / MARKET 
DRIVING 
DELL’IMPRESA 
PRODUZIONE DI 
VERO VALORE 
PER IL CLIENTE 
AD ALTO IMPATTO 
SUI RISULTATI 
D’IMPRESA (*) 
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della differenziazione esterna, della segmentazione strutturale e del market driving: tutti 
gli elementi indicati vengono innestati in una prospettiva (ben più ampia e significativa 
rispetto a quella convenzionale), nella quale si recupera pienamente l’ottica del governo 
d’impresa, inglobando anche la valorizzazione “esterna”. Nella nostra impostazione il 
Marketing Sistemico assume dunque, sotto lo stimolo delle logiche sistemiche, 
un’ampia consistenza ed uno spessore robusto, includendo alcune delle impostazioni 
(anche piuttosto avanzate), sulle quali si incentrano una parte della Letteratura 
anglosassone e una frazione significativa della pratica corrente (si pensi al market 
driving, alle competitive strategies, e così via). Ribadiamo che ciò è reso possibile 
dall’intervento integrato di Marketing Governance e Marketing Management. 
Per quanto attiene alla questione chiave della segmentazione strutturale, essa viene 
attivata una tantum sulla base delle scelte di fondo del governo d’impresa. Diventa 
perciò necessario utilizzare criteri congrui e ampi di segmentazione, messi in campo al 
momento della costituzione o del lancio sostanziale (non solo) di marchi e prodotti. 
Successivamente, possono rendersi necessari ulteriori interventi di segmentazione di 
livello inferiore allo scopo di correggere il tiro, non solo per recuperare una parte di 
clienti persi, ma anche per rivolgersi a nuovi clienti attraverso il lancio di adeguate 
proposition; il lavoro indicato può risultare fondamentale per migliorare la penetrazione 
nel target ed eventualmente per far convivere una pluralità di pubblici di riferimento, 
tenendo conto che spesso si verificano fenomeni di auto-segmentazione da parte della 
domanda. Gli sforzi indicati e l’osservazione dei macro-segmenti settoriali nei quali è 
inserita l’impresa sono fondamentali allo scopo di focalizzare il perimetro ampio del 
Marketing, che (come indica la figura) non si esaurisce nel prodotto. 
In aggiunta, il termine “strategia” presente nello schema non deve essere interpretato in 
senso convenzionale (cioè ad indicare attività antecedenti alle decisioni ed alle azioni di 
Marketing); al contrario, si rende necessario recuperare tutte le dimensioni rilevanti del 
Marketing stesso, le tematiche chiave del governo e della gestione, supportati dai 
sistemi e considerati nella loro ampia articolazione. E’ dunque assai centrata 
l’impostazione di quanti mettono in evidenza i limiti delle concezioni che enfatizzano 
eccessivamente tali strategie, considerandole non integrate con l’impatto significativo 
del governo d’impresa che, al contrario, le deve animare e ed ispirare. 
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Per quanto riguarda il concetto di differenziazione esterna: esso consente di valicare i 
limiti convenzionali di alcune impostazioni che parlano genericamente di 
differenziazione senza distinguere la parte che impatta direttamente sul sistema-cliente e 
quella che riguarda le difformità, non solo dimensionali, ma anche competitive delle 
imprese (anche in termini di controllo dei fattori di successo, di unicità legate ai canali, 
e così via). La differenziazione esterna viene rafforzata attraverso una serie di leve di 
mercato e di barriere alla concorrenza che puntellano deboli differenziazioni intrinseche 
che una parte della Letteratura e la pratica corrente riferiscono al prodotto allargato (di 
per sé non sufficiente, quando esiste un coacervo di leve che deve essere attivato). La 
figura evoca infine il tema del market driving (o client driving) da parte dell’impresa, 
che è chiamata a compiere sforzi relativi al perceptioning ed al branding; la nostra 
impostazione enfatizza la necessità di andare al di là dell’interpretazione di market 
driving diffusa dalla Letteratura anglosassone, inquadrando la questione nei confini (che 
abbiamo indicato nella Fig. 4.1.1) ben più ampi del Marketing Sistemico.  
Una seconda schematizzazione (Fig. 4.1.2) dell’ambito di definizione del Marketing 
Sistemico affronta la questione dal punto di vista della centralità del cliente, superando 
gli approcci convenzionali, restrittivi e distorcenti, che si limitano ad auspicare una 
generica attenzione nei confronti del cliente stesso. 
Da alcuni anni a questa parte i sondaggi diretti sui top-managers (non solo statunitensi) 
segnalano che la centralità del sistema-cliente tende a diventare la prima priorità delle 
imprese. Occorre tuttavia riflettere sul fatto che non sempre l’attenzionalità indicata 
segnala l’effettiva presenza del Marketing Sistemico propriamente detto. Quest’ultimo 
richiede di andare al di là di una generica attenzionalità nei confronti del sistema-cliente  
e di fornire concreta sostanza e applicazione ai contenuti della nuova impostazione, 
seguendo, in particolare, le regole dei mixage. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fig.4.1.2 – Seconda schematizzazione dell’ambito di definizione del Marketing 
Sistemico. 
 
[*] Oltre ad attivare risposte adeguate alle preferenze del sistema-cliente, l’impresa di 
successo deve impegnarsi anche sul fronte della superiorità competitiva. 
 
Il Marketing Sistemico introduce un’articolazione più ampia anche rispetto a quella 
evocata recentemente dal CRM (Customer Relationship Marketing): esso mobilita, 
infatti, un cliente-centrismo di nuova configurazione, proteso alla valorizzazione 
“esterna” e sostenuto da articolate logiche sistemiche. Lo schema mostra come, 
all’inizio del terzo millennio, “consumare” significhi esprimere un comportamento 
sempre meno legato alle necessità fisiologiche e sempre più vicino ai concetti di 
appagamento e gratificazione, armonia, libertà e autonomia e ai progetti di vita del 
sistema-cliente. Occorre dunque attivare delle innovazioni cliente-centriche che 
incidano sulle esigenze e sulle aspettative del sistema-cliente (le quali non vanno 
confuse con i soli bisogni tout court, ma vanno estese anche ai bisogni associabili e 
latenti, con lo scopo di incidere sul sistema valoriale del cliente). Si rende perciò 
 
PRODOTTO 
ALLARGATO 
 
CUSTOMER 
SATISFACTION 
 
SIMBOLISMI E 
COMUNICAZIONE 
ROBUSTA E 
INTEGRATA 
 
ATTENZIONE AI 
BISOGNI IN SE’ 
(anche latenti) DEL 
CONSUMATORE / 
CLIENTE 
 
 
APPAGAMENTO E 
GRATIFICAZIONE 
DEL SISTEMA 
CLIENTE [*]