BPR - L'approccio per processi nella riorganizzazione delle aziende di servizi - Il caso AMGA S.p.A.

INTRODUZIONE
“BPR - L’APPROCCIO PER PROCESSI NELLA RIORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE DI SERVIZI  
 IL CASO A.M.G.A. S.p.A.” 
 
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Scopo di questo lavoro, era lo studio dei presupposti concettuali e 
requisiti metodologici della filosofia gestignale del Business Process 
Reengineering e la verifica dell’importabilità e dell’adattabilità di tale 
approccio in un contesto socio-culturale e organizzativo-manageriale tipico 
quale quello italiano. 
Lo studio si poneva come obiettivo, oltre a constatarne l’applicabilità, di 
determinarne il “carattere” ovvero come tale paradigma rivoluzionario, 
radicale ed innovativo d’origine statunitense, si sia integrato nella caratteristica 
realtà economico-produttiva dell’Italia di fine anni ’90, attraverso tre livelli di 
analisi: 
 
A. Studio metodologico dei fondamenti concettuali e tekrici della filosofia 
BPR nella sua versione “pura” e nelle diverse interpretazioni proposte. 
(PARTE PRIMA) 
B. Studio applicativo di pratica aziendale nell’attuazione di un piano di 
reengineering in un’azienda produttrice di servizi di pubblica utilità: il 
caso A.M.G.A. S.p.A. (PARTE SECONDA) 
C. Analisi critica dello stato di avanzamento e del grado di successo del BPR 
nella più generale situazigne italiana e cAnfronto comparativo tra teoria e 
tipologie d’applicazione esaminate. (CONCLUSIONI) 
 
Nella trattazione teorica delle varie interpretazioni presenti in letteratura, 
è stata scelta l’impostazione “classica” di HAMMER & CHAMPY, non tanto 
per la paternità del concetto ma per il grado di rivoluzionarietà e di innovatività 
dei contenuti da loro espressi. 
E’ solo seguendo questo approccio radicale e di rottura con il passato, 
che è possibile distinguere inequivocabilmente il metodo BPR da tutte le 
tecniche e metodologie gestionali di miglioramento continuo e di assicurazione
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 IL CASO A.M.G.A. S.p.A.” 
 
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di qualità, nei servizi e nell’organizzazione, che lo hanno preceduto o seguito 
recentemente; ed è solo considerando tali caratteristiche, che ha reso possibile 
la comparazione con le peculiarità tipiche del sistema imprenditoriale italiano 
in un confronto interessante e stimolante. 
 
La partecipazione alla realizzazione pratica del piano di reengineering, 
ha apportato un contributo essenziale alla ricerca.   
Obiettivo del progetto era l’ottimizzazione del servizio all’utenza e la 
reingegnerizzazione dei processi e delle strutture maggiormente coinvolte 
attraverso le attività operative di 6 sottoprogetti distinti. 
Le fasi di riprogettazione e realizzazione del piano attuativo, si sono 
svolte tramite riunioni di gruppo ed incontri di Planning, con la presenza 
consulenziale di TELOS - DELOITTE & TOUCHE CONSULTING GROUP 
nel periodo novembre 1996 – marzo 1997. 
La nostra partecipazione è consistita nell’assistere a tutto lo svolgimento 
del piano e segnatamente ai lavori dei gruppi PR.1, PR.2 e PR.6. 
 
Lo studio del caso A.M.G.A, oltre a rappresentare un esempio di 
metodologia all’azione e quindi un contatto con una reingegnerizzazione 
aziendale reale, ha arricchito l’analisi in significatività e contenuti, per il tipo di 
servizio erogato e per il contesto sociale ed economico nel quale opera: 
l’azienda esaminata, si presentava come una realtà alquanto complessa; la sua 
attività pluriservizi in settori di interesse pubblico comportava un elevato 
numero di punti di contatto con i propri clienti-utenti e con la cittadinanza in 
generale e necessitava quindi di una considerazione e di un’attenzione accurata 
e costante alle prestazioni e alla qualità del servizio erogato. 
I differenti obiettivi strategici (ottimizzazione del servizio nell’area 
cittadina ed espansione e acquisizione di quote di mercato all’esterno), le
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caratteristiche del settore e dei mercati in cui si inserisce, la configurazione 
strutturale e giuridica di grande impresa ex-municipalizzata e, non ultimo, 
l’evoluzione della tipologia dei servizi erogati, hanno rappresentato gli 
elementi di maggiore interesse nello studio del caso.   
Era nostra intenzione, con questi presupposti, non tanto considerare il 
progetto di reengineering seguito come un modello dimostrativo ed esaustivo 
dell’applicabilità del BPR all’organizzazione aziendale italiana, quanto 
considerarne le specificità del caso, evidenziando il grado di 
coerenza/discordanza con i presupposti della teoria BPR, e le interrelazioni tra 
il tipo di intervento effettuato e le variabili ambientali/culturali vigenti. 
 
Da una prima analisi delle caratteristiche distintive della managerialità 
italiana e dell’attuale scenario politico-economico rispetto alle prescrizioni 
concettuali e procedurali della “filosofia” BPR, emergono al contempo, fattori 
agevolanti e fattori di vincolo per l’effettivo sviluppo e successo di questa 
metodologia. 
La creatività, l’autonomia decisionale, l’autoresponsabilizzazione 
dell’imprenditorialità “naturale” del manager italiano, trovano ampia coerenza 
con i concetti di empowerment e polivalenza dei ruoli; d’altro canto, le realtà di 
rigida burocratizzazione, organizzazione divisionale (se non funzionale) ed il 
conservatorismo culturale delle grandi imprese (ancor più se partecipate), 
stridono fermamente con i presupposti di semplificazione delle procedure e 
snellimento di strutture che il reengineering richiede. 
La considerazione della T.I. e delle Risorse Umane come fattori chiave di 
successo, inoltre, si scontra con il non elevatissimo tasso di automazione di 
alcuni settori e con lo stato ancora embrionale delle funzioni di sviluppo e 
organizzazione di numerose realtà economiche italiane.
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Lo stesso presupposto di base del BPR, l’innovazione radicale come 
ribaltamento delle posizioni e dei processi esistenti, trova evidenti costrizioni 
nelle relazioni sindacali e industriali del nostro paese. 
Altri fattori, invece, indurrebbero a ipotizzare la realtà italiana come –  se 
pur in ritardo – effettivamente predestinata ad un imminente cambiamento e ad 
una innovazione decisiva; l’orientamento a interventi di process management, 
le innovazioni introdotte nei sistemi di valutazione di competenze e 
prestazioni, il crescere incessante di iniziative di assicurazione di qualità e di 
Customer Satisfaction, fanno inoltre presumere un “terreno fertile” ed una 
preparazione adeguata all’innovazione e al ripensamento radicale. 
La mentalità e le strategie delle imprese multinazionali o con casa madre 
estera, inoltre, hanno insegnato ai nostri manager a pensare globalmente e a 
agire localmente, ed hanno trasmesso il concetto di cambiamento come fattore 
di vita. 
Infine, lo sviluppo stesso di network organizations, e i concetti di 
outsourcing e “impresa rete” previsti nella riorganizzazione strutturale del 
BPR, garantirebbero uno sviluppo di opportunità di lavoro autonomo per la 
micro-imprenditorialità “cromosomica” tipica del nostro paese. 
 
Queste ed altre considerazioni, fanno considerare lo “strumento” BPR, 
come una grande occasione di miglioramento e di incremento della 
competitività per le imprese italiane e – allo stesso tempo – una sfida 
stimolante e produttiva per l’Italia del nuovo millennio.
PREMESSA
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 IL CASO A.M.G.A. S.p.A.” 
 XI
TERMINOLOGIA. L’oggetto della trattazione e la provenienza stessa del 
paradigma organizzativo analizzato, ha richiesto un uso di locuzioni e concetti 
tipicamente consulenziali e un utilizzo frequente di parole di origine 
anglosassone che sicuramente non facilitano la lettura dei “non addetti ai 
lavori” e indubbiamente sacrificano l’estetica e l’impostazione stilistica. 
Tuttavia, abbiamo scelto di mantenere l’uso della terminologia originale, 
anzitutto per comodità d’esposizione, che – specialmente nella parte 
applicativa della descrizione dei lavori – ha consentito una (pur non semplice) 
esposizione sintetica e schematica dei risultati. 
Secondariamente, per l’impossibilità – nella maggior parte dei casi – di 
trovare una “traduzione” più leggibile, e che non ne stravolgesse il significato. 
 
 
METODOLOGIA. Di metodologie all’azione abbiamo trattato al paragrafo 2.6 
accennando alle diverse interpretazioni date dai maggiori autori, ed abbiamo 
descritto più dettagliatamente (Cap 2, PARTE II) la metodologia sperimentata e 
collaudata nell’attuazione pratica del caso aziendale. 
Al Capitolo 8, presentiamo una nostra ipotesi di metodologia di lavoro: 
tra le tanti funzionanti e collaudate, essa non pretende in alcun modo di 
proporsi come un nuovo modello di procedura, vincolante e prescrittiva, ma 
unicamente come schema di guida per elaborazioni successive e più articolate. 
Con essa, abbiamo evidenziato quelle fasi e quelle “indicazioni” che, alla 
luce di quanto analizzato in letteratura e di quanto dedotto dalla pratica 
aziendale, sono sembrate determinanti per la buona riuscita del progetto.
PARTE PRIMA 
La Nuova Filosofia
CAPITOLO 1 
SOPRAVVIVENZA O MORTE.  
LA SCELTA OBBLIGATA PER  
L’AZIENDA DEL TERZO MILLENNIO
“BPR - L’APPROCCIO PER PROCESSI NELLA RIORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE DI SERVIZI ” 
PARTE PRIMA -  La nuova filosofia 
 
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1.1 IL NUOVO MONDO ECONOMICO 
 
Nel 1983, la ROYAL DUTCH SHELL pubblicò i risultati di una ricerca 
condotta sulla vita media delle aziende industriali, da cui risultò che un terzo 
delle prime 500 aziende di Fortune, agli inizi degli anni ’70 non esisteva più. 
La vita media delle più grandi aziende era stimata quindi inferiore ai 
quarant’anni.
1
 
Il sistema economico degli ultimi vent’anni è stato percorso da rapidi e 
sconvolgenti mutamenti e le aziende di oggi si trovano, per lo più non 
preparate, a fronteggiare e a gestire tali e tanti inaspettati cambiamenti.   
L’internazionalizzazione dei mercati, dapprima estesa principalmente ai 
settori ad alta intensità tecnologica come l’industria automobilistica e 
dell’aeronautica civile, è oramai un fatto attuale anche per settori 
tradizionalmente vocati a produzione e distribuzione domestica, come i beni di 
consumo, la ristorazione rapida, l’industria della moda ; con l’apertura del 
mercato dei capitali, anche i servizi assicurativi e bancari hanno di fatto 
assunto caratteristiche di mercato globale. 
All’estensione in termini territoriali dei mercati, si è aggiunto un grande 
mutamento qualitativo e quantitativo dello scenario di domanda e offerta: il 
decadimento dei dazi e protezioni doganali, la nascita di alleanze ed accordi 
commerciali internazionali, l’evoluzione delle telecomunicazioni e il progresso 
                                                           
1
 Questi dati, come altri in seguito, sono stati tratti da G. BUSELLU-P. COSTANTIN-
M.MERLINO, L’Organizzazione process driven, in Sviluppo e Organizzazione del 
marzo/aprile 1994; questa pubblicazione, ha fornito numerosi spunti ed indicazioni, in diverse 
parti della presente trattazione.
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PARTE PRIMA -  La nuova filosofia 
 
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dei mezzi di trasporto, hanno disegnato nuove situazioni di mercato in cui i 
concorrenti nascono e muoiono nello spazio di un mattino – rendendo, di fatto 
– il  concetto di “rendita di posizione” e la politica di nicchia di mercato quanto 
meno precari e non più affidabili, per qualsiasi tipo di azienda e di qualsivoglia 
settore o dimensione. 
Lo sviluppo della tecnologia informatica poi, ha migliorato sensibilmente 
le performance aziendali, riducendo gli standard medi di time-to-market e del 
livello dei costi, apportando contemporaneamente decisivi miglioramenti 
qualitativi al processo di produzione di beni e servizi. 
Dal lato della domanda, i cambiamenti in atto sono forse ancora più 
evidenti: i repentini mutamenti nelle preferenze necessitano una più ampia 
gamma di scelta; maggiori opzioni richiamano richieste sempre più sofisticate 
ed esigono risposte sempre più pronte, con un livellamento a gradi di 
soddisfazione e standard di qualità sempre più elevati.   
Basti sapere che in soli 13 anni, dal 1979 al 1982, la SONY ha sviluppato 
ben 227 modelli diversi di walkman mentre la HONDA (divisione motocicli), 
in soli 18 mesi, ha immesso sul mercato 113 nuovi modelli, pregiudicando 
notevolmente le vendite e i profitti delle altre grandi multinazionali del settore.
2
      
 
Le pressioni esercitate dalla globalizzazione e dagli altri fattori attuali di 
cambiamento generano un clima di grande incertezza. L’azienda si trova oggi a 
dover affrontare problematiche nuove, situazioni più complesse e soprattutto in 
rapido e continuo rivolgimento.