Benchmarking come strumento a supporto del cambiamento organizzativo. L’ipotesi di applicazione in Elsag Bailey.

   
 
 
 
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coniugata con le attività rivolte al processo di miglioramento continuo 
perseguito dall’azienda, ma che necessita di un’attenta gestione di alcuni aspetti 
relativi alle fasi organizzative ed operative che lo contraddistinguono. 
Il Benchmarking può partire dall’iniziativa di una singola unità 
organizzativa, ma per risultare efficace ed ottimizzarne le risorse impiegate, 
inevitabilmente richiede il coinvolgimento graduale di tutta l’organizzazione e 
l’allestimento di competenze e strutture idonee, nonché un’accurata 
programmazione delle singole attività del processo. 
A conferma di quanto sopra riportato, la realizzazione di questo lavoro di 
tesi è stato possibile grazie alla collaborazione ad ampio raggio richiesta al 
personale operante nelle diverse funzioni della Divisione Meccanizzazione 
Postale ed Assistenza Tecnica (MAP) di Elsag Bailey e di alcune strutture di 
“staff”. 
 
In virtù delle considerazioni esposte, è possibile apprezzare  l’apporto di 
natura metodologica del mio studio, al quale si attribuisce la finalità di 
rispondere, per quanto possibile, alle esigenze del management nelle fasi 
decisionali relative all’applicazione dello strumento Benchmarking, tramite la 
presentazione dei suoi principali elementi di valutazione. 
Senza avere la presunzione di voler definire una rigorosa strategia di 
implementazione del Benchmarking, ho voluto stimolare alcuni spunti di 
   
 
 
 
9
riflessione sugli aspetti maggiormente critici per una sua efficace realizzazione, 
offrendo inoltre percorsi alternativi di sviluppo, con lo sguardo comunque 
rivolto alla specifica realtà aziendale studiata. 
Il mio lavoro si articola in quattro parti, nelle quali ho cercato di tenere le 
finalità dello studio costantemente al centro della prospettiva di analisi, anche se 
non direttamente manifeste. 
 
La prima parte (Benchmarking: inquadramento teorico generale) 
sviluppa, come chiaramente suggerisce il titolo, un’ampia ricostruzione dello 
“stato dell’arte” tratto dai principali contributi degli studiosi ed esperti aziendali 
sulla tecnica in esame. 
Un panorama letterario vasto ed articolato, in cui ho avvertito l’esigenza 
di sottolineare la diversità di impostazione ravvisabile negli scritti degli autori 
citati, allo scopo di fornire una prima chiave di lettura, meglio interpretabile se 
collegata con le diverse modalità di approccio metodologico presentate nel corso 
del lavoro. 
Inoltre, un breve  riferimento alla storia recente del Benchmarking ha 
evidenziato l’evoluzione dei tratti caratteristici del concetto. 
Definizioni, obiettivi, vantaggi e controindicazioni, vengono spiegati con 
riferimento alla ricca tipologia riscontrabile nel campo del Benchmarking e 
ricavata in base ai diversi criteri di classificazione di cui si è cercato di lasciar 
   
 
 
 
10
trasparire i legami in modo da poter cogliere la differenza fra una sfumatura 
terminologica ed una distinta possibilità applicativa. 
 
La parte seconda (Il processo di Benchmarking) propone un modello di 
riferimento per realizzare il Benchmarking seppur non relativo ad uno specifico 
contesto aziendale, essenziale per apprendere la logica di base e la terminologia 
tipica dello strumento, prevenendo il pericolo di fraintendimenti linguistici e 
focalizzando meglio l’attenzione sugli aspetti metodologici trattati 
successivamente. 
A tale scopo, non volendo sposare l’esposizione di un autore specifico, ho 
preferito descrivere la sequenza di fasi che costituisce il processo di 
Benchmarking, formalizzando un modello più flessibile, sulla base delle 
principali esperienze studiate.  
L’esposizione del processo di Benchmarking, però, non esaurisce le 
problematiche legate all’implementazione dello strumento in azienda. La 
possibilità si sviluppare l’argomento vivendo un’esperienza aziendale ha 
rafforzato la motivazione ad evidenziare l’importanza delle attività parallele allo 
svolgimento del processo che costituiscono l’elemento determinante per una 
efficace riuscita del Benchmarking: un opera di sostegno conoscitivo, di 
divulgazione della filosofia e degli obiettivi attraverso l’organizzazione, di 
legittimazione come strumento di gestione dell’azienda. 
   
 
 
 
11
Gli ultimi due capitoli di questa parte costituiscono il punto di contatto e 
la proiezione verso i temi trattati nella parte successiva, più vicina alla realtà 
aziendale studiata. 
Il Benchmarking, come ogni altro strumento di management, ha bisogno 
di essere “tarato” in funzione della complessità e delle specificità delle aziende 
che lo adottano; mi è sembrato dunque fondamentale accompagnare 
l’esposizione delle fasi della tecnica in questione con la presentazione delle 
peculiarità che distinguono i mercati industriali dai mercati di consumo. 
Per lo stesso motivo, ho presentato un modello di analisi per la 
definizione del settore di appartenenza (il modello di “concorrenza allargata” di 
M.E. Porter), che verrà successivamente applicato al caso Elsag Bailey, utile 
anche per individuare precisamente la dimensione “esterna” in cui il 
Benchmarking si applica. 
Si possono individuare degli elementi che rappresentano il confine fra ciò 
che possiamo definire Benchmarking e ciò che non lo è ? 
Il problema in ambito aziendale assume una certa rilevanza. Considerando 
la vastità della letteratura manageriale, non è facile orientarsi con sicurezza fra 
la moltitudine di esperienze e di studi pubblicati. 
Fissare alcuni criteri di valutazione aiuta, da una parte, a capire meglio i 
contenuti sostanziali del Benchmarking visto come strumento di apprendimento 
per il miglioramento delle prestazioni aziendali, dall’altra, ad interpretare 
   
 
 
 
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correttamente l’impostazione espositiva seguita in questo lavoro. 
 
La terza parte (Approfondimento metodologico: il caso Elsag Bailey) ci 
introduce nel contesto specifico della Divisione MAP in cui ho sviluppato il mio 
studio. 
Dopo aver sinteticamente ripercorso le principali tappe della storia 
dell’azienda, mi sono soffermato sulla particolare situazione che ha condotto il 
management ad approfondire la tematica del Benchmarking ed ho evidenziato in 
quale contesto organizzativo lo stesso si collochi. 
L’applicazione del modello di Porter è servita ad offrire un quadro 
dinamico del settore in cui opera Elsag Bailey, ed a mostrarne le caratteristiche e 
la particolare complessità con cui la metodologia del Benchmarking deve 
confrontarsi. 
Riprendendo le singole fasi del modello presentato nella parte seconda, in 
questo contesto ho voluto porre l’attenzione sugli aspetti più critici che 
caratterizzano la realizzazione di un progetto di Benchmarking, sulle scelte 
strategiche che condizionano l’efficacia dello strumento, sulle problematiche di 
carattere organizzativo e culturale, sulle ambiguità che talvolta si rilevano e che 
necessariamente bisogna gestire. 
L’analisi è stata impostata con l’attenzione rivolta al contesto specifico 
della Divisione MAP di Elsag Bailey, ma, pur avendo espresso la mia posizione 
   
 
 
 
13
su alcuni temi trattati, ho voluto offrire un apporto metodologico che si basasse 
su premesse generiche in relazione alle scelte organizzative tipiche dei progetti 
di Benchmarking, presentando il quadro delle variabili in gioco ed i possibili 
percorsi alternativi. 
Mi sono sforzato, inoltre, di ricercare famigliarità ed assonanze con 
concetti già noti, riconducendo la logica del ragionamento verso problemi per i 
quali sono già state collaudate soluzioni di successo. 
E’ stata inoltre verificata la possibilità di incanalare competenze e 
strutture già operanti in azienda per altri scopi, al fine di agevolare lo sviluppo di 
progetti di Benchmarking. 
 
La quarta ed ultima parte infine, (L’implementazione del Benchmarking 
interno in Elsag Bailey: uno studio sperimentale), si pone l’obiettivo di 
rispondere, in maniera concreta, alle domande più ricorrenti sul tema tramite la 
simulazione di un possibile scenario applicativo, in cui si riproducono i ruoli e le 
soluzioni organizzative, si fanno previsioni sui risultati, si ripercorrono le 
diverse fasi del processo di Benchmarking attraverso una lettura attenta delle 
criticità già rilevate nella parte terza. 
Particolare considerazione viene dedicata al ruolo della sponsorship del 
progetto, ai processi di comunicazione interna, ai piani di formazione ed 
addestramento alla metodologia, all’accurata programmazione del progetto, alla 
   
 
 
 
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gestione degli aspetti più delicati, come ad esempio i rapporti con i partners, allo 
scambio delle informazioni, alla fase di analisi e confronto, all’integrazione del 
Benchmarking nella struttura dell’organizzazione, provando in questa sede ad 
ipotizzare un effettivo percorso applicativo che vede come protagonista la 
Divisione MAP di Elsag Bailey. 
Per raggiungere questi obiettivi si è ritenuto più opportuno non proporre 
una schematica scansione delle attività da realizzare per un efficace progetto di 
Benchmarking, ma piuttosto descrivere un ipotetico case history, utile anche da 
confrontare nella fase di reale implementazione. 
Se nella logica della parte terza era coerente prevedere diverse alternative 
di scelta per ogni snodo metodologico, in questa sede si definiscono delle 
premesse specifiche in base alle quali viene articolato lo studio sperimentale. 
Nei primi capitoli di questa parte del lavoro, infatti, si cercherà di spiegare 
i processi decisionali che possono condurre a definire una certa impostazione del 
progetto di Benchmarking.  
Più precisamente, si assumerà come maggiormente consono agli obiettivi 
di un progetto pilota (riprendendo le principali conclusioni maturate nel corso di 
questo studio) la realizzazione di un Benchmarking interno all’organizzazione e 
più specificamente fra tre Divisioni dell’azienda; l’oggetto di studio che 
caratterizza l’analisi sarà un processo, comune alle entità coinvolte, il quale 
riveste una notevole importanza strategica per gli obiettivi aziendali. 
   
 
 
 
15
L’analisi, per ovvi motivi, non si può spingere fino alla misurazione 
effettiva delle prestazioni ed all’analisi delle prassi, presenta comunque 
un’attendibile interpretazione di come la Divisione MAP possa affrontare le 
tematiche più sopra esposte al fine di valutare l’efficacia del Benchmarking 
come strumento di miglioramento delle performance aziendali. 
 
   
 
 
 
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PARTE 1
a
 
 
BENCHMARKING: INQUADRAMENTO TEORICO GENERALE 
CAPITOLO 1. IL CONCETTO DI BENCHMARKING
1 
 
Ogni studioso, manager o consulente che abbia trattato l’argomento 
Benchmarking, non ha resistito alla tentazione di darne una personale 
definizione, in diversa misura influenzati dalle proprie esperienze sul campo, 
dando luogo, soprattutto sul piano metodologico, ad una molteplicità di approcci 
che ne caratterizza il panorama letterario. 
Una sostanziale unanimità si ravvisa, comunque, in merito ai contenuti 
minimi  del concetto, che sono efficacemente sintetizzati nella definizione di 
Benchmarking proposta da D. Kearns, Direttore esecutivo Xerox Corp.: 
“Il Benchmarking è un processo continuo e sistematico di misurazione di 
prodotti, servizi e prassi mediante il confronto con i concorrenti più forti o con 
le imprese riconosciute leader di un settore.”
2 
                                          
 
1
 Non potendo individuare la corretta traduzione italiana, il significato attribuito dall’Economia 
aziendale al termine “Benchmarking”, deriva dall’estensione lessicale dell’espressione “bench-mark”, che 
tradotta dall’inglese significa:  “quella tecnica usata in topografia per individuare un segno di rilievo 
planimetrico”, ossia un segno su un oggetto “stabile” il quale indica solitamente un’altitudine. Da questo 
concetto ha origine l’idea essenziale del Benchmarking: il confronto con un punto di riferimento. 
U. BOCCHINO: Il Benchmarking. Uno strumento innovativo per la pianificazione ed il controllo 
strategico;Giufrè editore, Milano, 1994, pag. 81. 
2
 Definizione di Benchmarking di D. Kearns tratta da M. SAIBENE-N. BUTTOLO: La revisione del 
processo di “gestione ordini clienti”: un progetto di Benchmarking,  “Economia & Management”, N°2/1997, 
pag. 111. 
   
 
 
 
17
Le imprese che sviluppano un progetto di Benchmarking non compiono 
un “furto spudorato” come è stato sostenuto da chi non crede nella portata 
innovativa della tecnica in esame,
3
 ma escono dai confini della propria azienda, 
dai vincoli mentali, dalle barriere culturali erette dalla tradizione, e si 
confrontano in modo razionale
 
e sistematico con altre realtà che, sulla base di 
parametri oggettivi, hanno sviluppato prassi riconosciute come eccellenti in un 
determinato business, funzione o singolo processo, a prescindere dal settore o 
mercato di appartenenza, costruendo così le basi per implementare i 
cambiamenti necessari per diventare a loro volta leaders. 
Alcune considerazioni preliminari si ritengono opportune. 
1) Obiettivo finale del Benchmarking dunque, è realizzare e sostenere un 
vantaggio competitivo tramite il miglioramento continuo dei prodotti, servizi e 
processi, ottenuto grazie all’adattamento (non all’adozione) delle prassi 
dimostratesi migliori. 
L’essenza del Benchmarking è, quindi, racchiusa nella parola 
APPRENDIMENTO. 
Non si tratta cioè di copiare strategie già realizzate da altri perché 
                                          
 
3
 “Furto spudorato” è la traduzione più conforme al termine: “stealing shamelessly” usata da Roger 
Milliken, CEO della Milliken Company, nel suo intervento al National Quality Forum, in occasione del 
conferimento alla sua azienda del Malcom Baldrige National Quality Award, tratto da G.H. WATSON: Il 
Benchmarking. Come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle 
imprese leader; FrancoAngeli, Milano, 1995,  pag. 24. 
   
 
 
 
18
“l’imitatore per definizione segue”
4
 mentre per ottenere un vantaggio 
competitivo bisogna arrivare PRIMA E MEGLIO degli altri, condurre una 
ricerca guidata e razionale valutando comparabilità e adattabilità delle realtà 
analizzate. 
Dunque la fase fondamentale del processo è il confronto del quale si 
tratterà approfonditamente nel corso di questo lavoro nella parte terza dedicata 
all’approfondimento metodologico. 
  
2) Il Benchmarking, focalizzandosi sull’esterno può facilmente essere 
travisato come una nuova etichetta assegnata ad una tecnica già nota: l’analisi 
competitiva. 
G.Watson sostiene addirittura che una delle cause della relativa facilità 
con cui il concetto si sia sviluppato in ambito aziendale, sia la familiarità ed il 
senso di appartenenza che il Benchmarking ispirava a differenza delle numerose 
difficoltà di implementazione degli strumenti del Quality Management.
5
 
La tecnica in oggetto, però, se ne discosta nettamente. 
Le tradizionali analisi competitive mirano a rilevare come l’azienda si 
pone nei confronti dei  diretti concorrenti rispetto ad alcuni parametri di 
                                          
 
 
4
 S. BERETTA: Il Benchmarking: una metodologia innovativa, “Sviluppo & Organizzazione”, Sett/Ott 
1995, pag.78. 
5
 G.H. WATSON: Il Benchmarking. Come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando 
e adottando le pratiche delle imprese leader; FrancoAngeli, Milano, 1995, pag. 23.  
   
 
 
 
19
valutazione economico-finanziari (tecnologie di produzione, struttura dei costi, 
efficacia nella soddisfazione dei clienti) senza peraltro fornire strumenti e 
stimoli sufficienti per radicali cambiamenti. 
Il Benchmarking invece non si limita a redigere il “tabellone dei risultati” 
ma, valutato il gap di prestazione, indaga sui fattori che spiegano (enabler) come 
un determinato risultato sia stato raggiunto, concentrandosi ed agendo sui 
processi che hanno contribuito a realizzarlo, stimolando il management 
all’azione correttiva
6
 laddove si siano riscontrate aree di miglioramento. 
Il confronto inoltre, avviene non solo (qui risiede la portata innovativa 
della tecnica) fra aziende che operano nello stesso settore. 
La ricerca della prassi migliore, avviene senza limiti spaziali: ovunque 
essa si trovi, innovando così il concetto di eccellenza aziendale finora 
considerato a livello aggregato
7
, circoscrivendolo fino ad arrivare al singolo 
processo. 
 
3) Una misurazione delle performance interne confrontate con quelle dei 
leaders può essere un fenomeno occasionale ma in questo caso non si tratterebbe 
di un processo di Benchmarking. 
Il Benchmarking vuole essere uno strumento in possesso del management 
                                          
6
 Parziale disaccordo esiste in dottrina sul ruolo specifico del Benchmarking in fase di attuazione del 
cambiamento. L’argomento verrà ripreso nel cap. 1.2.6 della parte seconda. 
7
 S. BERETTA, op. cit. pag. 78. 
   
 
 
 
20
in grado di attuare quel “miglioramento continuo” che conduce all’eccellenza, la 
quale a sua volta è concetto che, in un ambiente caratterizzato da grande 
instabilità e turbolenza, è in continuo divenire
8
. 
Il processo, quindi, deve essere interiorizzato nelle strategie dell’azienda 
così da  divenire parte integrante del sistema di management. 
 
4) Esistono limiti alle possibilità di applicazione del Benchmarking in 
merito all’ oggetto di studio?  
La Xerox Corp., dopo aver concluso con successo il primo progetto, 
applicò la tecnica a vasto raggio in tutte le aree aziendali; U. Bocchino sostiene 
che “si può fare Benchmarking di tutto ciò che sia strategicamente rilevante”
9
; 
altri autori hanno una visione meno ampia delle aree applicative, ponendo al 
centro della analisi prodotti, servizi e processi.  
Le più recenti elaborazioni dottrinali sostengono invece che, nonostante si 
concepisca il Benchmarking come uno strumento strategico di miglioramento 
delle performance a livello globale, la più idonea e “naturale” applicazione 
riguardi i processi aziendali ritenuti essenziali per consentire la realizzazione di 
                                          
8
 L’esempio che segue mostra come ciò sia particolarmente vero nel settore dei prodotti ad alto 
contenuto tecnologico. Quando la Compaq nel 1983 lanciò il suo primo portatile, questo computer pesava 8 kg, 
ma ebbe un enorme successo grazie alla sua affidabilità ed al fatto di essere IBM compatibile, elementi 
considerati un grande vantaggio, mentre oggi sono solamente requisiti essenziali, senza i quali non si riuscirebbe 
nemmeno ad entrare nel settore. Nel giro di pochi anni i computer portatili raggiunsero il peso di 2-3 kg e la 
potenza dei normali desktop. G.H. WATSON, (1995) op. cit.pag. 34-35. 
9
 U.BOCCHINO: Manuale di Benchmarking. Come innovare per competere, aspetti operativi, casi 
pratici e problemi; Giuffré Editore, Milano, 1995, pag. 8. 
   
 
 
 
21
una determinata prestazione.
10 
 
5) Un filone di ricerca importante nella dottrina dell’organizzazione 
aziendale concerne lo studio di come l’organizzazione abbia una propria visione 
della realtà, delle personali “mappe cognitive” che filtrano ed interpretano 
l’ambiente circostante e di come il fattore umano sia un elemento fondamentale 
di apprendimento organizzativo se è messo nelle condizioni di concorrere 
attivamente a modificare il modo di “vedere” dell’organizzazione, se le scoperte 
individuali diventano oggetto di conoscenza allargata all’organizzazione.
 11 
Gli ostacoli più difficili da “saltare” nella gara del miglioramento 
continuo sono rappresentati da alcuni “miti” aziendali
12
 che frenano 
l’apprendimento. 
Affermazioni del tipo: “La vera innovazione nasce in laboratorio” oppure: 
“Le nostre prestazione non sono migliorabili”, ancora: “La nostra azienda ha 
caratteristiche uniche, non può essere confrontata”, sono molto frequenti quando 
si deve introdurre un progetto di Benchmarking e sono il manifestarsi di uno 
scetticismo radicato nelle idee provenienti dall’esterno. 
                                          
10
 R.C. CAMP: Business Process Benchmarking. Trovare e migliorare le prassi vincenti; Editoriale 
Itaca, Milano, 1996, pag. 5-6. 
11
 C. ARGYRIS (1973) e K. E. WEICK (1993) in G. BONAZZI: Storia del pensiero organizzativo; 
FrancoAngeli, Milano, 1995, pag. 104 e pag. 390. 
12
 R. CAFFERATA: “Cambiamenti organizzativi”, “Sviluppo & Organizzazione”, Sett/Ott 1993, 
pag.59.