Balanced scorecard: profili comparativi

Introduzione 
La Balanced Scorecard è sicuramente uno dei modelli di analisi e 
controllo strategico più noti ed utilizzati nelle imprese in tutto il mondo. 
Il termine può essere tradotto in italiano come “scheda di valutazione 
bilanciata”. Infatti questo modello è caratterizzato da un bilanciamento 
tra misure di performance di natura puramente finanziaria (lagging 
indicators) e misure di performance di natura non finanziaria (leading 
indicators), tra misure di risultato e misure che indirizzano le 
performance future. Nata come strumento bilanciato per la misurazione 
della performance dell’organizzazione e strumento di rendicontazione e 
di controllo delle strategie aziendali, negli anni successivi la BSC si è 
evoluta fino ad affermarsi come uno dei più efficaci sistemi di 
management strategico per l’esecuzione della strategia e la sua 
traduzione in azione, per l’allineamento delle risorse organizzative, 
attraverso cui definire e tradurre vision e mission in azioni, pianificare e 
fissare gli obiettivi in base alle strategie aziendali. Si tratta quindi di uno 
strumento attraverso cui guidare ed impostare le strategie 
dell’organizzazione in maniera efficiente. 
Nel corso del lavoro vedremo come questo modello, nato in ambito 
privato, si sia poi sviluppato anche nelle organizzazioni pubbliche e no 
profit. Cercherò di valutare le differenze ed i punti in comune tra i 
modelli implementati nei due diversi ambiti. 
Lo sviluppo della Balanced Scorecard rappresenta un tema di grande 
attualità nel contesto odierno. Le imprese, ma, come vedremo, anche le 
organizzazioni non orientate al profitto, operano ora in un ambiente 
caratterizzato da una concorrenza crescente, da maggiori aspettative di 
un pubblico più esigente, da risorse scarse… In questa situazione un 
modello, come la Balanced Scorecard, che, tra le altre cose, focalizza 
l’attenzione sulle priorità strategiche dell’impresa e orienta l’intera 
organizzazione verso queste priorità, risulta di notevole importanza. 
Partendo da questo presupposto, i primi capitoli sono finalizzati a 
delineare le caratteristiche principali del modello. Nel capitolo 1, dopo 
una breve storia della Balanced Scorecard, ne vengono delineate le 
principali modalità di impiego, la struttura, con particolare attenzione 
alle quattro dimensioni classiche (economico finanziaria, clienti, processi 
interni, apprendimento e crescita) e a quella alternative/sostitutive, i 
principali vantaggi e svantaggi e l’importanza nell’attuale contesto. Il 
capitolo 2 analizza le fasi che caratterizzano generalmente lo sviluppo di 
una Balanced Scorecard: costruzione del consenso, revisione ed 
aggiornamento, sviluppo della piattaforma informativa, integrazione con 
i processi manageriali, progettazione logica e il processo di cambiamento 
che essa porta. Infine il capitolo 3 analizza la diffusione del modello, nel 
mondo ed in Italia, mentre il capitolo 4 esamina i principali modelli che 
imitano la Balanced Scorecard e i principali modelli multidimensionali 
di reporting ad essa alternativi, ovvero l’Intangible Asset Monitor, il 
Business Navigator ed il Performance Prism. 
Il capitolo 5 affronta la prima esperienza di Balanced Scorecard, quella 
di Total Italia, per vedere applicati nella realtà i concetti espressi nei 
primi cinque capitoli. 
Negli altri capitoli si affronta il tema della Balanced Scorecard nel 
settore pubblico e no profit. Nel capitolo 6 sono indicate le principali 
caratteristiche dei modelli implementati in ambito pubblico e no profit 
evidenziando i punti in comune e le differenza tra tali modelli e quelli 
applicati in ambito privato. Le esperienze dei capitoli 8 e 9 oltre a 
definire le prerogative della Balanced Scorecard rispettivamente in 
ambito sanitario ed in un comune, riprendono alcuni dei concetti espressi 
nel capitolo 6 applicati nella realtà.  
Scopo del lavoro sarà quindi dimostrare, anche attraverso queste due 
esperienze, come il modello di Kaplan e Norton sia applicabile nella 
realtà della pubblica amministrazione e nel no profit. Quindi, all’analisi 
della letteratura esistente sulla Balanced Scorecard, ho affiancato 
esperienza dirette nel contesto italiano grazie alla collaborazione offerta 
dai responsabili delle organizzazione contattate: il responsabile qualità di 
Total Italia, Dott. Bielli, il direttore del Controllo di gestione 
dell’Azienda Ospedaliera San Martino, Dott. Copello e la responsabile 
dell’ufficio Controllo di Gestione del comune di Cardano al campo, 
Dott.sa Passerotti che mi hanno fornito preziose indicazioni per la 
stesura di questa tesi. 
Al termine del lavoro dovrebbe risultare chiaro come la BSC possa 
adattarsi a contesti diversi da quello privato in cui è nata e in cui 
continua ad essere adottata con successo.  
Tenuto conto di queste premesse si potrà ragionevolmente credere che 
uno sviluppo futuro in tali contesti sia auspicabile e possibile. Tutto ciò 
nonostante in Italia, come vedremo nel capitolo 3, non solo non sia 
molto diffuso ma spesso neanche conosciuto. 
1 La Balanced Scorecard 
1.1  L’origine del modello 
L’origine della Balanced Scorecard viene fatta risalire agli inizi degli 
anni 90’. In quel periodo Robert Kaplan, professore dell’Università di 
Harvard, e David Norton, presidente della Nolan Norton, conclusero un 
progetto di ricerca dal titolo “Measuring Performance in the 
Organization of the future” che aveva l’obiettivo di analizzare 
l’esperienza di dodici grandi aziende particolarmente sensibili agli 
inconvenienti derivanti dall’impiego di sistemi di misurazione di tipo 
tradizionale e, proprio per questo motivo, disponibili a sperimentare 
nuovi approcci al problema.  
L’intento era quello di verificare se i metodi classici di misurazione dei 
risultati di tipo economico-finanziario potessero essere ancora ritenuti 
validi od occorresse sperimentarne di nuovi. 
Tutto questo alla luce di alcune principali considerazioni: 
 ξ  i metodi economico-finanziari fino a quel momento utilizzati 
erano di tipo ex post e quindi valutavano i risultati di azioni già 
compiute su cui non era possibile attuare azioni correttive 
 ξ  la crescente complessità e dinamicità dei mercati imponevano alle 
aziende di attuare strategie efficaci e controllarne i risultati con 
metodi di valutazione efficienti
1
 
 ξ  le dinamiche del lavoro stavano mutando rapidamente: fattori 
quali la globalizzazione, la conoscenza del cliente, la progressiva 
                                                 
1  
http://www.sqm.it/Documenti/Balanced_Scorecard_Nascita.asp 
crescita delle “risorse intangibili” stavano tutti rapidamente 
convergendo verso un cambiamento di durata stabile influenzando 
il modo in cui il lavoro stesso veniva condotto 
 ξ  la strategia veniva considerata uno strumento di protezione 
efficace in questo scenario in continuo mutamento ma circa il 90% 
delle organizzazioni erano incapaci di convalidare le proprie 
strategie
2
. 
I risultati di questo studio, pubblicati nel primo articolo dedicato alla 
Balanced Scorecard
3
, confermavano che certe aziende “pioniere” 
stavano definitivamente abbandonando i propri sistemi, basati 
esclusivamente su indicatori economico-finanziari, a favore di strumenti 
in grado di ricostruire (attraverso l’impiego bilanciato di differenti 
misure) una visione più organica ed esaustiva. Kaplan e Norton 
riuscirono a identificare alcuni importanti elementi di omogeneità in 
queste prime sperimentazioni e proposero un nuovo sistema di 
misurazione delle performance articolato su quattro prospettive di analisi 
(financial, customer, internal process, innovation and growth). Era 
ufficialmente nata la Balanced Scorecard.  
Nello studio di Kaplan e Norton emergeva inoltre come i sistemi di 
misurazione delle performance fino ad allora utilizzati dalla maggior 
parte delle imprese non erano in grado di fornire le informazioni 
necessarie per rendere le medesime competitive nel contesto di una 
economia della conoscenza. Molte misure in questione rimanevano 
                                                 
2 
 http://www.caosmanagement.it/n5/mana_art6.html 
3 
Robert KAPLAN, David NORTON, The balanced scorecard – measures that drive 
performance, in “Harvard Business Review”, Boston, January-February, p. VIII, 
1992 
 
sostanzialmente immutate rispetto a quelle messe a punto dai primi 
giganti industriali alle soglie del ventesimo secolo. Tali sistemi, 
caratterizzati dal fatto di riporre una pressoché esclusiva fiducia 
nell’applicabilità delle misure finanziarie, risultavano mal predisposti 
alle sfide affrontate dalle moderne organizzazioni. Kaplan e Norton 
arrivarono alla conclusione che le organizzazioni dovessero tentare 
l’introduzione del concetto di “equilibrio” nell’ambito dei loro sistemi di 
misurazione. Nello specifico la precisione storica e l’esaustività delle 
misure finanziarie della performance dovevano essere bilanciate con altri 
elementi, nell’intento di considerare una gamma più vasta di 
performance e possibilità di operazioni strategiche. 
Negli anni immediatamente successici numerose aziende adottarono il 
modello, dimostrando come non solo fosse applicabile, ma, nella 
maggior parte dei casi desse risultati sorprendenti. Si scoprì, infatti, che 
il modello si rivelava una risposta particolarmente efficace per risolvere 
il problema dell’integrazione tra indicatori economico finanziari e non. 
La Balanced Scorecard riusciva, in effetti, ad offrire, una visione 
equilibrata ed organica delle performance aziendali, in grado di 
interiorizzare il principio  di multidimensionalità e di trovare il giusto 
legame tra indicatori indifferenti.  
Il loro approccio radicale ma estremamente semplice mise in risalto 
l’applicabilità di misure nelle quattro aree, distinte e tuttavia correlate, a 
cui ho accennato prima
4
: economico-finanziaria (economic), cliente 
(customer), processi interni (internal process), apprendimento e crescita 
(learning & growth). 
                                                 
4
  E che saranno trattate più dettagliatamente nel capitolo 1.2 
Il termine Balanced Scorecard (d’ora in avanti BSC) viene fatto risalire 
ai classici tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e/o di basket negli 
Stati Uniti a completamento del semplice punteggio della partita che si 
sta giocando
5
. Può essere tradotto in italiano come scheda di valutazione 
bilanciata. Bilanciata, per l’appunto, tra misure di performance di natura 
puramente finanziaria (lagging indicators) e misure di performance di 
natura non finanziaria (leading indicators), tra misure di risultato e 
misure che indirizzano le performance future. Il termine scorecard pone 
l’accento sulla sua natura di sistema di valutazione delle performance
6
. 
1.2 Le modalità di impiego 
In origine la BSC era stata pensata come strumento bilanciato per la 
misurazione della performance dell’organizzazione (tramite le quattro 
prospettive bilanciate già citate) e strumento di rendicontazione e di 
controllo delle strategie aziendali. 
Negli anni successivi si è evoluta fino ad affermarsi come uno dei più 
efficaci sistemi di management strategico per l’esecuzione della strategia 
e la sua traduzione in azione, per l’allineamento delle risorse 
organizzative, attraverso cui definire e tradurre visione e missione in 
azioni, pianificare e fissare gli obiettivi in base alle strategie aziendali. 
Diventa perciò uno strumento attraverso cui guidare ed impostare le 
strategie dell’organizzazione in maniera efficiente 
La BSC permette inoltre di identificare fra le tante variabili quelle che 
concretamente concorrono alla creazione di valore e che quindi 
                                                 
5 
 http://www.miranet.it/dossier/balanced1.html 
6 
 http://www.geminieuropa.com/generic_c_BSC_art9.html 
influiscono sul risultato finale, contribuendo a mantenere o incrementare 
un vantaggio competitivo (nell’ambito privato) o un’utilità sociale 
(nell’ambito pubblico). 
Facilita, inoltre, la comunicazione e la comprensione degli obiettivi e 
delle scelte strategiche a tutti i livelli dell’organizzazione, incrementa la 
capacità d’apprendimento da parte dell’organizzazione (si parla, non a 
caso di Learning Organization)
7
 ed il dialogo sia interno che esterno.  
Per quanto riguarda il dialogo esterno, la crescente e generalizzata 
apertura al mercato impone l’assunzione di comportamenti improntati 
alla trasparenza come condizione necessaria per l’acquisizione di 
capitali: quest’esigenza, comune a tutte le organizzazioni, assume 
rilevanza maggiore in settori, quale quel no profit, che strumentalmente 
fanno dipendere il proprio equilibrio economico dalla capacità di attrarre 
capitali la quale, a sua volta, si basa sulla presenza e sul mantenimento di 
un rapporto di fiducia tra l’organizzazione e la comunità d’appartenenza. 
Una chiara specificazione degli obiettivi e dei parametri di riferimento 
ad essi associati può contribuire a rafforzare il legame fiduciario, 
migliorando la comprensione da parte dell’esterno delle azioni 
strategiche poste in essere dall’organizzazione e la possibilità di verifica 
del grado d’attuazione delle stesse. 
Sotto il profilo dei rapporti interni all’azienda, la BSC può costituire un 
sistema per comunicare il processo strategico all’intera struttura e 
“calarlo” nei suoi tessuti (si parla di cascading
8
): definire gli obiettivi 
strategici e dettagliarli a tutti i livelli organizzativi, collegandoli a quelli 
individuali, può portare ad orientare gli sforzi delle varie componenti 
                                                 
7 
 http://www.datamanager.it/itconsult.php?idricercato=7590 
8
  Cfr. per maggiore chiarezza il capitolo 2.3 
aziendali al raggiungimento di risultati comuni. Di qui la possibilità di 
giungere ad un’attenuazione delle barriere tecnico-funzionali che spesso 
si incontrano all’interno delle organizzazioni e che, come conseguenza, 
determinano una carenza di consenso sull’individuazione delle strategie 
e sull’importanza attribuita alle stesse. Inoltre la valenza interna della 
BSC si può manifestare nella possibilità di confronto tra performance di 
filiali della stessa organizzazione che svolgono la medesima attività in 
diversi contesti per stimolarle a incrementare i propri risultati rispetto 
alle altre filiali
9
. 
La BSC fornisce ai manager la strumentazione di cui hanno bisogno per 
dirigere la rotta verso il futuro successo competitivo poiché aiuta a 
valutare, gestire e migliorare le prestazioni di business dell’azienda, 
attraverso la misurazione delle quattro prospettive.  
La BSC risulta un utile metodo per “mettere ordine” tra i dati e gli 
indicatori, con l’obiettivo di integrarli e bilanciarli, ossia di definire le 
connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo 
quali riflessi avrà una determinata azione sull’intera gestione aziendale. 
In tale modo si garantisce anche la conoscenza della strategia scelta da 
parte di tutte le funzioni aziendali. 
Il carattere innovativo del modello risiede nella visione d’insieme: 
l’eccellenza nel raggiungimento di singoli risultati viene valorizzata solo 
qualora risulti funzionale al conseguimento dell’intero set di obiettivi 
posti all’organizzazione. L’obiettivo ultimo del modello è, infatti, 
attraverso l’integrazione di differenti dimensioni di valutazione, quello di 
verificare la capacità dell’azienda di soddisfare le diverse categorie di 
portatori d’interesse che in essa convergono. Ciò presuppone il 
                                                 
9
 E’ questo uno degli utilizzi della BSC in Total Italia (Cfr. Cap. 5.2)  
ridimensionamento delle prospettive di valutazione economico-
finanziarie, espressione delle categorie tradizionalmente dominanti della 
proprietà e del management. E’ stato proprio questo, come visto, il punto 
di partenza per la nascita del modello che ha portato ad un superamento 
della logica basata sugli indicatori classici di valutazione, direttamente 
derivati dal bilancio, ovvero del Controllo di Gestione nel senso 
tradizionalmente inteso
10
 e l’apertura verso altre classi di stakeholder 
(clienti, lavoratori, comunità d’appartenenza, ecc…) la cui soddisfazione 
diventa un risultato rilevante di per sé e non solo strumentale al 
conseguimento degli obiettivi di natura economica. L’interesse per la 
BSC nasce da questo ampliamento delle prospettive di valutazione, che a 
sua volta, costituisce premessa per l’assunzione di scelte di 
posizionamento più equilibrate che contemperino obiettivi sia a breve 
che a lungo termine, finalità economiche che di tipo diverso, attinenti i 
rapporti con la società d’appartenenza.  
L’ambito di applicazione della BSC è veramente ampio, essendo 
applicabile non solo alle imprese, ma anche ad Istituzioni Finanziarie, 
Amministrazioni Pubbliche ed Enti no profit
11
. Abbiamo già visto alcune 
utilità per questi due ultimi settori. Abbiamo sottolineato, infatti, che la 
BSC permette di identificare le variabili, critiche per la creazione di 
valore, in grado di mantenere o incrementare un’utilità sociale, se quello 
è il fine di un’organizzazione; ed è questo il fine in un’organizzazione 
pubblica o no profit. Inoltre, con riferimento all’importanza della BSC 
nel dialogo esterno, si è visto come questo aspetto sia fondamentale per 
enti no profit che basano la propria sopravvivenza sulla capacità di 
                                                 
10 
 http://www.geminieuropa.com/generic_c_BSC_art9.html 
11
  Alle organizzazioni pubbliche e no profit è dedicato il capitolo 6 
attrarre capitali la quale, a sua volta, si basa sulla presenza e sul 
mantenimento di un rapporto di fiducia tra l’organizzazione e la 
comunità d’appartenenza. Quindi questo modello, nato in ambito privato, 
ha saputo adattarsi anche a contesti diversi, dimostrando una grande 
flessibilità ed adattabilità mediante la sostituzione o l’aggiunta di 
dimensioni diverse da quelle originarie che, comunque, nella maggior 
parte dei casi sono risultate adatte. In particolare le amministrazioni 
pubbliche e le organizzazioni no profit hanno incominciato ad utilizzarla 
negli ultimi anni e ne stanno traendo benefici, come vedremo più avanti, 
nel capitolo 6 in generale e nei capitoli 7 e 8 in casi concreti. 
Tenuto conto di tutte queste possibili modalità di impiego della BSC,  
esiste uno studio empirico in cui queste sono state raggruppate da 
Speckbacher, Bischof e Pfeiffer
12
 in tre differenti classi che enfatizzano 
il ruolo della BSC, nello specifico contesto organizzativo, nel: 
 ξ  misurare le performance aziendali, adottando un approccio 
multidimensionale e realizzando così un’efficace integrazione tra 
indicatori di specie economico-finanziaria e non (type I BSC) 
 ξ  legare il processo di misurazione alle strategie aziendali, 
utilizzando un set di indicatori evocativi della visione strategica 
del management e identificando le relazioni di causa-effetto che 
legano i fenomeni oggetto di misurazione (type II BSC) 
 ξ  realizzare le strategie aziendali, influenzando e orientando i 
processi manageriali all’interno dell’organizzazione (type III BSC) 
 
                                                 
12
 Gerhard SPECKBACHER, Juergen BISCHOF, Thomas PFEIFFER, A descriptive 
analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking 
countries, in “Management Accounting Research”, Vienna, Volume 14, 2003 
Prima di vedere nel dettaglio le tre differenti modalità di utilizzo viene 
prima presentato un grafico che indica come la prima sia la modalità più 
diffusa tra le aziende  
Figura 1: le modalità d’uso della BSC più ricorrenti 
 
Fonte: Speckbacher, Pfeiffer, Bischof, 2003 
Se si utilizza la BSC come strumento di misurazione multidimensionale  
il modello risulta essere un sofisticato sistema di misurazione per 
coniugare efficacemente indicatori di varia natura e offrire una visione 
multidimensionale delle performance aziendali. Vari riscontri empirici
13
 
                                                 
13
 Ad esempio:  
 ξ  SPECKBACHER, BISCHOF, PFEIFFER, A descriptive analysis on the 
implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries, op. 
cit. 
 ξ  Ingmar GEHRKE, Péter HORVATH, Implementation of Performance 
Measurement: a Comparative Study of French and German Organization, in 
“Studies in Financial and Management Accounting”, Elsevier Press, 2002 
 
 
 
21% 
 
 
 
29% 
 
 
 
50% 
 
 Type III BSC
 
 
 
Type  II BSC 
 
 
 
Type   I BSC 
hanno dimostrato come le aziende tendano a privilegiare le quattro 
prospettive tradizionali aggiungendo solo in caso di necessità una o più 
prospettive ritenute utili ad interpretare le proprie performance (risorse 
umane, responsabilità sociale e ambientale, qualità, rischio ad 
esempio
14
). Per alimentare la BSC e diffondere le informazioni in essa 
contenute si osservano invece soluzioni diverse. Essa infatti viene 
solitamente gestita attraverso normali strumenti di office automation ma 
non mancano casi aziendali che fanno affidamento su sistemi più 
sofisticati (ERP soprattutto). 
 
In base allo studio sopraccitato il 29% delle aziende utilizza la BSC non 
solo come strumento di misurazione multidimensionale, ma anche per 
supportare il processo di formulazione e revisione delle strategie, in 
particolare  identificando le relazioni causa-effetto tra le variabili inserite 
nel modello e verificandone la reale consistenza analizzando 
periodicamente le performance realizzate rispetto ad esse. 
Le imprese che utilizzano la BSC come strategic management system 
tentano di sfruttare il potenziale della BSC, utilizzandola come punto di 
riferimento obbligato per i propri processi manageriali, al fine di 
allineare i comportamenti individuali verso le priorità definite a livello 
strategico. Tali imprese si avvalgono in maniere estensiva del modello 
per sostenere processi di definizione delle aree di responsabilità, per 
orientare il processo di budgeting verso la definizione dei più opportuni 
piani di azioni da intraprendere e legare i meccanismi di incentivazione 
alle performance misurate. La BSC può diventare così uno come 
strumento per comunicare non solo con i dipendenti, ma anche con il 
                                                 
14 
Cfr. cap 2.3.2 
consiglio di amministrazione, gli azionisti e tutto il resto della comunità 
degli stakeholder. 
1.3 Le quattro dimensioni  della BSC 
Come affermato da Kaplan e Norton, “la BSC conserva le tradizionali 
misure finanziarie ma le misure finanziarie raccontano gli eventi passati, 
potevano essere utili per le imprese dell’età industriale per le quali gli 
investimenti in capacità a lungo termine e le relazioni con i clienti non 
erano fattori critici di successo. Queste misure finanziarie sono 
inadeguate, in ogni caso, per guidare e valutare il percorso che le 
imprese dell’età dell’informazione devono compiere per creare valore 
attraverso investimenti in consumatori, fornitori, dipendenti, processi, 
tecnologia e innovazione”
15
.
 
Partendo da tale constatazione, i due autori 
hanno identificato le quattro differenti ottiche/prospettive/dimensioni del 
loro modello attraverso cui è possibile valutare in modo integrato i 
risultati aziendali, rispondendo a domande fondamentali. Tali 
dimensioni, con le domande a cui devono rispondere sono: 
 ξ  Prospettiva economico - finanziaria  
(come si è visti da azionisti e conferenti di capitale?) 
 ξ  Prospettiva del cliente  
(come si è percepiti dai clienti?)  
 ξ  Prospettiva dei processi  
(quali sono i processi in cui si deve eccellere per creare 
differenziali competitivi?)  
 ξ  Prospettiva dell’apprendimento e della crescita 
                                                 
15
 http://www.balancedscorecard.org/basics/BSC1.html