Balanced scorecard e valutazione delle prestazioni aziendali: impatto sul sistema di incentivazione e responsabilizzazione

Nicola D’amicis 
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tal senso particolarmente rilevanti sono stati i contributi di Olve-Nils Goran, Eccles e 
al.,che mi hanno consentito, di dare al lavoro, varie visioni sulle stesse 
problematiche. 
Il secondo capitolo procede a dimostrare che la Balanced Scorecard è, tuttavia, 
qualcosa di più che un sistema di misurazione tattica ed operativa. Infatti, il suo 
valore aggiunto scaturisce proprio nel momento in cui essa viene impiegata come 
sistema strategico di management, per gestire la strategia a lungo termine. 
L’obiettivo del management è, quindi, di utilizzare la scheda di valutazione bilanciata 
per realizzare processi di management di importanza vitale: chiarire e tradurre 
visione e strategia; comunicare e collegare fra loro obiettivi e misure strategiche; 
pianificare, fissare obiettivi ed allineare  iniziative strategiche; potenziare il feedback 
e l’apprendimento strategico.Utilizzata in questo senso, la Balanced Scorecard 
diventa lo strumento principe adottato dal management.In particolare, conferendoli 
innovatività al lavoro, discuto della bsc come strumento per gestire la strategia e i 
processi operativi e in particolare approfondisco la tematica della bsc come 
strumento di bilanciamento tra leadership e management, concetti necessari per aver 
successo in ambienti sempre più ipercompetitivi. A conclusione del capitolo parlo 
dell’impatto dello strumento sui sistemi di incentivazione e responsabilizzazione, 
tematica che sta diventando sempre più importante.Mentre sul piano teorico il 
modello risulta essere semplice e facilmente comprensibile, esistono comunque delle 
difficoltà relativamente al suo utilizzo. Criticità che vengono analizzate attentamente 
nel terzo capitolo, grazie anche al contributo di Atkinson Norreklit e Schneiderman , 
mostrando diversi problemi e diversi punti di vista. Inoltre analizzo i prerequisiti di 
progettazione e di utilizzo, che se non rispettati, portano al fallimento del sistema. A 
conclusione del capitolo, discuto in breve alcune esperienze di utilizzo della bsc, in 
particolare in Nokia e Unilever, che mi hanno dato la possibilità di mettere in 
evidenzia, come il modello della bsc può essere utilizzato con modalità differenti e 
per scopi diversi, anche se il fine ultimo è quello di ridurre la complessità e un 
conseguente miglioramento della performance aziendale complessiva. 
 
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Desidero ringraziare  la mia famiglia e tutte le persone che mi sono  state vicine in 
questo periodo,e in particolare 
 il Prof. Andrea Dossi per la cortesia e disponibilità dimostratami,  
e le critiche costruttive che mi hanno consentito di svolgere un buon lavoro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO I 
- Il contesto di nascita e sviluppo della balanced scorecard- 
 
1.1 LA BALANCED SCORECARD COME RISPOSTA AI LIMITI DEI 
SISTEMI DI MISURAZIONE DELLE PERFOMANCE TRADIZIONALI 
I metodi tradizionali di misurazione e  valutazione delle prestazioni di un’impresa si 
basano su indicatori di carattere economico-finanziario
1
.Questi indicatori soffrono di 
alcuni limiti evidenti nel contesto odierno: sono parametri inadeguati per valutare il 
percorso che le organizzazioni  devono intraprendere per creare valore 
futuro.Possiamo sintetizzare questi limiti come segue: 
9 Le misure finanziarie descrivono in modo eccellente l’attività passata dell’impresa, 
ma non hanno potere predittivo per il futuro.  
9 Le attività che creano valore nelle organizzazioni odierne non sono correlate a 
beni tangibili. Il valore risiede nelle idee delle persone che ci lavorano,nelle 
relazioni con i clienti ed i fornitori, nei data base, nella cultura dell’innovazione, 
nella qualità dei processi interni.  
9 Le prestazioni finanziarie tendono ad essere misurate nel breve periodo ed 
inducono correzioni a breve sacrificando attività di creazione valore di lungo 
periodo.  
9 Le misure finanziarie da sole non consentono di comunicare strategia e priorità al 
management ed al personale.  
Essendo un’astrazione, la maggior parte delle persone nell’organizzazione fatica a 
comprenderle considerando più significativi i dati sulla performance direttamente 
collegati con la loro attività giornaliera.Per superare questi limiti2, le misure 
economico-finanziarie della performance passata devono essere integrate con le 
misure dei driver della performance futura. 
Da ciò ne deriva una evoluzione dei sistemi di programmazione e controllo
3
 sempre 
più orientati in un ottica strategica.  
                                                 
1
 J.Vaivio, Exploring a non-financial management accounting change,Management Accounting Research n° 10,1999  
2
 H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning,1994 
3 
Amigoni F., Lo sviluppo di un sistema di controllo integrato (Balanced Scorecard), XXVII Workshop – Club dei Controller: Lo sviluppo di 
un sistema di controllo integrato (Balanced Scorecard): logiche di progettazione e di funzionamento, Scuola di Direzione Aziendale 
“L.Bocconi”, 19 Giugno 2001. 
 
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Possono, quindi, essere individuate specifiche caratteristiche che tali sistemi devono 
possedere per poter supportare adeguatamente i processi direzionali aziendali: 
1) multidimensionalità dei parametri di controllo; 
2) armonizzazione degli aspetti gestionali e strategici; 
3) bilanciamento tra orientamento all’interno ed all’esterno. 
  
1) multidimensionalità dei parametri di controllo: per controllare e guidare 
adeguatamente l’attività aziendale nell’attuale contesto competitivo, le variabili di tipo 
economico-finanziario appaiono essere indispensabili ma da sole non più sufficienti. 
I parametri economico-finanziari devono, infatti, essere integrati da ulteriori variabili 
di controllo, a carattere non economico-finanziario, che misurino i risultati aziendali 
sotto profili diversi.Una delle assunzioni di base del filone di studi del performance 
measurement è che l’utilizzo delle sole variabili economico-finanziarie non riesca a 
misurare adeguatamente, quando si è di fronte a situazioni di complessità 
gestionale, gli elementi che costituiscono i fattori critici nella produzione del valore. 
E’ dunque necessario costruire un sistema dì parametri, di tipo sia qualitativo sia 
quantitativo, che permetta di monitorare fattori quali la soddisfazione dei clienti, 
l’ottimizzazione dei flussi dei processi interni, l’innovazione di processo e di prodotto 
ed il miglioramento delle attività in modo da indirizzare correttamente le decisioni 
aziendali. La direzione aziendale non può cioè fare affidamento su un unico sistema 
di parametri, escludendo l’analisi di tutte le altre variabili. Ad ogni evidenza, infatti, un 
sistema di parametri centrato su un unico aspetto,compreso quello economico-
finanziario,non può focalizzare l’insieme delle aree critiche di attività
4
.Deve anzi 
essere osservato che, paradossalmente, un sistema basato su indicatori unicamente 
di tipo economico-finanziario (come possono essere il ROI o il ROE) può dare 
segnali fuorvianti sui percorsi da seguire in tema di innovazione e di miglioramento di 
lungo periodo. È quindi evidente l’esigenza di addivenire ad un sistema di controllo e 
di guida dell’azione aziendale che si avvalga, in modo equilibrato, di parametri sia di 
tipo economico-finanziario, sia di tipo qualitativo e quantitativo non monetano. 
 
                                                 
4
 Kaplan, Norton, The balanced scorecard - measures that drive performance 
 
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2) armonizzazione degli aspetti gestionali e strategici: i sistemi di controllo 
tradizionali sono focalizzati su elementi di breve termine, che vengono 
implicitamente assunti quali fattori critici. Appare di converso necessario 
procedere ad un ampliamento del sistema dei parametri che consenta di 
realizzare un sistema di controllo in grado di considerare in modo 
armonico sia gli aspetti gestionali che quelli strategici. Ciò risulta essere 
particolarmente necessario quando il sistema è centrato unicamente su 
parametri di tipo economico-finanziario orientati al breve periodo
5
. In tali 
circostanze, infatti, si verifica spesso uno “scollamento” tra la formulazione 
della strategia e la sua concreta implementazione. In realtà, sarebbe più 
opportuno riferirsi ad un sistema di parametri in grado di collegare 
compiutamente gli obiettivi strategici di lungo periodo con le attività di 
breve termine
6
.Si vuole cioè sottolineare l’esigenza di realizzare un 
sistema di controllo dotato di parametri accuratamente selezionati in grado 
di analizzare ed indirizzare l’andamento delle variabili significative - non 
solo di tipo economico-finanziario - sia nel breve che nel medio-lungo 
termine 
  
3) bilanciamento tra orientamento all'interno ed all’esterno: 
i sistemi di misurazione delle prestazioni sono strutturati per integrare le tradizionali 
analisi, focalizzate prevalentemente all’interno dell’organizzazione, con un’ottica a 
più ampio respiro, che si rivolge in modo rilevante anche all’esterno. Infatti, il sistema 
di parametri non vuole limitarsi al monitoraggio delle attività e dei processi per 
migliorare l’efficienza di breve periodo, ossia orientare la gestione verso l’uso 
ottimale delle risorse. L’obiettivo è più ampio, in quanto tende a bilanciare le 
esigenze di efficienza con quelle di efficacia, e ciò sia nell’orizzonte temporale del 
breve che del medio-lungo periodo. È quindi necessario introdurre parametri in 
grado di focalizzare il sistema di misurazione anche nei confronti di elementi esterni 
legati alla attività aziendale. In tal senso, diviene indispensabile integrare le 
tradizionali misurazioni con ulteriori parametri, volti a monitorare i fattori che 
                                                 
5
 Kaplan R.S.-, Norton D.P., Putting the balanced scorecard to work, in «Harvard Business Review, sep-oct 1993 
6
 Kaplan R.S. , Norton D.P., Using the balanced scorecard as a strategic management system, in «Harvard Business Review», jan-feb 
1996. 
 
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determinano la qualità dell’interazione tra l’azienda ed i soggetti esterni
7
. I soggetti 
esterni possono appartenere al sistema competitivo o al sistema degli interlocutori 
sociali. Per quanto riguarda il sistema competitivo, deve essere principalmente 
evidenziata l’importanza della qualità delle relazioni tra l’azienda ed i clienti e tra 
l’azienda ed i fornitori. In merito, invece, al sistema degli interlocutori sociali, i 
soggetti esterni che possono particolarmente influire sulla vita aziendale sono 
riconducibili alle autorità pubbliche di regolamentazione ed a tutti gli organismi o 
associazioni che rappresentano l’espressione di movimenti di pressione della 
comunità di riferimento. 
 
Figura 1  - Crisi modelli tradizionali- (fonte Silvi 2002) 
 
L’evoluzione degli studi e delle concrete applicazioni dei sistemi di programmazione 
e controllo appare essere coerente con le esigenze appena descritte. Si assiste, 
infatti, allo sviluppo di sistemi di misurazione delle performance
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 finalizzati a 
governare, in modo integrato, tutte le variabili rilevanti (esprimibili in forma 
quantitativo-monetaria, in forma quantitativa non monetaria ed in forma qualitativa), e 
volti a favorire l’armonizzazione degli aspetti gestionali con quelli strategici. Un ruolo 
di primo piano in tal senso è giocato dalla cosiddetta Balanced Scorecard. 
                                                 
7
 Baraldi ,” Il controllo direzionale: riferimenti teorici e nuove tendenze” 2000 
8
 Neely A.,  Business performance measurement 2002