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Capitolo I
Pianificazione e controllo: due facce della stessa medaglia
1.1 Il sistema di pianificazione e controllo nella realtà aziendale della banca
“Un’azienda non consiste in un’attività di produzione in senso tecnico, non è lo
stabilimento nel quale si svolgono fisicamente le operazioni di trasformazione nØ il luogo in
cui si predispongono le condizioni per fornire servizi. L’azienda può essere meglio definita
come un sistema di relazioni, i cui andamenti e risultati dipendono proprio dalle relazioni
instaurate tra i vari tipi di fattori che compongono la sua struttura, dalla connessione tra le
operazioni mediante le quali si cerca di ottenere ricchezza e di creare valore per la società e
dal collegamento con l’ambiente economico, fisico, sociale in cui l’unità ha scelto di inserirsi,
ossia lo scenario operativo. Il sistema di relazioni collega tutti i valori aziendali in un legame
che unisce passato, presente e futuro, in quanto le scelte che interessano il sistema, composto
da elementi tra loro interagenti, si riflettono in vario modo e a vario titolo sugli andamenti e
sui valori nel tempo”
1
.
In questa concezione ben si colloca la banca che ormai ha perso il suo ruolo centrale di
“istituzione” per assumere sempre piø le caratteristiche di “impresa”. La grande novità che
caratterizza il mondo bancario è rappresentata dal progressivo affermarsi di una nuova
filosofia di gestione che vede il passaggio dalla tradizionale logica product oriented ad una
nuova logica market oriented
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. Come unità d’impresa, la banca ha dovuto focalizzare
1
Ferraris Franceschi R. (2007), Pianificazione e controllo, Giappichelli Editore, pag. 4
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Il passaggio dalla banca-istituzione alla banca-impresa ha rappresentato per le banche italiane una vera e
propria rivoluzione in quanto ha determinato la perdita di qualsiasi rendita di posizione derivante dal ruolo
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l’attenzione su alcuni punti che risultano essere fondamentali per lo svolgimento della propria
attività. Essa, infatti, deve adoperarsi alla fissazione degli obiettivi, tenendo conto delle
risorse, dei vincoli e dei rischi esistenti e potenziali, cercando di conseguire risultati non solo
nel breve periodo ma soprattutto di medio lungo termine, in modo da garantire la creazione di
valore per tutti i portatori d’interesse che gravitano intorno alla banca. Inoltre, in questo
nuovo contesto fortemente dinamico, deve imparare a coesistere non solo con altre banche ed
altri intermediari finanziari ma soprattutto con altri competitors operanti in settori anche
molto diversi e mettersi al passo con i tempi anche accettando un utilizzo estensivo delle
tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT). Tutti questi elementi spingono la
banca ad adottare una visione di marketing del tipo customer centric, in cui il focus
dell’attività è posto sul cliente ed a ricorrere, inevitabilmente, a sistemi di programmazione e
controllo necessari per governare costi e rischi, l’introduzione dei quali è stata spesso rinviata
da gran parte delle banche italiane in quanto si tratta di un modello di gestione ben piø
complesso rispetto a quello tradizionalmente seguito.
Sicuramente, il sistema delle relazioni costituisce l’ossatura dell’impresa bancaria ed è il
fondamento per le scelte di gestione legate a questa nuova filosofia. Tuttavia, è bene
sottolineare che questo sistema non si crea in modo automatico nØ per caso ma viene ideato,
costruito e realizzato con grande impegno da un insieme di persone che, pur nella diversità
delle competenze, dei ruoli e delle funzioni, progettano i loro comportamenti dando vita ad un
insieme di decisioni e di operazioni che rappresentano il fondamento della gestione. Sono
quindi i soggetti, prevalentemente appartenenti agli organi amministrativi quali consiglio
d’amministrazione e alta direzione che, con le loro capacità, esperienze e competenze operano
scelte e prendono le decisioni necessarie a definire la direzione di marcia da seguire per la
precedente e la conseguente necessità di adottare nuovi strumenti e tecniche per cercare di svolgere al meglio il
nuovo ruolo.
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guida e il controllo della banca e dei suoi andamenti. Da questi soggetti, prima che le
decisioni, scaturiscono le “idee” che esprimono il modello intravisto per il raggiungimento del
successo e costituiscono la base delle decisioni e delle operazioni.
La gestione mira alla realizzazione delle linee strategiche definite ai vari livelli e degli
obiettivi che le esprimono, essa però si svolge per il tramite di azioni e di operazioni guidate e
condotte da soggetti individuali, i quali indipendentemente dalla funzione svolta, apportano
nella loro attività le conoscenze e le esperienze professionali acquisite oltre alle caratteristiche
umane e personali, gli obiettivi, le aspirazioni e i valori individuali. Quindi affinchØ la banca-
impresa possa raggiungere concretamente gli obiettivi della sua gestione, occorre ideare e
mettere in atto sistemi e meccanismi tali da garantire il raccordo tra comportamento degli
individui e finalità dell’azienda. Di conseguenza la prima funzione che si riconosce ad un
sistema di pianificazione e controllo è proprio quella di favorire la probabilità che gli
individui che in un’azienda formano il sistema umano assumano le decisioni e orientino le
loro azioni al raggiungimento delle linee strategiche e degli obiettivi operativi della stessa. Lo
stesso sistema inoltre, permette di conoscere a fondo l’azienda nei suoi andamenti,
misurandoli ed interpretandoli in modo da poter formulare delle linee di azione che
caratterizzeranno la gestione futura.
1.2 I momenti logici: pianificazione strategica, pianificazione operativa e controllo
In un sistema di pianificazione e controllo possiamo distinguere essenzialmente due
“nuclei” strettamente connessi in una relazione soprattutto logica.
Il primo nucleo riguarda l’elaborazione degli obiettivi che la direzione esplicita a seguito
delle intuizioni relative alla “visione” strategica a cui s’ispira la gestione futura dell’azienda.
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Il secondo nucleo è centrato sulla scelta delle attività direzionali che favoriscono la
realizzazione degli obiettivi strategici.
Il sistema di pianificazione e controllo assicura la congiunzione tra questi due nuclei
mediante un processo direzionale, attivato dai dirigenti e quindi legato ai loro comportamenti,
che permetta di realizzare concretamente ciò che da sempre si rivela un compito
particolarmente difficile, ossia saldare le linee strategiche di lungo andare alle azioni di breve
andare. Tutto ciò deve realizzarsi in modo da ottenere risultati migliori di quelli che si
otterrebbero in assenza di tale sistema direzionale e trova la sua espressione attraverso la
traduzione delle “visioni” strategiche, delle linee di azione di medio o lungo periodo, in
obiettivi di gestione strategica, ma anche di gestione corrente.
Attraverso la scelta e la definizione degli obiettivi, quindi, le linee strategiche entrano a far
parte della realtà aziendale, vengono cioè codificate ed elaborate. Gli obiettivi strategici nella
loro molteplicità, considerando cioè i vari livelli di essi (corporate, di divisione, di unità di
business o di funzione) e le diverse tipologie, possono essere tutti ricondotti alla
pianificazione strategica, cioè alla parte essenziale del piø ampio processo di pianificazione.
La pianificazione strategica deve essere vista come un’attività di supporto dell’alta
direzione in quanto assolve il compito di valutare la fattibilità delle idee, convertirle in linee
precise, cioè specificarle, definendo gli obiettivi che le esprimono e individuare le alternative
per la loro realizzazione. La business idea nasce come “visione” nella mente di qualche
operatore acuto, ma entra nella “formula imprenditoriale” solo quando la sua fattibilità è stata
analizzata e specificata. In questo senso, la pianificazione strategica si differenzia dal
controllo, del quale tuttavia rappresenta la premessa indispensabile e con il quale deve
mantenere legami strettissimi per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
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Un secondo momento del processo globale intitolato alla pianificazione è riservato ad un
complesso di attività che, talvolta viene definito programmazione, ma che è denominato
pianificazione operativa.
La pianificazione operativa presenta caratteri assai diversi rispetto alla pianificazione
strategica circa i contenuti e il livello che gli compete nelle scelte e nelle decisioni. Essa,
infatti, rappresenta una vera e propria attività amministrativa in quanto è indirizzata a tradurre
gli obiettivi strategici orientati in prevalenza al lungo andare e globalmente rivolti ad aree
aziendali ampie, se non a tutta l’organizzazione, in scelte, decisioni, operazioni realizzabili
nella gestione corrente ed eventualmente nel breve andare e riferite alle unità organizzative
nelle quali l’azienda si articola.
Questa importante attività è da sempre deputata all’elaborazione di piani d’azione che
coprono sia il medio lungo andare sia l’esercizio amministrativo. Si tratta di piani economici,
finanziari, tecnici, di progetto, di settore o di singole operazioni, basati su obiettivi di gestione
corrente. Questa funzione amministrativa, che si occupa di fornire tutti i dati analitici e le
informazioni per la realizzazione di obiettivi di gestione strategica, passando comunque
attraverso obiettivi di natura operativa, è importante anche ai fini della costruzione del sistema
di budget del quale i suddetti piani d’azione rappresentano l’antecedente, ovvero la logica
premessa.
Spesso, l’intero sistema di pianificazione e controllo viene denominato sinteticamente
“controllo di gestione”. Questo non significa che la problematica della pianificazione venga
trascurata o annullata poichØ, senza il momento logico della pianificazione, qualunque sistema
di controllo che si proponesse di effettuare valutazioni e monitoraggio delle performance
individuali o complessive non potrebbe assolvere ai compiti dinamici caratteristici
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dell’attività di guida e si risolverebbe in un controllo burocratico limitato all’aderenza o meno
degli atti compiuti a determinate regole prefissate.
Nei sistemi di controllo tradizionali, la pianificazione operativa rappresentava l’essenza del
controllo di gestione, oggi, invece ne copre solo una parte poichØ l’attenzione del controllo
non può limitarsi alla guida delle operazioni della gestione corrente, ma deve rivolgersi alla
realizzazione delle linee strategiche e, in effetti, le operazioni costituiscono solo la parte
finale, anche se la piø appariscente, dell’intero processo.
Spesso si tende a confondere il controllo di gestione con i rapporti elaborati da soggetti
quali il collegio sindacale, l’organismo di vigilanza, l’auditing e, pertanto, si ritiene inutile
impegnare ulteriormente i responsabili delle varie aree funzionali. In realtà, il controllo di
gestione può in parte condividere con altre tipologie di controllo i criteri e gli strumenti
impiegati, ma rimangono profondamente diverse le finalità conoscitive e i destinatari delle
informazioni che ne derivano. Infatti, le informazioni elaborate dal controllo di gestione non
hanno lo scopo di giudicare e di esporre all’esterno i risultati raggiunti dall’azienda ma
devono supportare l’orientamento strategico e l’operatività quotidiana di chi lavora. Il
controllo di gestione a differenza di qualsiasi processo di analisi esterna, è uno strumento
direzionale di ausilio all’attività decisionale dei vari responsabili aziendali. Inoltre, affinchØ
non si limiti ad essere una mera prescrizione normativa, è necessario che i vari attori ne
comprendano la reale utilità ai fini del raggiungimento degli obiettivi, primi fra tutti
efficienza, efficacia ed economicità
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.
¨ importante ribadire che una distinzione netta tra i due momenti logici della
pianificazione e del controllo non troverebbe riscontro nella realtà operativa perchØ il nucleo
operativo relativo alla definizione degli obiettivi e quello attinente all’attuazione di essi sono
in realtà le due facce di una medaglia, due aspetti di uno stesso sistema che, secondo la logica
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Fici L., (2008) Programmazione e controllo, CEDAM
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della verifica reciproca o del monitoraggio costante, interagiscono tra loro. Il sistema
direzionale interviene proprio a definire e monitorare un legame che rischia di allentarsi,
quello tra obiettivo strategico ed azione: ciò ci fa capire quanto sia delicato nella vita
aziendale segmentare, a livello di processo o di unità organizzativa, il momento della
pianificazione strategica rispetto a quello piø specificamente direzionale del controllo e a
quello operativo poichØ tale separazione rischia di tradursi in decisioni o attività strategiche ed
operative scarsamente congruenti tra loro oppure di aprire le porte a tendenze centrifughe,
comunque, potenzialmente dannose.
L’integrazione tra la pianificazione ed il controllo discende in primis dal fatto che la
gestione, condotta con l’ausilio di un sistema di pianificazione e controllo, si svolge attraverso
il costante monitoraggio delle performance o dei risultati raggiunti, in secondo luogo dal
meccanismo di feed-back a cui tale monitoraggio è strettamente ancorato, che risulta
necessario per individuare in tempo reale gli scostamenti tra risultati e obiettivi, infine dalla
necessità di correggere le deviazioni riscontrate, disponendo interventi anche radicali di
riformulazione delle linee strategiche e quindi degli obiettivi, qualora lo scostamento risulti
dovuto al cambiamento di variabili che non sono legate alla gestione. Sostanzialmente, il
meccanismo logico può essere rappresentato mediante un circuito che si apre con la
pianificazione, procede poi con il controllo per chiudersi nuovamente con atti di
pianificazione.
¨ doveroso sottolineare, infatti, che l’attività di definizione degli obiettivi e la scelta delle
vie per raggiungerli non può essere relegata in un arco di tempo preciso e definito in quanto,
pur essendo logicamente antecedente al momento della realizzazione, il verificarsi di
cambiamenti imprevisti all’interno o all’esterno dell’azienda rende indispensabile intervenire
tempestivamente proprio sugli obiettivi. Inoltre, nelle situazioni di profonda incertezza
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strategica, il controllo può essere utilizzato anche per stimolare la capacità e la volontà dei
manager di intravedere vie e soluzioni nuove, sviluppare nuove linee strategiche che
ovviamente verranno specificate mediante nuovi obiettivi.
La pianificazione strategica deve avere carattere iterativo ed evolversi contestualmente alla
traduzione in pratica degli obiettivi intravisti. Allo stesso modo le attività della gestione
dirette al raggiungimento degli obiettivi nonchØ lo stato di evoluzione delle competenze
chiave, dei fattori critici di successo su cui si fonda il vantaggio competitivo aziendale, il
sistema di relazioni con l’esterno dovranno essere oggetto di monitoraggio costante e
progressivo da parte del controllo, in modo da apportare tempestivamente i cambiamenti
opportuni. Per fare questo devono essere predisposti principi, regole e strumenti che servono
da guida al pilota, all’alta direzione e che, oltre ad essere funzionali alla comprensione della
dinamica aziendale per condurre l’azienda nelle direzioni intraviste, consentono un raffronto
concomitante tra decisioni, obiettivi, azioni e risultati. Questo complesso di regole, procedure,
strumenti, principi è parte integrante del sistema di controllo di gestione; esso può scaturire
però solo dall’integrazione efficiente tra pianificazione strategica, pianificazione operativa e
controllo e tale integrazione deve realizzarsi nell’azienda e in tutti gli elementi che
compongono il sistema.
1.3 Cause del ritardo dell’applicazione di un sistema di controllo di gestione nelle
aziende di credito
Inizialmente le tecniche di management si sono sviluppate presso le aziende industriali in
seguito agli stimoli provenienti dai mercati ad alta competitività. In particolare, la
programmazione ed il controllo di gestione sono sorti presso le aziende produttrici di beni di
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