Assessment Center. La fase del feedback.

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Questo lavoro si propone  di esplorare sul campo i diversi approcci delle 
aziende nell’utilizzo della metodologia di Assessment Center, e più specificatamente, 
nell’interpretazione aziendale della fase di feedback, momento forse più importante 
ai fini della trasparenza e, in quanto tale, fonte di numerosi elementi di criticità. 
La prima parte del lavoro è di natura teorica. Nel primo capitolo viene 
inquadrato il contesto odierno del mercato delle risorse umane, evidenziando 
l’importanza che queste rivestono ai fini dello sviluppo delle organizzazioni. Si pone 
poi l’accento sul concetto di meritocrazia e si svolge una rassegna dei principali 
oggetti di valutazione delle aziende: posizioni, prestazioni e potenziale. 
Nel secondo capitolo viene presentato l’Assessment Center, dalle origini agli 
sviluppi operativi. Vengono descritte le varie fasi del processo, dalla progettazione 
all’implementazione, soffermandosi sulla fase del feedback. 
Nel terzo capitolo viene discusso il feedback come un probabile strumento di 
trasparenza, attraverso il significato che la cultura aziendale gli attribuisce in termini 
di potere.  
La seconda parte del lavoro è di natura operativa: l’indagine. Nel quarto 
capitolo infatti, viene pianificata l’indagine attraverso la premessa dell’obiettivo, la 
scelta dello strumento e la presentazione dei soggetti.  
Il quinto capitolo si apre con una descrizione dei risultati ottenuti e si chiude 
con due tabelle che, riassumendo i contenuti, rendono prontamente evidente il 
confronto sulle aree esplorate.  
Infine il sesto e il settimo capitolo sono rispettivamente dedicati alla 
discussione critica dei risultati emersi e ai commenti finali di quest’indagine che, 
avendo una scopo meramente esplorativo, non ha la pretesa di proclamare alcun 
verdetto finale ma, di stimolare successivi approfondimenti della conoscenza. 
 
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I Capitolo 
 
 
Il mercato delle risorse umane 
 
 
I.I.     L'importanza delle risorse umane 
 
“Nulla di importante è mai stato compiuto senza passione”. 
Oltre centocinquanta anni fa Hegel, grande filosofo tedesco, predicava 
l'importanza delle passioni nel fare umano, e le aziende d’oggi, non possono non 
tenerne conto. 
Il successo che una volta dipendeva dalle tecnologie, oggi dipende dagli 
uomini che fanno l'organizzazione, dal loro coinvolgimento e consenso, le nuove 
tecnologie sono alla portata di tutti e la competitività si stabilisce in base alle 
modalità dell'organizzazione del personale.   
In che modo siamo giunti a questa situazione?  
La risposta a questa domanda si cela dietro un secolo di profonde mutazioni 
del lavoro, sia in termini di contesto e di mercato, sia in termini di condizioni e di 
qualità e ancora in termini di una molteplicità di variabili che formano il nostro 
“complesso” vivere quotidiano. 
Il lavoro è da sempre il principale prodotto d'espressione dell'uomo, dal 
lavoro rurale e artigiano di ottomila anni fa alla gran rivoluzione introdotta 
dall'industria, sino a giungere, una trentina d’anni fa, al passaggio ad “una società in 
cui al centro non c'é più la produzione manifatturiera di beni materiali in grandi 
serie, ma c'é la produzione, non manifatturiera ma intellettuale, di beni immateriali 
in grandi serie, di valori, di simboli, di estetica”. (De Masi D., 1995, p.32)  
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De Masi e altri autori chiamano questa particolare era che stiamo vivendo, 
società del post-industriale; l'uomo fatica ad appropiarsi dei vari significati, stenta a 
padroneggiare le nuove e molteplici possibilità a sua disposizione.  
La capillarizzazione dei mezzi informatici e delle comunicazioni a livello 
globale, e gli scambi sempre più competitivi dell'economia e della politica fanno si 
che l'uomo di oggi sia immerso in un turbinio di cambiamenti di relazioni e valori: 
“Lo spazio si restringe, il tempo si fa più compresso. Gli altri con cui 
abbiamo a che fare sono sempre di più, le relazioni aumentano quantitativamente, 
poiché i mezzi di comunicazione sono sempre più sofisticati e veloci, ma la qualità 
delle stesse peggiora, si impoverisce tende a «burocratizzarsi» o ad assumere 
connotazioni selvagge, disumanizzate, esageratamente effimere. La qualità tanto 
propagandata e ricercata si trasforma in quantità. [...] La conflittualità si esaspera, 
la sua gestione si fa più complessa”. (Marocci, G., 1996b, p. 12) 
In quest’ottica, le aziende non hanno più l'imperativo d’inizio secolo di 
aumentare sempre più l'efficienza e la produttività, per colmare il dislivello esistente 
nel rapporto domanda-offerta. 
 Ford, ad esempio, poteva permettersi uno slogan del tipo: “Gli americani 
possono scegliere automobili di qualsiasi colore, purché le scelgano nere!” (De 
Masi D., 1995, p.31) che in ogni caso milioni di persone erano pronti a comprare 
vista la scarsa concorrenza di mercato. 
A quell’epoca, quindi, i modelli organizzativi erano per lo più orientati alla produzione; 
Taylor, ad esempio, aveva stabilito l'efficienza in termini di quantità di prodotto diviso il tempo 
umano impiegato a produrlo. 
Nel corso degli anni si è riusciti a ridurre sempre più questo tempo, sino a 
rasentare lo zero, dando a tutti la possibilità di diventare efficienti e dunque la 
competizione tra le aziende si sposta sull'efficacia, sulla qualità.  
La ricerca della qualità ha assunto nel tempo diversi significati, concentrando 
dapprima l'attenzione sul prodotto, poi sulla soddisfazione del cliente e oggi la 
qualità è indice di immagine e di benessere, funzione essenziale per una 
competizione economica oramai globale.  
Le aziende, consapevoli del cambiamento del mercato, hanno accolto le 
nuove tecnologie ed hanno azionato, come afferma Cocco (1984), leve finanziarie, 
organizzative, di qualità, di marketing e di logistica.  
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I vantaggi che derivano dall'azionamento di queste leve, possono non aver 
valore in termini di competitività se, in primis non attiviamo la leva delle risorse 
umane. 
Essere competitivi oggi, significa affrontare la complessità, trovare soluzioni 
per gestirla sempre più, scoprire nuovi spazi relazionali e dilatare i piccoli luoghi 
temporali creati dal “post-moderno”, grazie a percorsi di sviluppo e riappropiazione 
di consapevolezza delle capacità, dei modi di pensiero e della grande potenzialità e 
creatività delle risorse umane. 
Per far ciò, è necessario iniziare a mettere a punto sistemi di pianificazione e 
sviluppo del personale, mirati a valorizzare la risorsa umana nella sua interezza. 
Nasce per le aziende l'esigenza di possedere un quadro chiaro ed analitico 
delle potenzialità individuali delle risorse disponibili, al fine di rispondere il più 
adeguatamente possibile alle continue richieste di cambiamento e d’innovazione del 
mercato. 
  
 
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I.II.  Meritocrazia e valutazione nelle aziende (le tre “P”) 
 
Storicamente, la valutazione nelle aziende nasce per affrontare il problema 
della selezione del personale. 
Taylor, ad inizio secolo, con la sua “organizzazione scientifica del lavoro”, 
puntava ad analizzare i processi lavorativi sulla base dei tempi e dei movimenti, 
considerando la forza fisica e la resistenza, le uniche capacità umane necessarie per 
lavorare. (Spaltro, Kaneklin e Gandolfi; 1974, p.15) 
In seguito a questi metodi di selezione, grazie anche alla psicofisiologia che 
permette la misura delle funzioni psichiche, nacque l’interesse e l’esigenza di 
valutare quantitativamente le attitudini umane al lavoro, cioè quel numero di 
predisposizioni che messe assieme permettono al lavoratore di ottenere la miglior 
performance nell’esecuzione di un determinato compito. 
La psicotecnica nacque negli anni ‘50, per fronteggiare la selezione di grandi 
masse di lavoratori richiesti dalle fabbriche. 
Negli anni ‘70, le dure lotte dei sindacati e del movimento studentesco, 
cambiarono ogni sistema di valutazione, erano volte all’abolizione dell'esercizio del 
potere dell'uomo sull'uomo e del conseguente giudizio del capo sui comportamenti 
del dipendente: “ […] nelle aziende tramontarono rapidamente i sistemi di 
valutazione del personale (note caratteristiche, schede di merito, ecc.) che, per 
decenni, avevano scandito una rudimentale valutazione delle prestazioni”. 
(Avallone, F., 1996, p.21) 
Valutare ed essere valutati però, è inevitabile, specialmente nelle 
organizzazioni dove questo significa valorizzare la ricchezza della diversità, 
precisare parametri e categorie di giudizio, e dunque: “A quei tempi si realizzò un 
accordo tacito, un patto collusivo: le valutazioni non avrebbero avuto la forma del 
passato, ma, nell’impossibilità di non valutare, sarebbero state assunte modalità più 
nascoste”.(Avallone, F., 1996, p.21) 
La “gerontocrazia” (per usare un termine Spaltriano) cui si arrivò, quindi non 
risolse il problema dell'ingiustizia sociale, che riscoprì comunque subdule vie che 
non appagarono i diritti di nessuno. 
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La faciloneria, le belle parole e l'improvvisazione nell'area del personale, 
lasciano così il posto a pianificazioni e programmazioni precise, che indicano la 
quantità e la qualità di risorse necessarie, il modo e i tempi di utilizzo, la direzione 
per il raggiungimento concreto dell’obiettivo. 
La dimensione individuale riacquista la sua importanza, restituendo un nuovo 
interesse ai concetti della meritocrazia che sembravano oramai accantonati. 
L'idea valutativa d’oggi però si differenzia enormemente dal passato, quando 
la valutazione aveva lo scopo di giudicare le risorse umane in termini di 
compatibilità con l'azienda e aveva, in caso contrario, il compito di disfarsene come 
pezzi inservibili. 
Oggi l'idea è di puntare sullo sviluppo del lavoratore, mostrandogli i punti di 
forza e aiutandolo rispetto ai punti di debolezza, adattando il più possibile la 
macchina o la mansione all'uomo piuttosto che il contrario. 
In termini operativi la valutazione nelle aziende è applicata su tre aspetti 
fondamentali:  
— La valutazione della posizione che il dipendente occupa o andrà ad 
occupare. 
— La valutazione della prestazione che ha saputo realizzare. 
— La valutazione del potenziale posseduto ma inespresso. 
La valutazione della posizione deriva dalla job evaluation d’inizio secolo, 
naturalmente la filosofia di fondo non è più la stessa, ma in ogni modo è un valido 
strumento che ci consente di classificare il posto di lavoro aldilà di chi lo ricopre 
attraverso una serie di criteri che ne stabiliscono a priori il valore e, assieme alla 
valutazione della prestazione, il conseguente valore retributivo.