Aspetti Organizzativi ed Economico Aziendali della Gestione di un Evento Sportivo. Il caso Mondiali di Pallavolo 2010

3 
 
Premessa 
 
Il lavoro che di seguito ci si appresta a leggere è incentrato sul concetto di evento 
sportivo. Un argomento trattato sempre più spesso, in conseguenza dello sviluppo 
mediatico che, oramai, si sta raggiungendo con un po’ tutte le manifestazioni sportive, 
dai maestosi Giochi Olimpici, fino ad arrivare ai singoli campionati nazionali delle 
discipline sportive più popolari. 
La maggior parte degli elaborati visionati, si concentra su una particolare fase 
dell’evento – antecedente, concomitante o posteriore allo svolgimento – oppure 
sull’aspetto della promozione e del marketing. 
Questo lavoro, al contrario, ha come suo obiettivo di analizzare e raccontare l’evento – 
il Campionato del Mondo di Pallavolo Maschile 2010 – dal momento della 
candidatura, della Federazione Italiana, fino alle azioni che hanno caratterizzato il post 
– evento, con, anche, una panoramica dei progetti futuri, così da fornire tutti gli 
elementi che sono alla base di un successo organizzativo.  
Il lavoro è stato diviso in tre capitoli, in ognuno dei quali vengono indicati sia i 
concetti teorici sia i dati e le informazioni riguardanti il caso preso in esame. 
Il primo capitolo, come si intuisce dal titolo – l’evento sportivo – presenta tutte le 
caratteristiche che lo contraddistinguono. 
In primis vi è un’approfondita descrizione della definizione di evento, che ha 
l’obiettivo particolare di sostenere la tesi dell’equipollenza tra il concetto di evento e 
quello di progetto, in quanto nella prosecuzione del capitolo si scopre che, gli 
organizzatori degli eventi sportivi utilizzano sempre più spesso metodologie del 
project management. Questo consiste nella combinazione di uomini, risorse e fattori 
organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l’impiego di risorse 
limitate, obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e 
qualitativi. Gli esempi riportati riguardano, infatti, soprattutto tecniche che aiutano gli 
organizzatori a semplificare i processi di visualizzazione dei tempi, delle scadenze e 
delle responsabilità dei singoli soggetti, di cui si deve tener conto se si vuole
4 
 
raggiungere con successo l’obiettivo finale. Il sistema PERT ed il diagramma di Gantt 
sono solo due di queste metodologie, che, scomponendo le attività, in base ai tempi di 
realizzazione, forniscono informazioni sugli impegni organizzativi, sui feedback e 
sulle variazioni che devono essere apportate.  
Il secondo capitolo è diviso virtualmente in due parti, la prima analizza la candidatura, 
l’assegnazione dell’evento e il suo svolgimento. In particolare, il sesto paragrafo 
racconta come il Mondiale è stato vissuto nelle dieci città ospiti della manifestazione. 
La seconda parte, invece, si concentra sulle diverse analisi che caratterizzano un 
qualsiasi progetto, si sta parlando dell’analisi strategica, di quella economica e di 
quella socio – ambientale. 
La prima è incentrata sulla pianificazione, ed infatti, si descrivono gli elementi basilari 
di qualsiasi organizzazione: la vision, la mission, i valori e gli obiettivi. 
Il concetto chiave di questo paragrafo è che la pianificazione non genera le decisioni 
strategiche, ma crea le condizioni perché siano prese nella maniera più efficace. 
Inoltre, la pianificazione manifesta l’orientamento strategico che collega le varie aree e 
funzioni dell’organizzazione ed ottimizza la sua posizione nell’ambiente competitivo. 
Infine, vi è la funzione d’informazione, che permette di comunicare a tutti gli 
stakeholders, interni ed esterni, l’indirizzo strategico perseguito. 
Nell’analisi economica si è realizzata una rassegna degli strumenti di rendicontazione 
e dei documenti richiesti dalle istituzioni, pubbliche e private. Primi fra tutti vi sono il 
budget ed il bilancio, documenti informativi, che hanno valore per gli organizzatori e 
per tutti i loro interlocutori. Per quanto riguarda il bilancio del Mondiale si è potuto 
riportare solo un’analisi del bilancio preventivo, che, comunque, riesce a dare una 
visione chiara delle voci di costi e ricavi sostenuti per l’evento.  
Prima di passare all’ultima analisi, si è aperta una breve parentesi sul partner – la 
Infront Media & Sport – che ha affiancato il Comitato Organizzatore nel piano di 
marketing ed in particolare nel reperimento degli sponsor. 
Infine non si poteva trascurare un aspetto che al giorno d’oggi è molto di moda e cioè 
l’analisi socio – ambientale. In realtà, si è scelto di fare un’ampia premessa 
sull’impatto che i mega eventi, come i Giochi Olimpici, hanno o possono avere sul
5 
 
territorio, anche in prospettiva della candidatura di Roma alle Olimpiadi del 2020, per 
poi raccontare le scelte che il Comitato Organizzatore ha fatto per il proprio evento.  
Il terzo capitolo, anche se più breve dei precedenti, è ricco di significato. Si è voluto 
raccontare l’eredità che il Mondiale lascia al mondo della pallavolo italiana e al nostro 
Paese, sulla scia del successo conseguito. Per fare ciò, si è partiti dagli albori di questa 
disciplina e delle istituzioni che la caratterizzano, perché, come nella strategia vi sono 
le basi che aiutano a prendere le giuste decisioni, così, l’organizzazione è composta 
dalle persone che hanno lavorato e che lavorano per dare la giusta spinta per ricercare 
nuovi eventi e nuovi successi da raggiungere.
6 
 
Capitolo 1 
L’evento sportivo 
 
Prima d’iniziare ad analizzare nel dettaglio il tema principale del lavoro non si può 
evitare di rispondere ad una domanda che nasce spontanea ovverosia che cos’è un 
evento? 
Dopo una lunga ricerca nella letteratura specializzata non vi si trova una definizione 
univoca e condivisa, ma, tra quelle date, è possibile individuare degli elementi in 
comune.  
La maggior parte delle definizioni presenta un taglio sociologico e parte dal 
presupposto che un evento nasca come celebrazione di una cerimonia o di un rito di 
una comunità, come si enuncia dalla definizione proposta dalla International Festival 
and Events Association (IFEA) che, nel 2002, postula “i festival, gli eventi e le 
celebrazioni civiche sono fondamenti di quelle caratteristiche che distinguono le 
comunità di esseri umani. Lo sviluppo di tali comunità nel mondo dipenderà in parte 
anche dall’esistenza degli eventi celebratori”
1
. “Gli eventi pertanto possono essere 
rappresentati da manifestazioni culturali o sportive, sfilate, inaugurazioni, workshop, 
congressi; ogni possibile tipo di avvenimento che favorisca la comunicazione tra più 
persone che si incontrano in tempo reale per confrontarsi su uno specifico 
argomento.”
2
 
A supporto di quest’ultima parte vengono in aiuto i linguisti italiani Devoto ed Oli che 
ne Il dizionario della lingua italiana, concepiscono l’evento come “fatto o avvenimento 
di grandissima importanza, degno di essere ricordato, un’operazione nuova ed 
esemplare, un’iniziativa di notevole interesse e risonanza”
3
.  
Emerge da tale definizione l’attenzione alla capacità attrattiva dell’evento, che si 
configura come un avvenimento capace di coinvolgere anche un numero molto elevato 
                                                      
1
 Tratto da DI CIMBRINI T., Il project management nello sport. Elementi di pianificazione e controllo 
di eventi sportivi, rivista online, SEM, 2008. 
2
 Elaborazione della definizione di evento data da VARRIALE L., in L’organizzazione degli eventi, G. 
Giappichelli editore, Torino, 2008. 
3
 Rif. DEVOTO G., OLI G.C., Il dizionario della lingua italiana, Il Mulino, Bologna, 2002.
7 
 
di persone. Un esempio concreto è dato dalle ultime Olimpiadi Invernali di Vancouver 
2010, che dai numeri forniti dallo stesso VANOC
4
 risulta che la macchina 
organizzativa ha visto impegnate complessivamente 50mila persone, 18.500 delle 
quali volontari di cui circa 6.500 adottati per le Paralimpiadi. In tutto si sono 
accreditati ai Giochi 96.409 professionisti. Di questi 10.800 erano operatori dei media 
tra giornalisti, fotografi, tecnici e cameraman televisivi. Gli organizzatori stimano che 
i Giochi siano stati visti nel mondo da circa 3 miliardi e mezzo di telespettatori grazie 
alle 3.000 televisioni accreditate
5
. 
Per Pecchenino
6
 “l’evento è senza dubbio uno dei più importanti ed efficaci strumenti 
di comunicazione e costituisce un valido vincolo per un’azienda che abbia necessità di 
trasmettere un messaggio ad un ben definito pubblico”.
7
 
In quest’ultima definizione per la prima volta vengono menzionati elementi della sfera 
economica, ed infatti, continuando nell’enunciazione del concetto di evento, sempre 
più spesso si ritrovano richiami a fattori e caratteristiche aziendali, come emerge dal 
lavoro della Di Cimbrini, “l’evento [sportivo] rappresenta uno strumento versatile e 
poliedrico, idoneo a perseguire una molteplicità di obiettivi economici e sociali, 
facenti capo ad una miriade di soggetti, pubblici e privati, che costituiscono gli 
stakeholders dell’evento”
8
.  
Una rigorosa visione aziendalistica impone di interpretare l’evento come un business 
autonomo che pone molteplici e complesse problematiche, relative alla sua 
programmazione, alla sua realizzazione e al suo controllo. 
Pian piano si sta formando la definizione di evento che, in questo lavoro, si vuole 
proporre come fondamento su cui basare la gestione di un evento sportivo. 
                                                      
4
 Abbreviazione di Vancouver Organizing Commitee. 
5
 Fonte: http://sport.sky.it/sport/olimpiadi/2010/03/01/vancouver_bilancio_numeri_varie.html 
6
 Mauro Pecchenino è uno studioso, docente universitario e professionista di comunicazione d’impresa e 
marketing, ed è considerato a livello internazionale “il guru europeo della comunicazione”. 
7
 Tratto da PECCHENINO M., Organizzare gli eventi. Come gestire convegni, manifestazioni, feste per 
la comunicazione d'impresa, Il sole 24Ore, Milano, 2002. 
8
 DI CIMBRINI T., Il project management nello sport. Elementi di pianificazione e controllo di eventi 
sportivi, rivista online, SEM, 2008.
8 
 
Per fare ciò si proverà la compatibilità del concetto di evento con quello di progetto, 
così da poter anche dimostrare l’efficacia degli strumenti metodologici del project 
management nell’organizzazione di una manifestazione sportiva. 
Anche per quanto riguarda il concetto di progetto si trovano numerose definizioni, tra 
le quali annoveriamo quella data dall’ International Standards Organization 
(ISO8402) che dichiara “un progetto è un’insieme di attività coordinate, con un inizio 
e una fine precisi, mirate al raggiungimento di un obiettivo specifico, in base a vincoli 
di tempo, costi e risorse”
9
.  
Ma la definizione che risulta più completa ed equiparabile al concetto di evento 
sportivo, è quella data da Miscia, nell’introduzione al testo di Archibald, secondo il 
quale il progetto “consiste in un’impresa complessa, unica e di durata determinata, 
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo 
continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli 
interdipendenti di costi, tempi e qualità”
10
.  
Ovviamente lo stesso Archibald
11
, nella sua prolifica letteratura, ha dato la sua 
definizione di progetto, che così viene riportata “un progetto è uno sforzo complesso, 
di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da 
varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti”
12
. Qualora si 
volesse accogliere quest’ultima definizione Archibald dichiara che l’orizzonte 
temporale non dovrebbe essere superiore ai tre anni, in quanto, secondo lui, con tempi 
più lunghi sarebbe molto difficile prevedere e programmare lo sviluppo di un’attività, 
ma se si accettasse questa restrizione si escluderebbero i cosiddetti mega-eventi
13
, 
come ad esempio i Giochi Olimpici, che hanno tempi di organizzazione che vanno dai 
sette ai nove anni, ma anche eventi mondiali la cui organizzazione nasce quattro, 
                                                      
9
 DI CIMBRINI T., Il project management nello sport. Elementi di pianificazione e controllo di eventi 
sportivi, rivista online, SEM, 2008. 
10
 NEPI A., Introduzione al project management. Che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie, 
Ed. Guerini e associati, Milano, 2001. 
11
 Russell D. Archibald è il fondatore del Project Management Institute. 
12
 ARCHIBALD R.D., Project management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco 
Angeli, Milano, 1994. 
13
 I mega eventi sono eventi che fanno fronte ad una domanda internazionale, con un grande impatto 
sulla filiera turistica e con notevoli ricadute di tipo economico, mediatico, ambientale ed 
infrastrutturale.
9 
 
cinque anni prima, ossia fin dalle fasi di candidatura per la designazione appunto della 
manifestazione. 
Per non tenere fuori dal parallelismo progetto/evento le manifestazioni sportive più 
rappresentative, che quindi hanno la principale ragion d’essere di questo lavoro e il 
maggiore bisogno degli strumenti di project management
14
 si preferisce far riferimento 
alla definizione data da Miscia che, andando  a scomporre, fa emergere i diversi punti 
in comune che ha con l’evento ed in particolare con quello sportivo. 
Il primo elemento che si ritrova è la complessità, la quale caratterizza il progetto per 
via dei numerosi settori che operano al suo interno, svolgendo molteplici attività tra 
loro correlate da stretti vincoli di interdipendenza di natura logica e temporale. 
A questa complessità si aggiunge un’incertezza data dalla difficoltà di elaborare una 
stima precisa dell’ammontare delle risorse, finanziare, tecniche ed umane, richieste per 
la realizzazione dell’evento. L’evento sportivo si può qualificare come una tipologia di 
progetto caratterizzato da un grado di incertezza strutturale, che può raggiungere anche 
livelli elevati per i mega eventi, abbinato ad un basso grado di incertezza epistemica
15
, 
dal momento che obiettivi, metodi e conoscenze necessarie per la gestione del progetto 
possono essere chiaramente definite a priori
16
. 
Altra caratteristica tipica è l’unicità (irripetibilità) che contraddistingue ciascun 
progetto, in quanto ogni volta si presenta mutato lo scenario economico – finanziario e 
può portare a cercare risorse umane con profili professionali diversi da quelli 
precedentemente utilizzati. 
L’aspetto temporale è tipico del progetto che prevede in anticipo la propria 
conclusione, in un arco di tempo più o meno lungo, ma definito e non modificabile.  
                                                      
14
 Secondo la definizione che ne ha dato il Project Management Institute il project management consiste 
“nella combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per 
raggiungere, con l’impiego di risorse limitate, obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, 
economici e qualitativi”. 
15
 Secondo T. M. Williams in The need for new paradigms for complex projects, International Journal 
of Project Management, Vol. 5, pag. 271, 1999, I progetti possono essere classificati utilizzando il 
paradigma della complessità che distingue l’incertezza epistemica, che riguarda l’incertezza negli 
obiettivi e nei metodi, dal concetto di incertezza strutturale, la quale è misurata dal numero delle unità 
operative [dei teams] che partecipano ad un progetto e dal loro livello gerarchico, dalla divisione dei 
compiti e dalla loro interdipendenza. 
16
 Elaborazione del testo della Di Cimbrini, Il project management nello sport. Elementi per la 
pianificazione e controllo di eventi sportivi.
10 
 
Il prodotto finale dovrebbe essere perfettamente individuato, in tutte le sue parti, fatte 
salve le eventuali modifiche, che vengono man mano valutate e concordate con il 
proprietario del progetto; anche se la chiarezza e la predefinizione dell’obiettivo si 
rivelano troppo spesso un’irraggiungibile chimera. 
La spiegazione di progetto esaminata si conclude con la precisazione dei tre vincoli, 
costi, tempo e qualità, che rappresentano, al tempo stesso, gli obiettivi imprescindibili 
che occorre perseguire al fine di assicurare il successo dell’organizzazione e le 
variabili sulle quali è possibile intervenire lungo la fase realizzativa del progetto. 
Tutte queste caratteristiche hanno portato le aziende a riconoscere la necessità di 
formare figure professionali con competenze specifiche preposte all’organizzazione di 
eventi. Nasce quindi la figura dell’event manager
17
, professionista con responsabilità 
di ricerca, progettazione, pianificazione e coordinamento per la realizzazione di un 
evento. 
Questo ha portato alla formazione all’interno delle organizzazioni pubbliche e private 
del settore dell’event management, il quale ha il compito di definire le regole e le 
procedure che permettono di organizzare e gestire professionalmente un evento, 
evitando che la sua preparazione ed il suo svolgimento siano dettati da scelte ed 
attività casuali.  
L’event management si basa sull’applicazione dei principi manageriali del project 
management, il quale prevede il ricorso ad un sistema di politiche gestionali che 
regolano i diversi momenti di costruzione dell’evento, fino alla fase finale della sua 
concretizzazione
18
. 
Il project management è caratterizzato da numerosi strumenti metodologici, ma sono 
due le tecniche che, nella seconda metà del XX secolo, si sviluppano maggiormente. 
La prima, ideata da Walker, prende il nome di Critical Path Method (CPM), che 
consiste nell’elaborazione del reticolo delle attività, finalizzata all’individuazione del 
                                                      
17
 Figura riconosciuta dall’event management, filone di studi che ha per oggetto l’organizzazione e la 
gestione di eventi e che è formato da un complesso di attività che includono processi di ricerca, 
progettazione, pianificazione, coordinamento e valutazione per la realizzazione di un evento. (Goldblatt 
e Nelson, 2001). 
18
 Elaborazione del testo L’organizzazione degli eventi, Varriale L., edito G. Giappichelli, Torino, 2008.
11 
 
cammino critico (ossia del percorso più breve) e alla messa in evidenza di tutti i 
possibili ritardi ammessi nell’espletamento delle singole azioni. 
Il secondo metodo è un affinamento del CPM, e viene comunemente chiamato 
PERT
19
. 
Questo introduce il concetto di variabilità della durata delle singole attività, associando 
ad ognuna di esse il tempo più verosimile. Sono numerose le tecniche che si occupano 
di controllare anche gli altri aspetti del progetto, come ad esempio la minimizzazione 
dei costi e l’ottimizzazione del processo di allocazione delle risorse e nel corso di 
questo lavoro saranno descritte più nei dettagli. 
Il traguardo che il project management si prefigge di conseguire consiste nel riuscire a 
fornire gli strumenti atti a: 
‐ Disporre in ogni momento, per l’intero arco di tempo, di una visione realistica 
del progetto, fondata su dati consuntivi certificati; 
‐ Responsabilizzare gli enti operativi su obiettivi specifici; 
‐ Porre in evidenza il concretarsi di situazioni critiche e/o deviate rispetto a 
quelle predefinite; 
‐ Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni 
alternative (what – if analysis
20
); 
‐ Velocizzare gli interventi correttivi; 
‐ Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali e quelli generali del progetto
21
. 
In poche parole, visione unitaria del progetto e oggettività delle informazioni elaborate 
rappresentano gli obiettivi imprescindibili che qualsiasi sistema di project 
management deve riuscire a conseguire.  
Ad esempio, durante lo stadio di partecipazione alla gara per l’aggiudicazione di una 
manifestazione il sistema di project management può assistere il comitato 
                                                      
19
 Abbreviazione di Program Evaluation and Review Technique. È una tecnica che è stata applicata per 
la prima volta per la gestione del progetto Polaris, per la realizzazione del primo sottomarino 
Americano a propulsione nucleare.  
20
 L'analisi what if (dall'inglese "cosa se") è finalizzata alla determinazione di diversi risultati finali 
derivanti da altrettante differenti ipotesi di partenza. 
21
 Tratto da NEPI A., Introduzione al project management. Che cos’è, come si applica, tecniche e 
metodologie, Ed. Guerini e associati, Milano, 2001.
12 
 
organizzatore nella fase di stesura della candidatura, con l’obiettivo di prevedere e 
contenere l’insuccesso. 
L’evento sportivo, dunque, diviene terreno fertile per l’applicazione delle tecniche 
gestionali più tradizionali del project management, che così passa dai proprio ambiti 
“classici” di industria pesante (difesa, aeronautica, impiantistica) a nuove frontiere di 
applicazione.  
Dopo aver trattato, si spera in modo esaustivo, il concetto di evento, si va ora a 
descrivere più nel dettaglio le caratteristiche e le componenti che lo compongono. 
 
1.1 Le caratteristiche di un evento sportivo. 
 
Sono numerose le variabili che compongono un evento, che come detto è unico ed 
irripetibile, e di cui si deve tener presente dal momento in cui s’inizia ad organizzarlo, 
anzi dal momento in cui si decide di volerne organizzare uno.  
Per farsi solo un’idea del numero e della varietà di eventi sportivi che annualmente a 
livello mondiale sono recensiti basta andare sul sito internet sportcal.com, che è in 
pratica una banca dati che registra tutti gli eventi, delle 142 discipline sportive, che si 
svolgeranno nei prossimi dieci anni e che al momento risultano essere circa 25mila, 
più di 2000 all’anno. 
Una rapida analisi di queste cifre fa notare una nuova problematica inerente il mondo 
dello sport, vale a dire l’affollamento del calendario e la conseguente difficoltà a far 
emergere il proprio evento dalla massa. Ciò suggerisce che solo gli eventi gestiti al 
meglio riescono a sopravvivere e a svilupparsi in questa babele di manifestazioni. 
Gli eventi possono essere raggruppati in base alle loro caratteristiche: 
‐ La dimensione che dipende dal numero di partecipanti, dal budget o dal 
numero di spettatori; 
‐ Le caratteristiche spaziali, l’evento può essere indoor o outdoor, può 
svolgersi in un impianto pubblico o privato, su un singolo impianto o su 
più impianti,sedi e/o città;