Aspetti organizzativi e gestionali di un'azienda di produzione di materassi

       
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A tal proposito si è ritenuto opportuno  analizzare quelle che 
sono le variabili organizzative e considerare la struttura organizzativa 
aziendale, al fine di poter meglio comprendere la crescita evolutiva ed 
organizzativa. L’applicazione di questi concetti ad un caso reale 
permetterà di evidenziare la criticità del processo di sviluppo. 
Si è inteso, quindi,  ricorrere all’analisi organizzativa e gestionale 
di una società specializzata nella produzione di materassi dal 1989 
quale la “FLOCK SPA”, che ha conosciuto notevoli cambiamenti 
organizzativi in relazione alla crescita dei fatturati e della dimensione 
aziendale. Lo studio si è strutturato dapprima considerando il quadro 
di riferimento in cui la Flock opera ed in seconda analisi 
approfondendo lo studio di quella che è la sua struttura organizzativa. 
Inoltre, attraverso l’analisi del bilancio d’esercizio si sono ricavate le 
caratteristiche economico-finanziarie dell’azienda in esame. Si è 
posta, inoltre, particolare attenzione all’analisi dei principali indici di 
bilancio.  
In un’ottica di continuo mutamento sia interno che esterno 
all’azienda, è parso opportuno presentare, in maniera più 
approfondita, il settore del mobile imbottito dato che, nell’ultimo 
quinquennio, il distretto industriale murgiano si è affermato come il 
       
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distretto di punta dell’intero mezzogiorno e, al tempo stesso, uno dei 
sistemi economico-produttivi più interessanti e di maggior successo 
nella scena internazionale. Al fine di rilevare le dinamiche di crescita 
dell’azienda in esame, si è ritenuto valido focalizzare l’attenzione sui 
suoi fattori   chiave di successo e sui  fattori strategici che hanno 
consentito alla Flock  di svilupparsi.  
Lo studio condotto ha lo scopo di illustrare l’andamento 
organizzativo di un’azienda che, oltre a un buon sviluppo, presenta 
ottime prospettive future. Infatti la scoperta dei mercati internazionali 
genera in modo diretto ed indiretto ricadute positive sull’intero tessuto 
imprenditoriale murgiano. Nonostante ciò, è giusto considerare che il 
settore del mobile imbottito vive un periodo di crisi; le imprese,  
pertanto, arrivano a formulare richieste in un certo senso 
contraddittorie: da un lato i segnali di crisi determinano l’esigenza di 
imbastire un processo che porti a convinzioni e decisioni condivise 
collettivamente, discusse intorno ad un “tavolo” di rappresentanza di 
tutte le forze coinvolte, dall’altro l’esigenza, altrettanto sentita, di non 
sovraccaricare i luoghi della progettualità collettiva, avendo piena 
coscienza della loro fragilità di fronte a decisioni ed azioni individuali 
che sfuggono ad ogni previsione. 
  
 
 
 
CAPITOLO   1 
 
 
 
 
 
L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       
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1 - L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 
 
 
    
  Brusa definisce l’organizzazione d’impresa quale “l’insieme di 
criteri decisionali e di specializzazione del lavoro tra le persone che ne 
fanno parte, nonché le modalità di coordinamento delle loro attività al 
fine di raggiungere gli obiettivi aziendali preposti”. 
In tale direzione si può evincere come la stessa possa essere 
definita come sistema di forze riconducibili all’elemento personale, ai 
mezzi ed alla componente organizzativa. Tale sistema, in condizioni 
fisiologiche, deve tendere al raggiungimento di finalità ed obiettivi 
preordinati. Volendo porre maggiore attenzione in questa sede alla 
componente organizzativa, essa assume maggior rilievo per quanto 
riguarda: 
- la definizione delle attività da svolgere, classificandole in base ad 
una pluralità di parametri; 
- la ripartizione dei compiti all’interno delle varie unità organizzative; 
- l’attribuzione delle responsabilità e l’autorità alle unità 
organizzative, stabilendo le relazioni necessarie per favorire il 
coordinamento delle attività. I problemi organizzativi sono posti sia 
nel momento in cui si crea l’azienda, sia durante lo svolgersi della vita 
       
 6
aziendale adeguando la struttura originaria alla dinamica in cui opera 
l’impresa
1
. 
Si può ben capire come il grado di adeguatezza dell’assetto 
organizzativo abbia immediati riflessi sul livello di efficienza ed 
efficacia che esprime un’azienda e che le scelte organizzative 
condizionano i rendimenti delle risorse impiegate nell’azienda, 
influenzando spesso in modo decisivo, il raggiungimento, il 
mantenimento ed il miglioramento dell’equilibrio economico e 
finanziario, ma anche il consolidamento di un rapporto di fiducia e di 
cooperazione con la componente personale
2
. 
Questo aspetto dell’organizzazione, orientato ad analizzare le 
modalità più convenienti per valorizzare le potenzialità individuali, 
assume una crescente rilevanza, considerando la maggiore complessità 
degli attuali processi produttivi, basati sempre più sulle conoscenze, 
sul sapere tecnologico incorporato nei prodotti o nei servizi. Il 
vantaggio competitivo, allora nasce anche dalla capacità di creare un 
clima organizzativo favorevole e coerente con le risorse umane 
disponibili
3
.  
                                                          
1
 F.Venturelli – Aspetti strutturali e di gestione di un’azienda di servizi:la Fiera, Cacucci ed.1983, 
pag. 51 
2
 C.Turati – L’organizzaione semplice, Egea 1998, par. 1.2 
3
 Di Cagno– Adamo–Giaccari -Lezioni di Economia Aziendale, Cacucci  2003, pagg.163-164 
       
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1.1 – LE VARIABILI ORGANIZZATIVE  
 
Le variabili organizzative constano di una pluralità di elementi, 
così classificati: 
a) struttura organizzativa; 
b)  meccanismi operativi; 
c) stile  direzionale. 
La struttura è il primo e fondamentale elemento dell’organizzazione 
aziendale, e riguarda: 
 ξ  gli organi tra cui è suddiviso il lavoro (uffici, reparti, dipartimenti, 
divisioni, ecc.); 
 ξ  le funzioni (direttive, esecutive, consultive, ecc.) assegnate agli 
organi; 
 ξ  le relazioni (gerarchiche, funzionali, ecc.) tra gli organi che 
compongono la struttura. 
I meccanismi operativi si propongono di chiarire meglio ai 
membri dell’organizzazione ciò che è loro richiesto, qual è la funzione 
del loro lavoro ai fini del raggiungimento degli scopi che 
l’organizzazione si prefigge, e, quando necessario, incoraggiarli a 
migliorare la collaborazione. 
       
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I principali meccanismi operativi sono: 
 
¾ il sistema di controllo di gestione; 
¾ il sistema informativo; 
¾ il sistema di gestione del personale. 
 
Infine, può essere annoverato tra le variabili organizzative anche 
lo stile di direzione o di leadership che l’azienda attende dai suoi 
dirigenti e capi. 
 
       
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1.2 – LA STRUTTURA  ORGANIZZATIVA 
 
 
 
“La struttura organizzativa di un’azienda può essere definita 
come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e 
degli insiemi di compiti e di responsabilità loro assegnati”
4
.  
Essa assume le più diverse configurazioni, in relazione alla 
dimensione aziendale, alla natura dell’attività svolta, all’ampiezza 
della gamma di prodotti o servizi realizzati e all’ampiezza dei mercati 
di sbocco.  Tutto ciò viene formalizzato utilizzando strumenti che 
diventano  sempre più complessi in considerazione della complessità 
dell’oggetto che si intende rappresentare. 
La struttura aziendale può assumere varie configurazioni; è 
perciò necessario che venga formalizzato, ovvero che si attui un 
processo mediante il quale i criteri di divisione e coordinamento del 
lavoro vengano esplicitati in forma scritta e portati a conoscenza dei 
soggetti che operano all’interno dell’organizzazione, al fine di ridurre 
la variabilità dei comportamenti.  
                                                          
4
 Airoldi-Brunetti-Coda – Economia aziendale, il Mulino 1994, pag. 464 
       
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Il più importante strumento impiegato dalle aziende per 
rappresentare la propria struttura organizzativa è l’organigramma; 
mediante questo grafico emergono: 
 ξ  le relazioni tra i vari organi; 
 ξ  lo sviluppo verticale, ossia il numero dei livelli che formano la 
struttura, lungo la scala gerarchica; 
 ξ  lo sviluppo orizzontale, ossia l’ampiezza del controllo del 
manager che guida una certa unità organizzativa. 
Gli organigrammi non danno sufficienti indicazioni sui compiti 
svolti da ciascun organo circa la distribuzione del lavoro, né su  come 
sono ripartiti i poteri decisionali tra i vari livelli della scala gerarchica 
e quelle che sono le loro relazioni. 
Esso dunque non viene utilizzato per esplicitare in modo 
compiuto le mansioni, i compiti corrispondenti alle diverse posizioni, 
né le modalità previste per l’esecuzione delle attività. Intervengono a 
tale scopo i mansionari, documenti dettagliati con i quali sono 
descritte le mansioni o i compiti attribuiti, le procedure ed i 
regolamenti che stabiliscono la sequenza di svolgimento delle 
operazioni, le procedure da attuare, i comportamenti da seguire e  le 
       
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relazioni tra gli organi. Consistono, quindi,  in una descrizione più o 
meno particolareggiata dei compiti assegnati ai vari organi
5
. 
Pertanto, essi rivestono un estremo interesse per tutti i 
protagonisti della vita aziendale: per chi si trova al vertice della 
piramide, in quanto può rendersi conto della bontà o meno delle 
impostazioni date; per chi non lo è, poiché è messo nella condizione di 
conoscere le direttive vigenti e i rispettivi campi di azione.  Sotto 
questo punto di vista, i mansionari costituiscono un valido strumento 
per la programmazione e lo sviluppo del sistema organizzativo: infatti, 
se da un lato permettono una più razionale identificazione e 
ripartizione dei compiti, dall’altro possono mostrare, in prospettiva, 
l’andamento evolutivo che dovrà caratterizzare la dinamica in 
discorso.  
 
                                                          
5
 L. Brusa, strutture organizzative d’impresa., pagg. 54-55 
       
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1.3– MODELLI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE 
 
 
Esistono diversi tipi di strutture organizzative, in ognuna delle 
quali i suddetti criteri trovano larga applicazione
6
.   
Il primo modello proposto è la struttura elementare tipica delle 
piccole aziende, in cui tutte le attività fanno riferimento 
all’imprenditore, coadiuvato da dipendenti con posizioni intermedie 
ma con scarsa autonomia, in quanto prevale uno stretto rapporto 
gerarchico. Il vantaggio della struttura elementare risiede nella 
possibilità di formare rapporti diretti tra l’imprenditore ed i 
dipendenti, per cui i costi di coordinamento sono ridotti
7
. 
Una fra le strutture che più delle altre riveste notevole 
importanza è quella funzionale, nella quale dal vertice aziendale 
dipendono direttamente le funzioni più importanti e successivamente 
da queste le varie unità operative pertinenti alla funzione stessa. 
Quindi generalmente si hanno tre livelli: 
- la  direzione generale, che è il vertice aziendale; 
-  le funzioni, con i loro organi di rappresentanza; 
- le unità operative, che svolgono materialmente gli ordini.  
                                                          
6
 A. Bandettini. opera cit. pagg. 79-80 
7
 Di Cagno-Adamo-Giaccari , opera cit., pag.171 
       
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La crescita della dimensione aziendale originata 
dall’ampliamento della gamma dei prodotti o dei servizi offerti, 
dall’introduzione di nuove tecnologie o dall’inserimento in nuovi 
mercati, spinge all’adozione di una struttura organizzativa coerente 
con la pluralità di scenari nei quali l’azienda agisce. Le aziende che 
diversificano la produzione o che operano simultaneamente su più 
mercati, infatti, entrano in relazione con ambienti competitivi 
caratterizzati da condizioni e opportunità specifiche
8
.  
                                                          
8
 Di Cagno-Adamo-Giaccari, opera cit., pag. 172 
DIREZIONE 
GENERALE 
RICERCA & 
SVILUPPO 
 
PRODUZIONE 
 
MARKETING 
       
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Un modello organizzativo che si assume in queste situazioni può 
essere quello a “line and staff”, elaborato dal Fayol con l’intento di 
ovviare gli inconvenienti palesati dal sistema gerarchico e da quello 
funzionale. La caratteristica principale di questa struttura consiste 
nell’affiancare ad un dirigente (organo di “line”), per lo svolgimento 
delle sue mansioni, un corpo di assistenti e specialisti (organo di 
“staff”), incaricati di formulare suggerimenti, proposte e 
raccomandazioni nell’ambito di determinati settori di attività.     
Graficamente il modello “line and staff” è così raffigurato: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIREZIONE 
GENERALE 
RICERCA & 
SVILUPPO 
 
PRODUZIONE 
 
MARKETING 
CONSULENTI 
ESTERNI 
       
 15
 
L’organizzazione a “line and staff” concorre ad attenuare 
l’eccessivo peso attribuito dal modello funzionale al lavoro esecutivo 
e pertanto rappresenterebbe una rivalutazione dell’attività intellettuale 
e del sistema delle decisioni. Del resto, tramite essa si vuole anche 
ovviare al principale difetto della struttura gerarchica, vale a dire 
superare i limiti che la natura stessa pone alle capacità intellettive e 
operative dell’uomo.  
Il modello organizzativo  “line and staff” si rivela valido soltanto 
se viene realizzato con un certo equilibrio specialmente per quanto 
concerne i rapporti tra organi di “line” e di “staff”
9
. 
Un perfezionamento del modello  “line and staff” è rappresentato 
dal modello multidivisionale, generalmente così raffigurato 
(supponiamo tre prodotti realizzati e tre funzioni principali): 
 
 
 
                                                          
9
 A. Bandettini, opera cit., pagg. 93 e ss.