2
“il cliente è il Re”, “il cliente ha sempre ragione” e altri luoghi comuni del genere, ma la
realtà è che realizzare una cultura manageriale orientata al cliente è davvero arduo1.
Servire il cliente meglio di quanto non faccia il concorrente è la sfida
competitiva attuale. La sua voce deve diventare familiare, il suo giudizio deve diventare
la guida per la gestione. L’impresa deve attivarsi per produrre valore aggiunto per il
cliente, tutte le attività devono contribuire alla creazione di tale valore aggiunto.
Quest’impostazione deve naturalmente aumentare l’importanza del personale in toto,
ma in particolar modo della front-line, coloro che sono vicini al cliente, che hanno con
lui un rapporto più stretto e diretto, poiché sono questi lavoratori che costituiscono
un’importante fonte di informazioni e di idee su ciò che può contribuire alla
soddisfazione del cliente. Per vincere la competizione bisogna puntare sulla
realizzazione di piccole e grandi innovazioni che creano maggior valore per il cliente,
che ne aumentano la soddisfazione; dunque lo sforzo creativo deve essere centrato sul
cliente, sulla Customer Satisfaction.
Il cliente è dunque il fulcro dell’attività d’impresa, è quindi indispensabile capire
cosa esattamente desidera, studiarne le azioni e reazioni, individuare cosa e come può
esser soddisfatto. Ma proprio a questo punto possono sorgere i primi problemi, perché
l’uomo è per definizione insoddisfatto, qualsiasi livello di soddisfazione acquisito infatti
è qualcosa di momentaneo, che porta alla ricerca di un livello più elevato. Questo
potrebbe sembrare un circolo vizioso, potrebbe diventare una vera frustrazione:
qualsiasi sforzo l’impresa faccia per soddisfare il cliente non sarà mai sufficiente2. È
ovvio che questa concezione distruttiva sia un approccio del tutto sbagliato, oltre che
1
Milind M. Lele, Jagdsh N. Shath, “Il cliente è la chiave”, F. Angeli, Milano, 1989.
3
improduttivo e paralizzante, alla customer satisfaction. Infatti la “insaziabilità” del
cliente è una grande opportunità, è il fattore che permette al mercato di evolversi di
essere dinamico, permette di tagliare fuori dalla competizione le imprese arroccate sulle
proprie posizioni acquisite e premia le imprese che puntano al miglioramento continuo e
all’eccellenza. È proprio su tale fenomeno che viene combattuta la battaglia delle
imprese, sulla creazione di quelle piccole e grandi innovazioni capaci di soddisfare il
cliente meglio del concorrente.
Riuscire a soddisfare il cliente è tutt’altro che facile, poiché egli possiede
caratteristiche che ne rendono difficile e sfuggente la gestione. Infatti, non manifesta
esplicitamente tutte le sue esigenze, è l’impresa che deve attivarsi per individuarle3.
D’altronde il cliente raramente manifesta anche la sua insoddisfazione, spesso infatti si
limita ad abbandonare l’impresa e ciò che è peggio dimentica tutti fattori di
soddisfazione precedentemente fornitigli e ricorda solo i fattori di insoddisfazione.
Inoltre il cliente che abbandona l’impresa è potenzialmente dannoso poiché può
“contagiare”, parlando della sua esperienza negativa, molti altri potenziali clienti (si
tratta del fenomeno – estremamente deleterio per l’impresa che ne sia oggetto - del
passaparola negativo4), con il risultato che il potenziale cliente può ritenere l’impresa in
questione incapace di soddisfarlo senza essere effettivamente mai entrato in contatto
con essa. Ma il cliente è anche una fonte inesauribile di opportunità, infatti è molto
sensibile alle novità, si eccita facilmente, è molto curioso, ricerca cose nuove e
interessanti che possono aumentare la sua soddisfazione.
2
Ibidem.
3
Ibidem.
4
Grönross, Christian, “Management e Marketing dei servizi”, Isedi - Utet, Torino, 1994.
4
La soddisfazione del cliente si compone di diversi elementi tra i quali, il prezzo,
la sicurezza, la qualità, per citare i più evidenti. Tra questi un ruolo di primo piano ha la
qualità, anche se spesso è il prezzo a riscuotere la quasi totale attenzione dalle imprese e
molto spesso, purtroppo, dal cliente stesso. Dunque la soddisfazione del cliente dipende
da un insieme di elementi che possono essere sintetizzati nel concetto di qualità
percepita.
Fig. 1.1 Il modello generale della qualità dei servizi (fonte: Quartapelle, Alberto, “Customer
Satisfaction”)
5
L’argomento merita un ulteriore approfondimento. Il concetto di qualità del
servizio (e di Customer Satisfaction5) è scomponibile in cinque componenti
fondamentali (Figura 1.1):
• il servizio erogato;
• i filtri della percezione ed il servizio percepito;
• i desideri del consumatore;
• le determinanti delle attese ed il servizio atteso;
• la qualità percepita.
Il Servizio erogato: il cosa e il come.
Il servizio che viene erogato dall’azienda di servizi ha in sé due distinte
componenti: una componente tecnica e una relazionale6.
La componente tecnica è collegata al risultato del processo di erogazione, ciò
che resta al cliente quando questo è terminato. Il risultato del servizio, cosa viene
erogato, è quindi certamente importante per la Customer Satisfaction. Tuttavia, poiché
vi sono molti contatti e rapporti personali tra chi eroga il servizio e il cliente, il giudizio
del cliente è influenzato anche da come la componente tecnica gli viene erogata. In altri
termini, il consumatore giudica anche una seconda componente della qualità, chiamata
componente relazionale, correlata al modo in cui si realizza il contatto con l’azienda di
servizi e a come si comporta l’erogatore del servizio.
5
“La qualità del servizio è il grado di soddisfazione che un servizio può dare ai bisogni, attese e desideri
di uno specifico cliente. Con questo significato la parola qualità nei servizi è quindi complementare alla
espressione Customer Satisfaction, perché il giudizio sulla qualità è proprio la misura di questa
soddisfazione.” Cfr. A. Q. QUARTAPELLE, “Customer Satisfaction, conquistare la fedeltà del cliente
con il marketing dei servizi”, ed. McGraw-Hill, Milano, 1994
6
Grönross, Christian, “Management e Marketing dei servizi”, cit.
6
Se si osserva il processo d’acquisto di un cliente e si presta attenzione a cosa
analizza quando esprime il proprio giudizio sulla qualità, si vedrà che le caratteristiche
di un prodotto o di un servizio possono essere raggruppate in tre categorie:
♦ caratteristiche di ricerca: sono gli aspetti che il cliente può valutare
prima dell’acquisto osservando il servizio e comparandolo con quanto
offerto dai concorrenti;
♦ caratteristiche di sperimentazione: sono gli aspetti che il consumatore
può valutare solo durante l’erogazione perché si rendono visibili solo al
momento del consumo;
♦ caratteristiche di fiducia: sono gli aspetti che il cliente non può valutare
neppure dopo l’acquisto e il consumo perché non dispone di conoscenze
tecniche sufficienti per esprimere una valutazione o perché sono relativi
a fasi del processo che non si svolgono in sua presenza.
Il peso relativo di queste tre caratteristiche influisce sul processo d’acquisto
perché all’aumentare di importanza delle caratteristiche di fiducia rispetto a quelle di
ricerca e di sperimentazione, per il consumatore aumenta la difficoltà di valutare la
qualità, cresce il livello di rischio percepito collegato all’acquisto e la sua attenzione si
sposta dal risultato alla relazione.
Questi concetti, importanza del risultato o del processo di erogazione e
caratteristiche di valutazione, possono essere integrati in un unico schema (vedi fig.
1.2).
7
Fig. 1.2 Importanza della componente tecnica e relazionale in funzione delle caratteristiche del servizio.
Il servizio percepito.
Nel paragrafo precedente si è visto come la qualità del servizio erogato sia
determinata non da una ma da due componenti distinte: il risultato e il processo di
erogazione7.
La qualità del risultato e la qualità del processo di erogazione non devono però
essere considerate un valore oggettivo perché la qualità è il giudizio soggettivo che ogni
singolo consumatore percepisce come tale.
A fronte di un servizio erogato identico, il servizio percepito può dunque variare
da consumatore a consumatore. Ciò si verifica perché la capacità di valutazione del
consumatore è condizionata dalla presenza di filtri che gli impediscono di avere una
Ricerca Sperimentazione Fiducia
“come”
(processo)
“cosa”
(risultato)
Avvocati
Cliniche private
Villaggi vacanze
Parrucchiere
Ristoranti di lusso
Fast food
Orologiai
Elettronica
Consulenti
Qualità
tecnica
Qualità
relazionale
8
percezione oggettiva della realtà. Questi filtri, che agiscono sulla mente del
consumatore in modo assolutamente inconsapevole e automatico, sono in grado di
aumentare o di diminuire la percezione del valore oggettivamente erogato.
Fig. 1.3 Dal servizio erogato al servizio percepito (fonte “Customer Satisfaction”, Quartapelle
Alberto)
Come si può vedere dalla figura 1.3, il servizio oggettivamente erogato
dall’azienda di servizi, componente tecnica e componente relazionale, e il servizio
soggettivamente percepito dal consumatore non coincidono. Il servizio erogato, infatti,
subisce l’azione di tre filtri che sono in grado di influenzare la percezione del
consumatore, aumentando o diminuendo nella sua mente il valore del servizio ricevuto.
Immagine dell’erogatore – Ogni volta che l’erogatore è identificabile dal
consumatore, la sua immagine influenza e modifica la percezione del servizio,
particolarmente per i servizi in cui prevalgono nell’acquisto le caratteristiche di fiducia.
7
Quartapelle, Alberto, “Customer Satisfaction”, cit.
9
In generale, infatti, quando l’erogatore ha una buona immagine e gode di una
buona reputazione i suoi difetti e i suoi errori vengono notati meno e quelli percepiti
sono giudicati con minore severità. Viceversa se l’immagine dell’erogatore è mediocre
o se gli errori si ripetono con troppa frequenza anche un singolo errore può venir
valutato con severità e il suo impatto sul servizio percepito può risultare molto maggiore
del prevedibile.
Sensazione di controllo – Un secondo filtro in grado di influenzare fortemente il
valore del servizio erogato è la maggiore o minore sensazione di controllo della
situazione sperimentata dal cliente durante l’erogazione.
I consumatori infatti vogliono sentire di avere sempre la situazione sotto
controllo e qualunque avvenimento interferisca con questa sensazione riduce il valore
del servizio erogato. Mantenere la sensazione di controllo del cliente può essere dunque
un modo efficace per aumentare, o almeno, non diminuire, il valore percepito del
servizio.
Percezione di un rischio – Il terzo filtro che agisce negativamente sulla
percezione del cliente è la sensazione di stare correndo un rischio. Normalmente infatti
il consumatore che acquista un servizio percepisce quattro situazioni di rischio
potenziale, originate da quattro diversi motivi di incertezza:
1. il rischio di acquistare qualcosa di inutile, che nasce dall’incertezza sul
bisogno da soddisfare;
2. il rischio di acquistare un servizio sbagliato, che nasce dall’incertezza sul
servizio;
10
3. il rischio di essere imbrogliato, che nasce dall’incertezza sul fornitore del
servizio;
4. il rischio di stare male o di perdere del denaro, che nasce dall’incertezza
sulla sicurezza fisica o economica.
Il Servizio atteso.
Alcune ricerche8, condotte alcuni anni fa, hanno approfondito il tema dei bisogni
e dei desideri del consumatore nei confronti del servizio e hanno individuato dodici
diversi desideri generici: I. reputazione e credibilità, II. comunicazione, III. capacità di
risposta, IV. competenza, V. cortesia e interessamento, VI. accessibilità, VII.
affidabilità, VIII. sicurezza, IX. aspetto e estetica, X. pulizia, XI. comfort, XII. capacità
di recupero9.
L’importanza di ciascuna di queste dodici aspettative (o “attese”) generiche
varia ovviamente in funzione del tipo di servizio erogato.
Al termine “attesa del consumatore” possono essere attribuiti due diversi
significati: quello di “desiderio”, ossia ciò che il consumatore pensa che l’erogatore del
servizio dovrebbe offrire, e quello di “previsione” su ciò che probabilmente accadrà,
ossia ciò che il consumatore pensa che l’erogatore potrebbe offrire. È in quest’ultima
accezione che si intenderanno i termini “attese” o “aspettative” nelle pagine che
seguono.
8
R. JOHNSTON e altri, “Developing the determinants of service quality”, 1er Séminair international de
recherche en management des activités de service, Aix-en-Provence, 1990 in Quartapelle, Alberto,
“Customer Satisfaction”, cit.
9
Questo aspetto sarà trattato più approfonditamente nel paragrafo 1.1.4.
11
Il consumatore di un servizio ha, rispetto all’acquirente di un prodotto, un
importante “handicap”: non può –stante l’intangibilità dei servizi- osservare ciò che
intende acquistare, prima deve comperarlo e solo successivamente vedrà prodursi il
servizio e potrà consumarlo. Egli, perciò, non potendosi creare delle aspettative
specifiche, attraverso la sperimentazione diretta del servizio che intende acquistare,
utilizza, per prefigurarsi il servizio che gli verrà erogato una serie di elementi indiretti,
le determinanti delle attese (v. fig. 1.4).
Fig. 1.4 Dai desideri del consumatore al servizio atteso (fonte “Customer Satisfaction”,
Quartapelle Alberto)
Tra queste, le più importanti sono l’immagine dell’erogatore (vedi quanto detto
precedentemente), il passaparola di altri utilizzatori del servizio, il prezzo del servizio,
la comunicazione aziendale e le sue stesse esperienze precedenti. Vediamole
brevemente:
12
Il passaparola è il termine comunemente utilizzato per indicare la trasmissione
di informazioni, positive o negative, sui servizi offerti da un’impresa, che ha luogo tra i
consumatori10.
Il “passaparola”, spontaneo o sollecitato, positivo o negativo, ha una grande
influenza sulle attese dei potenziali clienti: la sua forza di persuasione risiede infatti
nella credibilità di chi parla, considerato obiettivo perché non ha alcun legame con
l’erogatore del servizio e quindi apparentemente non ha alcun interesse a raccontare
cose non vere.
Il prezzo è la seconda determinante che influenza il servizio atteso. Il
consumatore in fase di acquisto, infatti, sa di correre il rischio che il servizio scelto non
raggiunga lo standard minimo di qualità da lui desiderato. Il prezzo allora viene
utilizzato come un indicatore del livello del servizio che sarà erogato: nella mente del
consumatore esiste infatti una correlazione tra prezzo e livello di qualità per cui si
aspetta che un servizio con un prezzo elevato sia proporzionalmente migliore di un
servizio con un prezzo più basso11.
Dal lato opposto, tanto più è alto il prezzo tanto maggiore sarà il sacrificio che il
consumatore deve affrontare e quindi tanto minore sarà la sua voglia di acquistarlo,
senza contare il fatto che – se comunque deciderà di farlo - sarà indubbiamente molto
più esigente di quanto non lo sarebbe con un servizio dal prezzo più basso.
La comunicazione aziendale può contribuire largamente a influenzare i
pregiudizi favorevoli o sfavorevoli del consumatore, aumentandone o diminuendone
così le aspettative.
10
Grönross, Christian, “Management e Marketing dei servizi”, cit. e Quartapelle, Alberto, “Customer
Satisfaction”, cit.
13
Le esperienze precedenti che lo stesso consumatore ha fatto nel corso di un
precedente utilizzo sono l’ultima determinante delle attese. L’esperienza diretta crea
infatti nel consumatore delle attese anche nei confronti delle successive erogazioni12.
La Qualità percepita.
Nel campo dei servizi la sola qualità che abbia rilevanza è quella
soggettivamente percepita e in grado di soddisfare di volta in volta le aspettative del
singolo consumatore.
Il giudizio sulla qualità di un servizio, la “Customer Satisfaction”, non dipende
infatti solo da come viene percepito il servizio erogato ma è influenzato anche dal tipo
di servizio atteso dal cliente (v. figura 1.5).
Fig. 1.5 La qualità percepita (fonte “Customer Satisfaction”, Quartapelle Alberto)
Come è illustrato nella figura, il giudizio sulla qualità di un servizio, la qualità
percepita, nasce dal confronto tra le attese del consumatore -il servizio atteso- e la sua
percezione di quanto gli è stato effettivamente erogato –il servizio percepito-.
11
Quartapelle, Alberto, “Customer Satisfaction”, cit.
12
Grönross, Christian, “Management e Marketing dei servizi”, cit. e Quartapelle, Alberto, “Customer
Satisfaction”, cit.
14
Una buona qualità è ottenuta dunque solo quando il servizio percepito
corrisponde o supera le attese del consumatore, ossia il servizio atteso.
Vedremo nel seguente paragrafo quando non si “serve qualità”.
1.1.2 Determinanti della Customer Satisfaction
Non si “serve qualità” ogni volta che c’è uno scarto, un “gap”13, tra
il servizio che la nostra impresa fornisce
e
il servizio che il nostro cliente si attende da noi.
Come abbiamo visto nel paragrafo precedente, il problema è anche più
complicato. Perché questo divario, questo scarto tra servizio atteso e servizio
effettivamente fornito può avvenire almeno a cinque livelli diversi14.
♦ Divergenza sull’idea di business: gap tra la prestazione che il cliente
vorrebbe ricevere e la prestazione che il management pensa che il cliente
vorrebbe ricevere. [1° GAP]
♦ Divergenza sulle caratteristiche del servizio: gap tra l’idea di business e le
specifiche qualità del servizio. [2° GAP]
♦ Divergenza sui modi di funzionamento: gap tra le specifiche di qualità del
servizio e la qualità effettivamente servita. [3° GAP]
♦ Divergenza sulla promessa: gap tra le specifiche di qualità del servizio e la
comunicazione verso il cliente. [4° GAP]
13
V. A. ZEITHAML, A. PARASURAMAN, L. L. BERRY, “Servire Qualità”, ed. McGraw-Hill Italia,
Milano, 1991
14
Ibidem e Busacca, Bruno; Valdani, Enrico “La Customer Satisfaction: specificità, analisi e
management”; su “Micro & Macro Marketing” nr. 3 del 1995
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