INTRODUZIONE
Le strategie adottate dalle imprese per gestire le fasi a monte del processo
produttivo sono cambiate, nell’ultimo decennio del secolo appena trascorso,
seguendo la logica di una traiettoria ben precisa, ovvero gli anni ‘90 sono stati
dedicati dal mondo occidentale a interiorizzare, realizzare e adattare le logiche
della “Customer Satisfaction” e del modello giapponese (Total Quality, Just in
Time, Lean Organization, ecc.) al nostro sistema economico-produttivo.
Tale nuovo contesto ha generato un nuovo sistema integrato per la
gestione aziendale, mirato al soddisfacimento dei principi della Customer
Satisfaction e di una nuova Managerialità di tipo più “Imprenditoriale”, imposta
dal nuovo scenario di business. In questo contesto, assume maggiore rilevanza
l’ottenimento di un prodotto finale che ottemperi a requisiti di Qualità sempre
più elevati per cercare di soddisfare una clientela ogni giorno più esigente.
Il focus delle aziende occidentali è così passato dal prodotto al processo e
le relative organizzazioni hanno adottato sempre di più logiche di “gestione per
processi” rispetto alle precedenti di “gestione per funzioni”. Anche le normative
si sono evolute in tal senso orientandosi dapprima ai processi (ISO 9000) e poi
anche ai modelli organizzativi orientati ai clienti (modelli Baldridge-USA ed
EFQM-EU). Si sono quindi sviluppati approcci organizzativi e metodologici
specifici.
Tra questi, assumono particolare importanza, quelli dedicati alla scelta ed
alla valutazione dei Fornitori, diventando così sempre di più parti integranti del
processo aziendale.
Da diversi anni, ormai, si sta assistendo ad un sostanziale cambiamento
nel rapporto fornitore-cliente. In passato questi due 'fronti' si contrapponevano
in una lotta basata quasi esclusivamente su prezzi e potere d'acquisto.
La tendenza attuale sposta invece l'attenzione sull'ottenimento di un
risultato comune: la soddisfazione del cliente finale.
Questo perché è cambiata, nel corso del tempo, l’organizzazione dei
processi aziendali, tesi oggi giorno, al raggiungimento di un’efficienza basata non
più sulla minimizzazione dei costi bensì sulla soddisfazione del cliente finale.
Anche se, ancora oggi, l’esperienza dell’approvvigionatore è tra i
principali metodi per la scelta e la valutazione dei Fornitori, affidarsi al giudizio
personale, sebbene esperto, del purchasing manager perde di validità man mano
che si va verso situazioni di approvvigionamento complesse, in cui esplode il
numero dei parametri da considerare.
Inoltre, affidandosi unicamente all’esperienza, si perde l’importante
opportunità di “oggettivare” il più possibile le conoscenze, per svincolare
l’attività aziendale dalle persone. Queste considerazioni hanno portato le aziende
a studiare sistemi di valutazione sempre più oggettivi e quantitativi.
Tra le aziende volte alla ricerca di un rapporto con il Fornitore basato su
questo tipo di impostazione, si può, di certo, annoverare l’AgustaWestland,
Azienda leader sul mercato elicotteristico, appartenente al Gruppo
Finmeccanica.
Date le esigenze di questo particolare mercato e le caratteristiche dei suoi
Clienti, AgustaWestland è sempre più proiettata verso un rapporto con i suoi
sub-fornitori che porti all’ottenimento di un prodotto finale in linea con i
requisiti della Qualità tipici dei propri Clienti (spesso di natura militare). Dal
momento che, negli ultimi anni, l’Azienda ha riscontrato nel ricorso alla sub-
fornitura, una convenienza economica sempre maggiore, trova ora necessario
improntare un rapporto con i propri Fornitori e sub-fornitori che sia fondato su
una migliore conoscenza reciproca e su un costante monitoring dei processi di
procurement.
Da tali considerazioni nasce l’idea di realizzare uno studio focalizzato
sull’individuazione di un modello specifico, dedicato ad un’attenta valutazione
delle prestazioni derivanti dalla Fornitura.
Il lavoro svolto ha utilizzato un modello tipico di “Supply Chain
Engineering”, partendo con l’analizzare la situazione dei Fornitori di AW e la
“Gestione della Qualità” attualmente in uso in Azienda. In particolar modo si sono
analizzate le Procedure per il monitoraggio e per la gestione delle Non-
Conformità che l’Azienda pone in essere nei confronti dei Fornitori per attuarne
la selezione e la valutazione delle prestazioni.
Successivamente, da un’analisi delle possibili alternative riscontrate in
letteratura, si è individuato un sistema di valutazione di tipo “Vendor Rating”,
individuando quello più compatibile per AgustaWestland.
Quindi di concerto con la Funzione “Qualità Forniture” dello
stabilimento AgustaWestland Anagni-Frosinone, si è proceduto ad un’indagine
tesa alla valorizzazione delle Non-Conformità generate dai Fornitori e dei
relativi costi generati all’Azienda. Sono stati analizzati e classificati, per
tipologia, tutti i costi derivanti dalla rilevazione delle Non-Conformità sia a
livello di elaborazione delle stesse sia a livello di “ri-processamento” dei
particolari non conformi. In base a tali valorizzazioni, si è creato un indice
quantitativo sintetico che possa valutare e selezionare i Fornitori in base ai Costi
generati dalle Non-Conformità.
Tale “indice” denominato “Indice Qualità Fornituri”, è stato applicato ai
maggiori Fornitori di AgustaWestland dello stabilimento di Anagni-Frosinone,
proponendo di seguito una simulazione relativa al periodo compreso tra il 1°
Gennaio ed il 31 Agosto 2007.
CAPITOLO 1
LA QUALITÀ NEL RAPPORTO FORNITORE - CLIENTE
Sommario : 1.1 Il concetto di Qualità: definizioni ed evoluzione - 1.2 La Qualità nel rapporto
fornitore-cliente - 1.3 Il JIT - 1.4 La Supply Chain Management - 1.5 Le
“Documentazioni” della Qualità - 1.6 La Certificazione della Qualità - 1.7 Le
norme della famiglia ISO 9000 - 1.8 Iter di Certificazione -1.9 Sistemi di
valutazione della Qualità dei fornitori
1.1 IL CONCETTO DI QUALITÀ: DEFINIZIONE ED EVOLUZIONE
Dare una definizione puntuale della Qualità risulta alquanto difficile dal
momento che essa si riferisce ad un contesto talmente vasto da poter assumere
accezioni differenti a seconda del particolare ambito cui è riferita.
Risulta comunque significativa, la definizione che, la norma UNI EN ISO
8402, al punto 2.1, dà della Qualità :
L'insieme delle caratteristiche di un'entità
*
che ne determinano la
capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite.
*
entità = prodotto o processo o organizzazione.
Se si esamina la definizione, considerando anche le note che la seguono nella
suddetta norma, si possono trarre alcune considerazioni:
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• la Qualità di un prodotto è la sua capacità di soddisfare le aspettative
dell'acquirente in termini di prestazioni ed utilizzo; qualità tipicamente rilevata ed
apprezzata dall'utente finale.
• la Qualità di un processo è la sua capacità di fornire un output ad un
costante livello di qualità e prestazioni; qualità tipicamente apprezzata nei
rapporti commerciali tra realtà industriali (nella subfornitura in particolare).
• la Qualità di un'organizzazione è la sua capacità di garantire, nel tempo, il
livello di qualità del prodotto, del processo che lo genera e del servizio che
lo compendia; qualità apprezzata a tutti i livelli e sempre più
frequentemente è affiancata dalla richiesta, da chi acquista un bene o un
servizio, della dimostrazione (certificazione) di tali capacità.
Le esigenze da soddisfare possono essere espresse attraverso specifiche o
disegni ma possono essere anche implicite perciò non documentate e, di
conseguenza, variabili nel tempo; da ciò si deduce che la qualità di
un'organizzazione è la sua capacità di mantenere e di migliorare continuamente il
livello qualitativo dei propri prodotti e/o servizi.
Si riportano di seguito, altre definizioni, date da illustri esponenti in
materia, che possono far meglio comprendere ciò che si può intendere con il
termine “Qualità”:
"La Qualità di un prodotto è la (minima) perdita impartita alla società dal
momento che il prodotto stesso lascia la fabbrica." (Dr. Taguchi Genichi);
"Praticare il controllo della Qualità significa sviluppare, progettare, produrre e
fornire prodotti e servizi di qualità che siano i più economici, i più utili e sempre
soddisfacenti per il consumatore." (Dr. Ishikawa Kaoru); "Il controllo della
Qualità è un sistema di mezzi per produrre economicamente un bene o un
servizio che soddisfi le richieste del cliente. L'implementazione di un controllo
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efficace della qualità necessità della collaborazione di tutto il personale
dell'azienda, coinvolgendo l'alta direzione, i direttori, i supervisori ed i lavoratori
di tutte le aree di attività del gruppo aziendale, quali la ricerca di mercato, la
ricerca e sviluppo, la pianificazione, gli acquisti, la direzione delle vendite, la
produzione le ispezioni, le vendite ed i servizi del personale, comprese pure il
controllo finanziario, l'amministrazione del personale, le attività di istruzione ed
educazione. Un controllo della Qualità in questo modo è chiamato Company
Wide Quality Control." (Japan Industrial Standard Z8101-1981).
Dalle definizioni fornite in precedenza, si evince come il concetto di
Qualità sia legato alla produzione industriale ed alle necessità di controllare il
processo, quindi la Qualità del prodotto e/o servizio offerto.
Solo negli anni ’50 ci si trova di fronte ad una formulazione del concetto
di Qualità Totale, grazie soprattutto all’esperienza dell’industria giapponese che
prevede, per la prima volta, il coinvolgimento di tutto il personale occupato, nel
perseguimento della Qualità del prodotto.
L’irruzione nel sistema industriale occidentale del modello giapponese, che
fissava la qualità del prodotto/servizio come obiettivo prioritario, ha costretto a
rivedere le strategie produttive e commerciali con lo sviluppo del concetto
di“qualità totale”. Nel tempo, tale concetto si è Oggi, la centralità del cliente
impone di parlare di un significato più ampio evoluto entrando a far parte nel
contesto più complesso della “customer satisfaction”. Della qualità, forse meglio
esprimibile con il termine “valore”. La “value proposition” e la qualità del suo
delivery, sono il terreno su cui le aziende si giocano il successo.
Le logiche del rapporto fra fornitori e clienti, sia nel Business to Business
che nel Business to Customer, sono in continua evoluzione. Da una parte ciò è
frutto dello sviluppo e dell’affinamento continuo delle “regole” di business del
mercato, dall’altra delle forti accelerazioni “a favore dei clienti” nei momenti in
cui nel mercato “l’offerta supera la domanda”.
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Si riporta di seguito una sintesi dell’evoluzione del concetto di Qualità
negli ultimi tre decenni.
La Qualità fino agli anni ‘70-’80
“La Qualità costa”
Nel modello taylorista utilizzato dalle imprese sino agli anni 80 la qualità
era chiaramente considerata un costo. Le aziende operavano in logica di
“product out”, concependo prodotti e servizi sulla base di proprie valutazioni su
cosa poteva essere appetibile da parte del mercato e stabilivano autonomamente i
livelli di performance qualitativa accettabile dal cliente. Nelle forniture Business
to Business, la qualità da fornire era “presidiata” da livelli contrattuali di AQL
(Acceptable Quality Level). Era quindi quasi sempre misurata in termini di
dimensioni o valori funzionali di tipo fisico e controllata statisticamente con
attività da parte di funzioni tayloristicamente dedicate. Essendo l’attività tipica
della qualità il controllo/ispezione, la funzione preposta al suo presidio veniva
chiamata funzione Controllo Qualità. Essa operava “in uscita” dalla parte delle
aziende fornitrici (per evitare “problemi” di rifiuto da parte del cliente o penali)
ed “in entrata” presso le aziende clienti (l’attività di “accettazione”). Le
metodologie di controllo statistico utilizzate per tali controlli erano di
derivazione militare americana: le famose norme “MIL 105” e le loro derivate.
(Si noti, per inciso, che ancora oggi il mondo militare americano risulta
fortemente protagonista nello sviluppo delle metodologie correlate alle forniture.
In questo momento, ad esempio, il Dipartimento della Difesa americano sta
attivando l’obbligo di fornire le merci con “tracciabilità” RFID, tecnica che sarà
inevitabilmente presto estesa a tutte le forniture commerciali di merci fisiche)
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“Quanto basta”
In questo contesto il rapporto tra un’azienda e la Qualità dei
prodotti/servizi da essa prodotti è stata sicuramente quella del “quanto basta”,
cioè, come già detto, quanto è sufficiente per evitare rigetti o penali. Il tutto
ovviamente considerando che ogni frazione di qualità in più comportava un
costo supplementare.
“Efficienza e Qualità in contrapposizione”
La conseguenza dell’approccio taylorista alla Qualità era una situazione
operativa in cui la Produzione “cercava di produrre meno qualità possibile” (per
privilegiare il fattore su cui essa era misurata, cioè l’efficienza/volume), mentre il
Controllo Qualità “cercava di intercettare la non qualità” che la produzione
cercava di far passare (più difetti rilevava, più forniture fermava, più era brava).
Era una chiara situazione di voluta contrapposizione di interessi. Nel momento
in cui la normativa internazionale ha cominciato a interessarsi anche del
controllo dei processi produttivi interni, sviluppando quella disciplina poi
chiamata “Assicurazione Qualità”, la funzione Qualità aziendale è stata incaricata
anche di tale presidio. In tale ruolo essa imponeva alla produzione anche
standard metodologici, che venivano vissuti da quest’ultima come
un’adempienza burocratica che penalizzava l’efficienza e la flessibilità.
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La Qualità negli anni ‘80 (il fenomeno giapponese)
“Il successo giapponese”
La ricostruzione dell'economia giapponese in seguito al secondo conflitto
mondiale segna contemporaneamente l'inizio dello sviluppo industriale del
Paese. Fu questo il momento in cui il popolo giapponese, dopo una sconfitta
storica che ne mortificò l'orgoglio e la vocazione imperiale, vide nella sfida
economica una possibilità di rivalsa. Il successo a cui approdarono fu in un
qualche modo determinato dalla forte reazione dei giapponesi al loro problema
prioritario degli anni precedenti: prodotti molto economici, ma con livelli
qualitativi inadeguati. L’ossessione per la qualità fece loro sviluppare il modello
vincente. Il punto di partenza per la definizione del nuovo modello industriale fu
dunque proprio la Qualità.
“Lo studio del modello e del management system giapponese”
Le condizioni in cui versava lo stato nipponico erano pessime: i sistemi di
comunicazione come pure la maggior parte delle industrie, nonché alcune città,
erano distrutti; la produzione limitata a pochi beni e di scarsa qualità. In queste
condizioni era difficile parlare di rilancio dell'economia.
Uno dei pochi punti di forza riscontrabile era costituito dalla presenza di
tecnologia americana sul territorio nipponico; questo diede l'opportunità di
osservare da vicino una serie di comportamenti e metodologie lavorative tipiche
di un paese industrialmente avanzato .
Buona parte dei nostri modelli industriali era stata messa in discussione e
rivoluzionata.
Le analisi condotte su questi modelli conferirono la maggior parte delle basi
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teoriche dalle quali maturò, dopo un periodo di assimilazione ed adattamento,
quello che oggi è definito come "modello giapponese".
Le analisi condotte sui modelli americani diedero presto una certezza. Fu
infatti chiaro che il sistema occidentale, di stampo razionalista e ispirato da una
divisione del lavoro sempre più spinta, seguiva una rotta di collisione con le
esigenze delle nuove tecnologie, dell'automazione, dell'informatica e della
telematica e con le esigenze di una produttività maggiormente rispondente alla
variabilità della domanda, che presto si instaurerà nell'economia dell'Estremo
Oriente.
“Dalla Qualità del prodotto/servizio alla “Customer Satisfaction” : la
Qualità Totale”.
L’approccio giapponese al problema della Qualità fu decisamente
“contrario” a quello precedentemente utilizzato dagli occidentali. Invece di
partire dal prodotto/servizio (in logica “product out”), essi partirono dal cliente
(con una logica “market in”). Il modello da loro sviluppato fu individuato con la
definizione “Company Wide Quality Control”, meglio noto a noi come “Qualità
Totale”.
Tale approccio può essere rappresentato in dieci punti logico-sequenziali:
1. l’azienda esiste e sopravvive perché esiste il cliente che da essa acquista.
2. il cliente costituisce la priorità dell’impresa ed esso ha tanto più valore
quanto più è un cliente consolidato, cioè un cliente che riacquista.
3. il cliente riacquista se ha trovato adeguata soddisfazione nel precedente
acquisto; la soddisfazione del cliente è dunque la vera priorità operativa di
un’impresa.
4. un cliente è soddisfatto se trova in ciò che ha acquistato rispondenza alle
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