Analisi delle relazioni industriali e della gestione strategica delle risorse umane attraverso modelli partecipativi di organizzazione del lavoro: lo studio di un caso in CNH S.p.A.

Premessa 
 
 
La tesi e gli argomenti trattati nascono da esperienze vissute, che hanno fatto sorgere in 
me tanti interessi ed altrettanti quesiti. 
Dal primo momento in cui è iniziata a prospettarsi questa tesi, e quindi anche la fine del 
mio percorso universitario, ho pensato ad un argomento attuale, che potesse trovare dei 
risvolti pratici nella realtà lavorativa e che fornisse informazioni, conoscenze e risposte 
a chi, come me, si appresta ad essere una risorsa umana. 
Attraverso la mia esperienza di tirocinio condotta presso l’ufficio Relazioni Industriali 
della funzione Risorse Umane di CNH S.p.A., attraverso ricerche personali e 
ripensando, anche, alle mie esperienze lavorative passate nonché al futuro che si 
prospettava, sono nati gli spunti per questo lavoro, che si è andato poi arricchendo e 
perfezionando nel corso del tempo in cui approfondivo la ricerca. 
L’intenzione è stata, dunque, quella di affrontare un tema reale, in ambito lavorativo e 
aziendale, non solo teorico, ma che affondasse le radici e trovasse degli sviluppi – con i 
suoi problemi, le complessità e le potenzialità – nelle realtà attuali del mondo lavorativo 
moderno. È così che ho deciso di imbattermi nel cercare di comprendere e studiare le 
caratteristiche, gli aspetti, e anche i retroscena un po’ nascosti, che ruotano attorno al 
concetto di ‘Risorse Umane’. 
Durante il percorso formativo in CNH S.p.A., ho avvertito ed osservato in prima 
persona gli effetti incalzanti che la crescente globalizzazione, il progresso tecnologico, 
le continue richieste del mercato unite alla rapidità che accompagna ogni funzione 
lavorativa, richiedono al mondo del lavoro e, più specificatamente, alle organizzazioni; 
organizzazioni che, per restare al passo, devono crescere, distinguersi, tendere al 
miglioramento continuo, rinnovarsi costantemente. In questo quadro, se ci si sofferma 
 9
un momento a pensare chi questi effetti incalzanti li supporta (e sopporta), la risposta 
spunta in un istante: altro non è che l’uomo. Perché le organizzazioni altro non sono che 
uomini. Ecco allora il ruolo chiave che la risorsa umana ricopre all’interno delle 
moderne organizzazioni. Ed ecco lo spunto per iniziare un’analisi approfondita delle 
attività, degli strumenti e delle politiche messe in pratica da chi queste risorse è 
chiamato a gestire. 
Colgo l’occasione per ringraziare Elena, il dott. Retus, il dott. Giva e quanti altri hanno 
reso il mio percorso di tirocinio in CNH S.p.A. così interessante, costruttivo e tanto 
piacevole. Li ringrazio per avermi fatto appassionare alla materia e per avermi 
supportato e dedicato tanto tempo prezioso durante la raccolta dei dati e delle 
informazioni necessarie alla stesura di questa tesi. 
 
 10
Introduzione 
 
 
Il ruolo centrale che al giorno d’oggi rivestono le risorse umane nelle organizzazioni 
costituirà il filo conduttore dell’intero lavoro, insieme all’importanza che rivestono il 
coinvolgimento e la partecipazione di queste ultime alla vita dell’impresa. 
Nel corso dell’ultimo decennio, numerosi cambiamenti economici, politici e sociali 
hanno alterato il contesto in cui operano le organizzazioni, le quali stanno rivolgendo 
un’attenzione crescente alle risorse umane, poiché consapevoli che la qualità e le 
competenze di queste ultime, unitamente a soluzioni organizzative capaci di assicurarne 
un buon grado di flessibilità, possono rappresentare la più importante fonte di vantaggio 
competitivo presente sul mercato. In questo quadro evolutivo, dunque, le risorse umane 
costituiscono lo stimolo alla creazione di prospettive innovative di organizzazione del 
lavoro, la base portante su cui impostare una nuova gestione di tipo strategico, nonché il 
fattore critico e decisivo per la definizione di moderne relazioni industriali, argomento 
peraltro sempre più delicato e dibattuto nell’attualità. 
La tesi, a partire dall’analisi delle principali teorie sull’organizzazione del lavoro e dei 
modelli aziendali alla stregua dei quali si sono evolute le configurazioni più moderne, 
focalizza l’attenzione sulle strategie organizzative che pongono al centro dell’attenzione 
l’individuo, in quanto risorsa umana e attore sociale, sia nell’ambito della dimensione 
individuale, relativa alla gestione delle risorse umane, sia in quella collettiva, 
riguardante le relazioni industriali. 
La gestione della dimensione individuale dei rapporti di lavoro, tramite le politiche di 
pianificazione delle risorse umane, e quella collettiva, tramite il sistema delle relazioni 
industriali, rappresentano i due fattori peculiari che definiscono le ‘regole del gioco’ alle 
quali si attengono le direzioni aziendali nell’organizzazione del lavoro e nella 
definizione di modelli aziendali innovativi: costituiscono politiche distinte ma 
fortemente integrate, poiché condividono – seppur secondo logiche diverse – lo stesso 
obiettivo, e cioè coinvolgere le risorse umane in una partecipazione attiva (e positiva) 
alla vita e alla crescita dell’impresa.  
Per entrambe le politiche – di gestione delle risorse umane e di relazioni industriali – 
l’efficacia è, da una parte, garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici connessi 
al business dell’impresa, dall’altra, ascoltare e corrispondere alle aspettative delle 
 11
risorse umane che perseguono quegli obiettivi. Nei tempi più recenti, sembra emergere 
che la strada migliore per raggiungere quell’efficacia, sia attraverso la partecipazione 
degli individui nell’attività lavorativa.  Ecco allora che l’obiettivo di questo lavoro è 
quello di analizzare e comprendere le ragioni e le pratiche adottate da quelle 
organizzazioni che considerano la via della partecipazione, la leva principale su cui 
investire. 
La tesi si sviluppa attraverso un percorso, che ha inizio con l’elaborazione del quadro 
teorico in materia di organizzazione del lavoro, gestione delle risorse umane e relazioni 
industriali, e si conclude con la verifica empirica dei contributi teorici, realizzata 
attraverso l’analisi di un significativo caso aziendale, rappresentato dall’impresa CNH 
S.p.A..  
In particolare, al fine di comprendere lo scenario nel quale interagiscono gli attori e le 
strutture che danno vita quotidianamente alle politiche di direzione delle risorse umane, 
il primo capitolo ripercorre i principali interventi teorici correlati con l’evoluzione delle 
teorie organizzative del lavoro e i modelli aziendali. Fornisce uno schema analitico 
dell’evoluzione delle principali configurazioni organizzative, a partire da quella taylor-
fordista, per giungere ai più recenti modelli cognitivi orientati a una logica di learning 
organization,  di organizzazione snella e di total quality management. 
Il secondo capitolo, riporta un’analisi approfondita relativa alle dimensione individuale 
della prestazione lavorativa, focalizzandosi sui sistemi di governo delle risorse umane e 
sul ruolo da esse rivestito ai fini della generazione del vantaggio competitivo. In primo 
luogo, si prendono in esame le diverse configurazioni assumibili dalla funzione di 
direzione del personale; successivamente, viene dedicato ampio spazio all’approccio 
definito Strategic Human Resources Management,  che rappresenta un potente e 
moderno strumento nelle mani del management per pianificare, coinvolgere, valorizzare 
le risorse umane. In relazione a questo, si procede poi all’analisi delle competenze e 
delle attività dei manager delle risorse umane, sulla base dello schema del ‘ciclo di 
gestione delle risorse umane’ (che include procedure di: selezione, valutazione, 
incentivazione, comunicazione e formazione). Infine, si approfondiscono le prospettive 
teoriche, elaborate nell’ambito della letteratura manageriale, relative agli aspetti 
connessi alle pratiche di lavoro più innovative (la High Performance Work Practices), 
che prevedono una gestione delle risorse umane basata su quattro principi: flessibilità, 
partecipazione, fiducia, qualità. 
 12
Il terzo capitolo indaga, invece, i processi connessi con la dimensione collettiva dei 
rapporti di rapporti di lavoro, nell’ambito della gestione delle relazioni industriali tra il 
management (datore di lavoro), le risorse umane (lavoratori) e le loro rispettive 
organizzazioni di rappresentanza. In primo luogo, vengono analizzati la tipologia dei 
principali attori delle relazioni industriali, il quadro giuridico e istituzionale italiano 
entro cui queste relazioni sono regolate, e le tendenze in materia di contrattazione e 
rappresentanza. Successivamente, si evidenziano alcuni dei principali mutamenti sociali 
ed organizzativi che inducono le relazioni industriali al rinnovamento e al cambiamento, 
in direzione di una nuova cultura della partecipazione e della flessibilità tesa al 
raggiungimento di finalità di interesse generale. 
Nel quarto ed ultimo capitolo, infine, si inserisce l’indagine empirica, svolta alla luce 
dei contributi teorici osservati, presso lo stabilimento di San Matteo (MO) dell’azienda 
CNH S.p.A.. L’elaborazione dei risultati, ottenuti a fronte di numerose interviste 
condotte a management e rappresentanze sindacali dei lavoratori, fornisce alcune 
riflessioni circa le modalità di organizzazione dal lavoro riscontrate, in termini sia di 
gestione della dimensione individuale che collettiva. Il contributo di questa indagine 
intende porsi come approfondimento, esplicitazione e riscontro delle osservazioni 
elaborate sul tema da parte della letteratura fin qui considerata. 
 13
14
CAPITOLO 1 
L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 
 
 
 
1.1 Le Organizzazioni: funzioni ed elementi 
 
Il termine “organizzazione” deriva dalla parola greca “organon”, che significa 
strumento. Nella storia sociale, economica e tecnologica dell’uomo, ciascuna epoca è 
caratterizzata dal configurarsi di specifici strumenti, siano essi istituzionali, produttivi o 
scientifici. Si può affermare, di fatto, che non esiste gruppo sociale che non si doti di 
strumenti per il perseguimento dei suoi scopi e – di conseguenza – che non esiste 
gruppo sociale che non sia caratterizzato da un’organizzazione specifica. 
Laddove esiste un sistema sociale o economico che persegue determinati scopi esiste 
sempre anche una configurazione organizzativa; quest’ultima rappresenta la 
combinazione di determinati mezzi per il perseguimento di determinati fini, quindi, in 
definitiva, uno strumento – strategico e operativo – di azione. 
Attualmente, le scienze sociali, economiche, organizzative e giuridiche convengono 
nell’asserire che il termine “organizzazione” designa un’entità sociale deliberatamente 
costituita da più soggetti, che definiscono delle regole perché l’organizzazione stessa 
possa perseguire i comuni obiettivi attesi.  L’organizzazione – in questo senso – nasce 
da una serie di esigenze dell’uomo; principalmente quella di ridurre l’insicurezza data 
dall’imprevedibilità del futuro e quella di riuscire a perseguire degli obiettivi che da 
solo egli stesso non potrebbe raggiungere. Ovviamente, poiché l'elemento cardine di 
un'organizzazione è l'essere umano – ed è lui stesso che con il suo comportamento ne 
determina la gestione ed il risultato – ogni organizzazione dovrà dar vita ad uno 
specifico sistema volto ad orientare il più possibile l’operare dei soggetti verso i fini 
della struttura;  sempre in questa direzione, ogni organizzazione è solita determinare 
anche dei confini di appartenenza, che delimitano e distinguono il ‘noi’ dal ‘loro’, 
formando in questo modo una sorta di alleanza implicita, tra gli attori sociali coinvolti, 
in funzione di un interesse comune.
1
 
 
                                                 
1
 Callini D., Leggere le Organizzazioni, FrancoAngeli, Milano 2007 
 15
Il termine organizzazione, secondo il sociologo Simon, si riferisce anche al complesso 
schema di comunicazione e di relazioni diverse che viene ad istaurarsi all’interno di un 
gruppo di esseri umani. Questo schema fornisce ad ogni appartenente al gruppo buona 
parte dell’informazione, delle premesse, degli obiettivi e degli atteggiamenti che 
influenzano le sue decisioni e, allo stesso tempo, crea in lui delle aspettative stabili e 
ragionevolmente sicure riguardo a ciò che gli altri membri del gruppo stanno 
compiendo e al modo in cui essi reagiranno a quanto egli dice o compie; Simon in 
questo senso definisce l’organizzazione come un ‘sistema di ruoli’.
2
 Il suo successo è 
fondato sull’interdipendenza dei suddetti, che risultano essere la condizione 
indispensabile per garantire all’organizzazione di raggiungere i suoi traguardi; tant’è  
che se qualcuno “esce” dal ruolo l’organizzazione può fallire. 
 
Più specificatamente, Gallino nel suo “Dizionario di Sociologia” individua tre diverse 
accezioni del termine organizzazione, e cioè: 
- attività diretta di proposito a stabilire, mediante norme esplicite, relazioni durevoli 
tra un complesso di persone e di cose, in modo da renderlo idoneo a conseguire uno 
scopo; 
- entità concreta, o sistema sociale, che risulta da tale attività; in questa accezione 
l’organizzazione è riconducibile ad una specificità di modello organizzativo e ad 
una tipicità di razionalità di governo; 
- struttura di relazioni formalmente previste e codificate all’interno di un sistema 
sociale (mansioni, ruoli, organigramma, ecc.) le quali sono soltanto una parte delle 
relazioni che lo costituiscono.
3
 
Nel presente lavoro mi riferirò, in particolare, al primo e al secondo significato, poiché 
individuano in maniera chiara ed efficace l’agire umano ed i comportamenti 
organizzativi che ne conseguono. 
 
Negli ultimi due decenni, la letteratura che si occupa dell’analisi delle organizzazioni ha 
fatto spesso ricorso al concetto di ‘organizzazione complessa’, per definire 
principalmente le organizzazioni di grandi dimensioni che non differiscono dalle minori 
soltanto per una serie di parametri quantitativi, ma piuttosto per il tipo, la varietà e 
                                                 
2
 Simon 1985, cit. in Cocozza 2010 (p.43) 
3
 Gallino L., Dizionario di Sociologia, TEA, Milano 1993 (pp.469-470) 
 16
l’intreccio delle relazioni socio-tecniche che le costituiscono.
4
  Uno dei fattori più 
importanti che caratterizza questo tipo di organizzazioni è dato dal fatto che al suo 
interno vi sono strutture e persone che svolgono funzioni diverse, sia per quanto attiene 
alle attività e ai compiti professionali, sia per il livello di responsabilità che svolgono 
nel governo dell’organizzazione. 
Thompson ricorda che l’organizzazione complessa è costituita da un insieme di parti 
interdipendenti, che danno vita ad un tutto: ciascuno fornisce un contributo ricevendone 
un vantaggio in cambio
5
; a conferma dell’importanza dell’interdipendenza delle parti va 
sottolineato che se il sistema non riesce a contare sulla disponibilità – di tutte le risorse 
umane che lo popolano – a cooperare per raggiungere obiettivi comuni, vedrà fallire 
l’azione organizzativa e non raggiungerà i risultati attesi. Diviene intuitivo quindi, date 
le circostanze, identificare la posizione di fondamentale importanza – in questo tipo di 
organizzazione – del fattore comunicazione: frammentandosi in un numero indefinito di 
parti e dovendo gestire la complessità, è inevitabile che l’elemento chiave sia quello 
della comunicazione tra le singole componenti, fra esse, gli individui che le 
compongono e l’organizzazione stessa intesa in senso globale. 
L’organizzazione complessa – intesa come forma di azione collettiva – è basata su 
processi stabili ed intenzionali di: differenziazione, attraverso i quali il gruppo ottiene 
risultati superiori alla somma degli sforzi singoli; ed integrazione (coordinamento), 
poiché per conseguire i risultati bisogna riportare a unità ciò che è diviso. 
 
Nel complesso, del concetto di organizzazione (come entità) sono state date tante e varie 
definizioni; tant’è che due grandi studiosi, March e Simon, confermano che “è più 
semplice fare esempi di organizzazione che dare una definizione del termine”
6
. 
Tuttavia, se si ripercorrono le varie definizioni date, si può giungere a trarre una serie di 
connotazioni che, per consenso abbastanza diffuso, contribuiscono a individuare le 
organizzazioni propriamente dette. L’organizzazione resta così determinata dalla 
presenza: 
- di un gruppo di persone associate, 
- per il conseguimento di uno scopo unitario, 
- che, a tale scopo, stabiliscono tra loro rapporti formalizzati, 
                                                 
4
 Barnard 1938, cit. in Cocozza 2010 (p.43) 
5
 Thompson J.D., L’Azione Organizzativa, ISEDI, Torino (1998) 
6
 Bonazzi G., Come studiare le organizzazioni, Il Mulino, (2006) 
 17
- aventi caratteristiche di continuità nel tempo, 
- legittimati dal sistema sociale esterno, 
- con la possibilità di sostituire propri membri, continuando a esistere.
7
 
 
Un particolare tipo di organizzazione è l’azienda, che la disciplina dell’economia 
aziendale definisce come organizzazione di uomini e mezzi, con finalità economiche o 
meno, diretta alla soddisfazione di bisogni umani attraverso produzione, distribuzione e 
consumo di beni/servizi economici; anche in tal caso, il sistema nasce dall’esigenza di 
razionalizzare e coordinare i singoli. Le caratteristiche essenziali individuate in questo 
tipo di organizzazione sono la suddivisione del lavoro, del potere e delle responsabilità 
finalizzata al perseguimento degli scopi prefissati; la presenza di uno o più centri di 
potere con funzione di controllo e direzione, per soddisfare esigenze di efficienza; la 
sostituibilità della risorsa umana qualora questa si mostri inadeguata od inefficiente; il 
coordinamento di tutte le attività specializzate che danno vita all’attività 
dell’organizzazione nel suo complesso.
8
 
All'interno di ogni organizzazione coesistono due strutture organizzative: una formale – 
ed attesa – costituita dall’insieme di ruoli, norme e procedure che compongono la 
struttura organizzativa e che trovano in tale ambito esplicita e formale descrizione a cui 
attenersi; ed una informale, che nasce spontaneamente, basata su norme non scritte ma 
generalmente riconosciute ed applicate, costituita principalmente dall’insieme dei 
rapporti che si instaurano fra i componenti del sistema organizzativo, in base alla loro 
soggettività. Più specificatamente, fanno parte del complesso di elementi formali ed 
attesi: 
- la gerarchia dell’autorità, poiché ogni organizzazione è caratterizzata da una 
distribuzione differenziata di posizioni alle quali corrisponde l’autorità di emettere 
comandi; l’autorità, diversamente dal potere, è in tal caso un attributo impersonale 
che fa capo alla posizione organizzativa prevista nella struttura formale. 
- i ruoli, vale a dire la divisione dei compiti, attraverso i quali si prescrivono e si 
coordinano le attività indispensabili per il funzionamento organizzativo; i ruoli sono 
definiti dalle norme e la loro trasgressione può comportare generalmente delle 
sanzioni. 
                                                 
7
 Bonazzi G., Come studiare le organizzazioni, Il Mulino, (2006). 
8
 Costa G. Gubitta P. Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni, McGraw-Hill, Milano 
(2004). 
 18
- le norme, che rappresentano i mezzi con cui si coordina e controlla il 
comportamento organizzativo, le quali possono essere più o meno specifiche. 
- la pianificazione delle azioni e le strategie, finalizzate al conseguimento degli 
obiettivi. 
- i sistemi di comunicazione e di trasmissione delle informazioni, che possono essere 
diversi; alcuni modelli organizzativi trasmettono prevalentemente informazioni 
dall’alto verso il basso, in altri sono presenti canali a doppia via, altri ancora 
incoraggiano la diffusione in orizzontale; le informazioni sono strumenti 
indispensabili quando utilizzati per aumentare l’integrazione sociale. 
- i mezzi di controllo e di motivazione, cioè sistemi basati su “premi e punizioni”, che 
tendono ad assicurare una certa congruenza tra i comportamenti prescritti (dai ruoli 
e dalle norme) e i comportamenti reali; questi ultimi sono sempre più indispensabili 
poiché il comportamento individuale e di gruppo raramente si adegua 
meccanicamente alle norme. 
- la socializzazione, inteso come il processo di acquisizione delle competenze 
tecniche e sociali e degli schemi cognitivi e comportamentali interni ad 
un’organizzazione; ciascuna di esse infatti è caratterizzata da una storia, che di 
solito è il risultato di una cultura più o meno consolidata ma sempre presente. Tale 
cultura organizzativa è fatta di valori, simboli, strutture, rapporti interpersonali; 
questi rappresentano importanti meccanismi d’influenza dei comportamenti 
organizzativi, e talvolta la cultura può essere un efficiente sostituto dei meccanismi 
di controllo. 
 
La struttura organizzativa formale costituisce quindi il modello ufficialmente 
approvato che stabilisce attraverso quali compiti e procedure si deve svolgere l’attività 
organizzativa in modo da conseguire il fine prefissato. 
Come già anticipato, accanto al complesso di elementi di natura formale, è 
indispensabile tenere conto anche dell’esistenza di una struttura organizzativa 
informale, nell’ambito della quale la vita organizzativa e le azioni dei membri si 
svolgono in maniera meno pianificata, vincolata e prevedibile. Fanno parte di questa 
struttura tutti gli aspetti che non possono essere programmati ma che sorgono e si 
evolvono in modo contingente e naturale
9
. Fra questi: 
                                                 
9
 Cesareo V. (a cura di), Sociologia: Concetti e Tematiche, V&P, Milano 2006 (p.100-102) 
 19
- i modi di fare, le norme e gli accordi taciti; 
- le relazioni informali tra le persone e le relazioni interne di potere; 
- le percezioni che i soggetti hanno dell’organizzazione e l’influenza delle percezioni 
sui comportamenti; 
- i valori impliciti comunicati; 
- le aspirazioni delle persone e le strategie messe in atto per realizzarle; 
- i riti, i miti, i simboli, il linguaggio, i tabù organizzativi. 
 
La realtà globale di un’organizzazione è esattamente il prodotto di come, in ogni 
preciso momento, la struttura formale e quella informale interagiscono. Le due 
dimensioni infatti non solo coesistono, ma si implicano e condizionano 
reciprocamente. L’influenza più manifesta della struttura informale su quella formale 
si verifica nel momento in cui le deviazioni informali dal comportamento previsto 
vengono recepite e poi avallate, nel medio o lungo periodo, nell’ordinamento formale 
delle organizzazioni
10
.  
 
Chiunque entra in un’organizzazione per ricoprire un ruolo professionale, deve 
necessariamente conoscerne le regole e le dinamiche che ne governano il 
funzionamento. E’ solo in questo modo, infatti, che il contributo del singolo, che ricopre 
uno specifico ruolo, diventa efficace ai fini del raggiungimento degli obiettivi 
dell’intero sistema. 
D’altro canto, una persona che lavora all’interno di un’organizzazione, è tanto più 
motivata quanto più riesce a collegare il proprio contributo ai risultati  
dell’organizzazione stessa; questo gli consente infatti di dare senso ai propri sforzi, che 
diventerebbero altrimenti semplici attività operative. 
 
Lo studio dell’organizzazione e della gestione organizzativa, considerata in senso lato, 
si può far risalire alla comparsa dei primi stati organizzati con i relativi eserciti, 
istituzioni religiose e altri organismi amministrativi e gestionali. 
Riferendoci alle organizzazioni complesse in termini di imprese industriali, i primi studi 
articolati sull’organizzazione dell’impresa di produzione risalgono agli inizi del 
                                                 
10
 Cesareo V. (a cura di), Sociologia: Concetti e Tematiche, V&P, Milano 2006 (p.111) 
 20
ventesimo secolo. In particolare, F.W.Taylor, con i suoi studi sull’organizzazione del 
lavoro, rappresenta senza dubbio il precursore dei moderni studi sull’organizzazione. 
Dal ‘900 ad oggi vi è stata una rapida evoluzione della ricerca e delle conseguenti 
pratiche organizzative; ognuna di queste “scuole” ha lasciato in eredità importanti 
strumenti e metodi per la progettazione e la gestione organizzativa. 
Di seguito, cercherò di fornire una panoramica delle principali teorie e modelli 
organizzativi che si sono succeduti nel corso dell’ultimo secolo, ritenendo ciò un 
procedimento utile a spiegare e comprendere più adeguatamente lo scenario nel quale 
– oggi –  interagiscono gli attori e le strutture che animano la vita di 
un’organizzazione. 
 21