Analisi del settore dell'olio d'oliva: le premesse per creare una start up nel Sub Appennino Dauno

I 
 
INTRODUZIONE 
 
«Un'idea italiana stupirà il mondo»
1
(Jason Whitmire)
2
. In un contesto di 
incertezza nazionale ed internazionale, il carattere e la creatività 
dell’Italia appaiono rivitalizzati: la crisi economica genera nuove 
tendenze di consumo e conseguenti nuove opportunità per coloro i quali 
sono in grado di coglierle. Si è, però, conclusa l’era dell’imprenditore 
che improvvisa. Il moderno imprenditore deve affrontare un percorso 
arduo di preparazione e di ricerca nel periodo precedente alla creazione 
dell’impresa, per valutare la fattibilità dalla business idea, procedendo 
per fasi, come esplicitato nel Capitolo 1. Quando si parla di “impresa” 
bisogna tenere presente che lo scopo non è solo crearne una, ma 
soprattutto, creare le condizioni affinché sopravviva ed abbia 
prospettive di crescita. Molti tentano la strada dell’imprenditorialità, ma 
numerosi cessano l’attività in breve tempo: il tasso di “mortalità 
infantile” delle nuove imprese è, infatti, molto elevato. 
 
Con lo scopo principale di rintracciare e beneficiare delle opportunità 
che il mio territorio (Sub Appennino Dauno) può offrire, ho analizzato, 
nel Capitolo 2, il settore agroalimentare e, nello specifico il comparto 
olivicolo: le aziende agricole italiane stanno per scomparire; secondo 
l’ultimo censimento condotto dall’ISTAT, il 32,2% delle imprese legate 
alla terra (più di 770.000 aziende) ha chiuso negli ultimi 10 anni. 
Dopo una panoramica di presentazione del prodotto “olio di oliva”, ed in 
particolare dei fattori che influenzano la qualità dello stesso (agronomici 
e tecnologici di estrazione), ho proseguito il lavoro con una sintesi dei 
dati di settore, confrontando la Spagna, prima produttrice di olio nel 
mondo, e l’Italia, prima per qualità e per il prestigio riconosciuto nei 
                                                           
1
http://www.ilsole24ore.com/art/tecnologie/2011-11-18/unidea-italiana-stupira-mondo-
173144.shtml?uuid=Aa0clhME. 
2
“è un venture capitalist, lavora per una delle più importanti società tedesca Earlybird, fornendo 
consulenza servizi mobili, cloud computing e tecnologie per media digitali.  
Whitmire ha messo gli occhi sull'Italia: sul suo tavolo ci sono quasi 700 business plan provenienti 
dal nostro paese.” Articolo sole24ore di Antonio Larizza, 20 novembre 2011.
II 
 
mercati. Ed infatti, le connessioni dell’olio d’oliva con la storia, il 
paesaggio, l’ambiente e la cultura dell’Italia sono innumerevoli, ed è 
riduttivo assoggettare tale mercato ad un elenco di cifre. All’interno del 
contesto nazionale, la Regione Puglia riveste una posizione dominante. 
L’albero di olivo è un’immagine fortemente caratterizzante della 
Regione, la quale produce olio extra vergine di oliva e vanta il 
riconoscimento DOP per quattro tipologie di olio: Dauno, Terra di Bari, 
Colline di Brindisi, Terra D’Otranto. Infine, ho ristretto l’analisi al 
contesto del Sub Appennino Dauno, un territorio che “a causa della 
fragilità, della scarsa dinamicità del sistema economico locale e della 
carenza endemica delle infrastrutture e dei servizi, non è ancora riuscito 
ad esprimere le sue potenzialità competitive.”  
 
Fornita una visione d’insieme del settore e delle problematiche 
connesse, ho tentato, nel Capitolo 3, di intercettare delle proposte per 
migliorare la situazione del comparto dell’agroalimentare: avvalersi 
delle misure nazionali e comunitarie per aumentare e rafforzare la 
presenza dei giovani in agricoltura; la creazione di un’impresa 
multifunzionale, offrendo ospitalità (agriturismo) ed organizzando 
attività educative (masseria didattica) o ricreative (escursioni, trekking, 
equitazione, piscina); l’uso alternativo dell’olio di oliva (il recupero 
della sansa usata per produrre calore, il ricavare biodiesel dall’olio e la 
creazione di saponi con l’olio “vecchio”); la vendita dell’olio senza 
intermediari, cogliendo le potenzialità dell’e-commerce (impresa 
online.it, “adotta un ulivo”).  
 
I dati contenuti nei capitoli precedenti, costituiscono la premessa per la 
redazione del piano di marketing di un’ipotetica impresa olivicola nel 
territorio (Capitolo 4): l’obiettivo è quello di offrire un prodotto di 
qualità, di mettere in campo adeguate strategie per valorizzarne la 
superiorità (l’olio DOP Dauno è il meno valorizzato ed il meno conosciuto 
dagli addetti della GDO), e di donare al consumatore un’esperienza
III 
 
completa del rapporto con il bene, partecipando alla sua produzione ed 
apprezzando l’assenza di intermediari. È stata delineata l’analisi SWOT e 
definite le leve del marketing mix: le tendenze delle imprese esistenti, 
la dinamica dei prezzi, le modalità distributive, il ruolo dell’olio DOP o 
IGP nella GDO, la nascita di Eataly, la promozione gratuita attraverso 
portali dedicati al settore.  
 
“L’incremento demografico, la trasformazione dei costumi alimentari, il 
progresso scientifico e tecnologico, lo sviluppo economico e commerciale 
avranno nel prossimo futuro l’effetto di aumentare la domanda dei 
prodotti agricoli e delle relative risorse necessarie alla loro produzione. 
Se in passato i principali obiettivi dell’agricoltura erano legati 
all’aumento della produttività delle colture, adesso è diventato 
altrettanto importante lo sviluppo di un’agricoltura sostenibile, in grado 
di ridurre l’inquinamento e il degrado ambientale, di fornire servizi 
ambientali e, al tempo stesso, mantenere una buona capacità di 
produzione.”
3
 
Il settore soffre per la mancanza di un piano olivicolo nazionale, per 
l’assenza di strategie di marketing condivise e comuni, per la 
frammentazione delle aziende senza spirito collaborativo, per 
l’insufficienza di iniziative di supporto che rendano gli olivicoltori i 
protagonisti del mercato, per la pratica di svendere il prodotto per 
liberare la cantina.  
 
Con tale lavoro di tesi, mi accingo a riassumere le informazioni raccolte, 
cercando di gettare le basi per la redazione futura di un Business Plan di 
una start up agricola nel mio territorio. Per il momento l’analisi delle 
problematiche e delle prospettive del settore sono sogni e semplici 
parole sulla carta, ma confido nella possibilità di approfondire il tema e 
                                                           
3
Rossi F., Nicolini A., Filipponi M., Analisi dei fabbisogni energetici di un’azienda 
agroalimentare. CIRIAF, Università degli Studi di Perugia.
IV 
 
realizzare un’impresa nel futuro, che probabilmente darà una nuova 
opportunità a me e al mio territorio di origine.  
Poiché, considerati i tempi: “Il posto fisso? Me lo faccio da solo”.
4
 
                                                           
4
www.giovaneimpresa.it/index.php?option=com_content&view=article&id=525&itemid=20.
1 
 
Capitolo 1  
La struttura del Business Plan. 
 
1.1. Fare impresa è un’impresa!  
 
Il 28 gennaio 2009 il Dipartimento della Gioventù, attraverso il Fondo 
delle Politiche Giovanili, ha indetto un bando per la presentazione di 
progetti volti a promuovere la cultura d’impresa tra i giovani e 
l’orientamento al lavoro autonomo, ai sensi dell’articolo 2 del D.M. 29 
ottobre 2008.  
Il bando si proponeva di favorire l’occupazione dei giovani e di creare la 
coscienza del “fare impresa”, in particolare agevolando sinergie tra 
Università e associazioni studentesche, e sostenendo la creatività degli 
studenti universitari di età compresa tra i 18 e i 30 anni.  
Gli organismi privi di scopo di lucro, quali enti ed associazioni composti 
in maggioranza da studenti universitari e con una esperienza pregressa in 
attività rivolte ai giovani, potevano presentare un solo progetto entro il 
30 marzo 2009. Se approvato, il progetto era finanziabile nella misura 
massima di € 240.000,00 IVA inclusa.
1
 
Gli enti associativi che hanno presentato progetti in collaborazione con 
l’Università degli Studi di Bari, ed hanno ottenuto i finanziamenti del 
Ministero, sono stati: l’associazione culturale “Levante”
2
 e l’associazione 
“Consules”
3
. Le suddette associazioni hanno lanciato un bando di 
concorso rivolto ai giovani universitari, ed ho avuto l’opportunità di 
essere selezionata per entrambi i progetti: “Self Entrepreneurship…dal 
sapere universitario al saper fare”, indirizzato a 30 studenti 
dell’Università degli Studi di Bari, e “ISD! Imprenditori si diventa”, 
esteso a 100 universitari della macroarea Lazio-Abruzzo-Molise-Puglia. 
                                                           
1
www.gioventu.gov.it/bandi-e-concorsi/bando-per-la-presentazione-di-progetti-volti-a 
promuovere-la-cultura-d’impresa-tra-i-giovani.aspx.  
2
 http://www.associazionelevante.it/, http://selfentrepreneurship.it/. 
3
 http://www.consules.org/, http://www.imprenditorisidiventa.org/.
2 
 
Sebbene con i limiti derivanti dal sistema di finanziamenti pubblici, che 
spesso non rispetta le esaltanti promesse iniziali, i due progetti condotti 
quasi parallelamente, hanno evidenziato il diverso, e comunque 
arricchente, modo di interpretare il medesimo bando ministeriale, nello 
svolgimento, nei luoghi e nei tempi. Nello specifico, il primo progetto 
“Self Entrepreneurship…dal sapere universitario al saper fare,” si è 
svolto nell’arco di 20 mesi circa, e ha previsto: 
□ una prima fase in aula con lezioni frontali svolte da professori, 
professionisti e imprenditori locali; 
□  una seconda fase di visite in aziende del territorio; 
□  una terza fase di ritorno in aula con lezioni di approfondimento; 
□  una quarta fase di stage retribuito in azienda. 
 
Il progetto dell’associazione romana Consules, di durata semestrale, ha 
previsto una serie di lezioni con cadenza settimanale nell’università di 
appartenenza, e un incontro mensile nei vari capoluoghi interessati 
(Roma, Campobasso, Pescara, Bari), sotto forma di competizione tra 
team formatisi durante il corso. 
 
Nel corso dei progetti abbiamo avuto la possibilità di presentare delle 
idee, di modificarle, di riproporle, di rigettarle e pensare delle nuove. Di 
certo c’è stata la possibilità di imparare e arricchire il proprio bagaglio 
di conoscenze. 
Per scrivere un Business Plan è necessario avere un progetto 
imprenditoriale, comprendere chi si vuole raggiungere, e in quale modo. 
È un documento orientato al futuro e costituisce uno degli output del 
processo di formulazione della strategia imprenditoriale, oltre ai piani 
strategici, i piani operativi e il budget.
4
 
 
“Plans are worthless, but planning is ever.”(Eisenhower) 
 
                                                           
4
 PAROLINI C., Dall’idea al progetto di impresa. Università Bocconi.
3 
 
1.2. Creare un’impresa partendo dal Business Plan. 
 
Attualmente, mettersi in proprio significa sfidare il mercato e cercarvi, 
al suo interno, la sopravvivenza, in un ambiente dove lo spazio è esiguo 
e la saturazione è dietro l’angolo. Tuttavia esistono, ed esisteranno in 
futuro, grandi opportunità, per chi è disposto ad affrontare un percorso 
di preparazione e di ricerca, con l’obiettivo di ridurre il periodo iniziale 
di rischio, di godere di un’entrata più veloce nel settore prescelto, e di 
aumentare la possibilità di sopravvivenza nel mercato di riferimento. 
Molti tentano la strada del mettersi in proprio, ma tanti cessano 
l’attività in breve tempo: il tasso di “mortalità infantile” delle nuove 
imprese è, infatti, molto elevato. 
Si è conclusa l’era dell’imprenditore che improvvisa. Rispetto al passato, 
l’imprenditore di oggi ha la necessità di essere preparato, conscio del 
proprio ruolo, non potendosi permettere di apprendere solo sul campo e 
attraverso il compimento di errori nella pratica. Il moderno 
imprenditore, quindi, deve studiare la futura attività, nel periodo 
precedente alla creazione dell’impresa, durante la gestione e nel futuro 
ed eventuale ampliamento della stessa.  
Il percorso per realizzare un’idea imprenditoriale non è semplice, 
occorre procedere per fasi. 
I tappa:    Valutare le proprie attitudini imprenditoriali; 
II tappa:   Definire l’idea imprenditoriale; 
III tappa:  Affrontare gli adempimenti burocratici; 
IV tappa:  Analizzare il mercato e il prodotto; 
V tappa:   Organizzare l’azienda; 
VI tappa:  Redigere il piano d’impresa; 
VII tappa: Acquisire le informazioni mancanti.
5
 
 
Definire in modo corretto la business idea è fondamentale. Affinché si 
possa parlare di una “buona idea d’impresa”, la stessa deve soddisfare i 
                                                           
5
 RETECAMERE, Avviare un’impresa – Percorso guidato alla creazione d’impresa, Maggio 2008.
4 
 
requisiti di originalità e di fattibilità. È, inoltre, necessario partire dai 
bisogni dei consumatori e misurare il grado di convenienza ed il rischio 
associato alla realizzazione del progetto.  
Il documento indispensabile per il nuovo profilo dell’imprenditore è il 
Business Plan, anche definito piano d’impresa o piano di fattibilità. Con 
tale strumento si definisce il progetto imprenditoriale, si delineano le 
linee strategiche, si stabiliscono gli obiettivi e si effettua la 
pianificazione economico-finanziaria. Di solito il Business Plan è 
concepito come lo strumento da utilizzare per le decisioni di avvio di una 
nuova impresa. Tuttavia, limitare la sua funzione a tale obiettivo, è 
estremamente riduttivo. Infatti, esso rappresenta un supporto sia nelle 
“fasi straordinarie” della vita dell’impresa (la nascita, la crescita, 
l’aggregazione), sia nella “fase ordinaria” della gestione corrente. Il 
Business Plan costituisce uno strumento essenziale per la valutazione di 
fattibilità tecnica ed economico‐finanziaria di un progetto 
d’investimento, come un’iniziativa imprenditoriale a carattere duraturo. 
Un Business Plan ben redatto: 
□ consente di verificare la possibilità di realizzazione 
dell’iniziativa sotto i profili tecnico, commerciale, 
economico e finanziario;  
□ costituisce una guida operativa per l’imprenditore nei 
primi periodi di gestione;  
□ pone il lettore nella condizione di percepire 
immediatamente le finalità del Business Plan, consentendo 
una selezione dei vari paragrafi ai quali può essere 
interessato; 
□ rappresenta un biglietto da visita per qualsiasi contatto 
con i potenziali finanziatori; 
□ consente al redattore l’acquisizione di una visione globale 
e complessiva del progetto;
5 
 
□ dà risposta a due domande fondamentali: 1) Conviene dar 
vita all’impresa? 2) Quale è il modo migliore per 
realizzarla?  
 
Sebbene la struttura del Business Plan non sia codificata e rigida, è 
consigliabile prevedere una parte qualitativa, discorsiva e descrittiva, ed 
una parte quantitativa. Il Business Plan non costituisce uno strumento 
statico di previsione, ma rappresenta un elaborato dinamico che deve 
evolversi unitamente al progetto d’impresa. 
I principi generali di redazione del Business Plan sono: 
□ Chiarezza. Il Business Plan deve rispondere al principio della 
chiarezza, inteso come semplicità di lettura e immediata 
comprensibilità. Il rispetto di tale principio consente al 
destinatario di apprendere immediatamente l’idea 
imprenditoriale, gli obiettivi prefissati, con quali strumenti si 
intende risolvere il problema oggetto d’esame, e con quali risorse 
si vuole sostenere l’impresa nascente. 
□ Completezza. Tale principio implica l’inclusione di ogni 
informazione ritenuta rilevante per l’effettiva e consapevole 
comprensione del progetto a cui il documento previsionale si 
riferisce. Esso trova applicazione nell’ambito di riferimento del 
documento (completezza sostanziale) e nei contenuti documentali 
(completezza formale). 
□ Affidabilità. È necessario che sia affidabile il metodo utilizzato 
per la raccolta dei dati e controllabile la successiva elaborazione. 
□ Attendibilità. Il Business Plan è attendibile quando il contenuto 
complessivo ed i singoli elementi costitutivi risultano compatibili, 
coerenti e ragionevoli. Il giudizio di attendibilità conforta il 
lettore in merito alla reale fattibilità del progetto. Due sono i 
momenti che caratterizzano la verifica di attendibilità nella scelta 
e nell’allocazione delle risorse: la verifica della loro disponibilità 
e la possibilità di combinarle.