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Per far ciò, in considerazione del concetto che le amministrazioni si devono far
carico di creare un ambiente di lavoro salubre, in modo che gli operatori siano
competenti, motivati e consapevoli della centralità del loro ruolo, anche e
soprattutto in uno scenario di notevole cambiamento che la mia regione e la mia
ASL sta vivendo, come la differenziazione degli ospedali per intensità di cura, è
importante che le amministrazioni siano in grado di strutturare organizzazioni
lavorative che permettano agli operatori di svolgere le loro funzioni in modo
sereno e coinvolgente, in modo da essere non solo comparse ma attori
protagonisti.
Introduzione
In questo elaborato descriverò come il concetto di benessere organizzativo si è
sviluppato e strutturato sul piano storico attraverso le normative fino, e
soprattutto grazie, al contributo del dipartimento della funzione pubblica che
attraverso il programma Cantieri, ha messo a disposizione delle Amministrazioni
Pubbliche un modello, uno strumento per analizzare il benessere percepito dai
propri dipendenti.
Successivamente illustrerò quale è il programma sanitario e assistenziale che la
regione Toscana sta mettendo in atto attraverso la L.R. 40/2005 e il piano
sanitario regionale che prevede l’istituzione di un modello assistenziale
strutturato per intensità di cura e quello che, alla luce di ciò, è stato fatto nella
Azienda Sanitaria di Livorno, nel presidio ospedaliero di Piombino e precisamente
presso l’Unità Operativa di Medicina Generale dove ho effettuato l’indagine.
In seguito a questo cambiamento intendo sia utile analizzare il benessere
organizzativo dei dipendenti che vi operano e per far ciò ho strutturato un
questionario di rilevazione seguendo le indicazioni dettate dal programma
Cantieri, che analizzano alcune dimensioni; successivamente ho somministrato
tale questionario agli infermieri e analizzato i dati emersi.
Una volta inquadrate le criticità emerse, illustrerò quali sono secondo me gli
strumenti da utilizzare per risolverle con il fine di migliorare l’ambiente di lavoro
e accrescere lo stato di benessere degli operatori stessi.
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Cap. 1 Il benessere organizzativo
1.1 Concetto di benessere
Agli inizi del secolo scorso l’organizzazione lavorativa era concepita in funzione
del raggiungimento del massimo profitto. Nelle grandi fabbriche e negli altri
contesti lavorativi i concetti di qualità dell’ambiente di lavoro e salute del
lavoratore erano sostanzialmente assenti. L’operaio, il dipendente, l’impiegato
erano considerati passivi e rispondenti a semplici stimoli economici. Il loro
compito era semplicemente quello di adattarsi al sistema tecnologico e
amministrativo.
E’ solo con l’inizio degli anni ’30 e ’40 che si inizia a prestare attenzione ad alcuni
aspetti della vita organizzativa, concentrandosi in particolar modo sugli infortuni
e le malattie negli ambienti di lavoro, ma la correzione dei fattori lavorativi
pericolosi avviene secondo una concezione meccanicistica del rischio e seguendo
una logica di casualità: l’intervento è centralizzato sull’individuo e sulla cura del
danno fisico.
Negli anni ’50 e ’60 gli interventi continuano ad essere centrati sull’individuo
piuttosto che sulla prevenzione, ma si intravede un cambio di prospettiva. Si
inizia a porre attenzione alle conseguenze psicologiche delle condizioni di lavoro
come l’affaticamento e i disturbi psicosomatici, l’ergonomia (job design), la
formazione e la selezione del personale dipendente. A questi approcci, se ne
associano altri che prendono in considerazione alcuni temi legati alla dimensione
umana, soffermandosi in particolar modo sulle ripercussioni psicologiche che i
contesti di lavoro hanno sul personale dipendente, come ad esempio i danni
determinati dalla routinizzazione e dalla dequalificazione.
L’interesse verso dimensioni non solo fisiche ma anche mentali e sulle
conseguenze che queste determinano negli ambienti di lavoro e nella vita
dell’organizzazione, prende corpo in maniera decisa nel corso degli anni settanta.
Questo decennio e quello successivo segnano il passaggio da un approccio basato
sulla cura del danno ad un approccio basato sulla prevenzione. Vengono
progettati e realizzati ambienti di lavoro più sicuri mentre l’attenzione si focalizza
principalmente sui cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro.
Il passaggio da un’ottica basata sulla cura dei rischi del lavoro ad un
atteggiamento di prevenzione degli stessi, si realizza appieno solamente nel
ventennio ’80 – ’90. La salute organizzativa cessa di essere intesa come semplice
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assenza di malattia nei luoghi di lavoro e si affermano nuovi approcci che
considerano anche lo stato di benessere psicofisico. Nascono i concetti di
benessere organizzativo – o wellness - e di promozione della salute organizzativa
e l’interesse in questo campo si sposta dalla prevenzione della malattia alla
conservazione della salute. Nascono interventi come le tecniche di motivazione
per migliorare lo stato di benessere fisico e psicologico attraverso il cambiamento
dei comportamenti individuali dannosi e si scopre l’importanza del clima e della
cultura per promuovere la salute nelle organizzazioni. La psicologia della salute
lavorativa pone l’enfasi sul livello di prevenzione primaria, cioè di eliminazione
dei rischi, intervenendo sull’ambiente di lavoro, l’individuo e il rapporto tra lavoro
e famiglia. Con questo approccio si inizia a parlare di salute dell’organizzazione e
di indicatori organizzativi in grado di rilevarne lo stato di salute
dell’organizzazione. Le norme comunitarie, introdotte in Italia con la legge 626
del 1994, hanno dato l’avvio ad un nuovo modello culturale che ha rappresentato
una svolta nel modo di fare sicurezza e prevenzione negli ambienti di lavoro. Tale
modello, ponendo l’organizzazione al centro della gestione della sicurezza e
mettendo in risalto aspetti ritenuti fino ad allora secondari, ha realizzato il
passaggio da un concetto di sicurezza che prendeva in considerazione solo
l’individuo e l’ambiente fisico di lavoro ad un concetto di sicurezza basato sulla
prevenzione, che ha come interesse principale il mantenimento della salute. La
nuova normativa porta a ridefinire i modelli organizzativi, a sostegno dell’ipotesi
che uno dei fattori determinanti nel verificarsi degli infortuni e nel realizzarsi
delle condizioni di pericolo o di rischio per il benessere fisico e psichico dei
lavoratori, è da ricondurre alle modalità di organizzazione del lavoro e alla
cultura dell’impresa e non esclusivamente a causa di macchine e impianti. A
seguito di questo nuovo modello, gli interventi in ambito di sicurezza sul lavoro si
sono ampliati, ponendo attenzione al benessere psichico e sociale, oltre che fisico
dei lavoratori, ed analizzando i processi organizzativi, oltre che le caratteristiche
tecniche dei contesti di lavoro.3
3
Benessere Organizzativo, F. Avallone, M. Bonaretti, Rubbettino, 2003
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1.2 Normativa sul benessere organizzativo
La direttiva emanata dal Dipartimento della Funzione Pubblica il 24 marzo 2004
dal Ministro Frattini dal titolo Misure finalizzate al miglioramento del benessere
organizzativo nelle pubbliche amministrazioni, vuole sostenere le Amministrazioni
Pubbliche a realizzare un ambiente di lavoro che stimoli la creatività e
l’apprendimento dei propri dipendenti al fine di migliorarne le prestazioni.
Viene avviato quindi un processo di cambiamento culturale nelle Pubbliche
Amministrazioni le quali pongono attenzione alla gestione delle risorse umane
come principale modalità per accrescere il benessere organizzativo.4
Nella direttiva si ritiene indispensabile offrire agli operatori del servizio pubblico
la possibilità di lavorare in contesti che favoriscano gli scambi, la trasparenza e la
visibilità dei risultati del lavoro.
La direttiva individua i motivi, le indicazioni da seguire e gli strumenti attuativi.
Tra le motivazioni troviamo la necessità di valorizzare le risorse umane impiegate
dall’Amministrazione stessa, attraverso lo sviluppo della motivazione degli stessi
e il miglioramento dei rapporti fra i dirigenti e i collaboratori; altro motivo e direi
molto innovativo è quello di rendere le amministrazioni pubbliche attrattive per i
talenti migliori e la diffusione della cultura della partecipazione, dell’orientamento
al risultato e non del solo adempimento del compito; inoltre realizzare sistemi di
comunicazione interna e attuazione del decreto legislativo 626/94.
Nelle indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo, la direttiva
pone attenzione su alcuni punti tra cui:
- le relazioni interpersonali informali che si creano all’interno del gruppo di
lavoro per favorire la convivenza,
- alcune variabili come l’ambiente di lavoro, la chiarezza degli obbiettivi e la
coerenza fra enunciati e pratiche organizzative, il riconoscimento delle
competenze, la circolazione delle informazioni, prevenzioni degli infortuni e
dei rischi professionali, istituzione di un ambiente relazionale franco e
collaborativo, la scorrevolezza operativa, la giustizia organizzativa in
termini di assegnazioni di responsabilità e trattamento economico,
l’apertura all’innovazione tecnologica e culturale.
4
Processi di direzione del personale nella Pubblica Amministrazione, T. Di Sabato, Movimedia,
2008
9
Indicazione fondamentale da seguire è quella di strutturare un processo
articolato in più fasi che mira a rilevare lo stato di salute di una organizzazione
attraverso uno strumento di rilevazione composto dalla raccolta dati,
elaborazione degli stessi e restituzione dei risultati. Successivamente, consiglia
alle Amministrazioni di adottare un piano di miglioramento del benessere
organizzativo che può riguardare uno o più aspetti fra cui la struttura
organizzativa, la necessità di rinnovarsi tecnologicamente, i processi e la cultura
organizzativa, la politica di gestione delle risorse umane e la necessità di
migliorare la comunicazione interna ed esterna anche per migliorare le relazioni
interpersonali e i rapporti fra colleghi.
Per migliorare il benessere organizzativo e il raggiungimento delle proprie
finalità, la Direttiva indica come strumento utile il gran lavoro svolto dal
programma Cantieri racchiuso in un manuale dal titolo Benessere organizzativo,
Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, che tutte le
Amministrazioni possono recepire facilmente attraverso il sito internet della
Funzione Pubblica.
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1.3 Modello per l’implementazione del benessere organizzativo:
il programma Cantieri
Il programma Cantieri è una iniziativa del Dipartimento della Funzione Pubblica
ed ha dedicato grande attenzione al tema della salute organizzativa, con
l'obiettivo di intraprendere un percorso di analisi sul tema del benessere nelle
amministrazioni pubbliche e di sperimentare una metodologia di indagine che
permettesse di valutarne alcune dimensioni critiche. Tale studio e stato eseguito
da un gruppo di lavoro costituito da rappresentanti di amministrazioni pubbliche
e aziende private, coordinato dalla Facoltà di Psicologia 2 dell’Università “La
Sapienza” di Roma.
I ricercatori, attraverso questa iniziativa, si propongono di realizzare inoltre una
rete di amministrazioni interessate allo sviluppo e all’approfondimento delle
tematiche connesse al benessere negli ambienti di lavoro e alla diffusione di una
cultura attenta al rapporto tra le persone ed il loro contesto di lavoro e agli effetti
che tale rapporto produce sulla organizzazione.
Queste finalità sono state raggiunte con la realizzazione di un Laboratorio, di un
Cantiere di innovazione sul Benessere organizzativo e con il Kit del benessere
organizzativo il quale prevedeva anche un software per l’immissione dati (via
web) e il calcolo dei punteggi.
Il gruppo Cantieri ha elaborato un questionario per esplorare la percezione che le
persone hanno rispetto ad alcune dimensioni considerate rilevanti nella
declinazione del costrutto “ Benessere Organizzativo”. Queste riguardano 14
fattori relativi all’organizzazione che sono :
- il confort: riferito alle caratteristiche dell’ambiente nel quale si svolge il
lavoro, alla cura dell’igiene, alla funzionalità e alla cura e gradevolezza estetica.
- gli obiettivi: si riferisce alla chiarezza degli stessi e alla coerenza fra gli
enunciati e le pratiche organizzative.
- la valorizzazione: si riferisce al giusto riconoscimento delle competenze e
conseguente attribuzione di valore.
- l’ascolto: si riferisce alla capacità di ascoltare le proposte dei dipendenti
che contribuiscono al miglioramento dei processi organizzativi e definizione degli
obiettivi.
- le informazioni: si riferisce alla necessità di accesso e diffusione delle
stesse all’interno della sfera lavorativa di competenza.
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