2
Il secondo capitolo definisce cos’è il vantaggio
competitivo e quali sono le strategie per
conquistare tale vantaggio sulla concorrenza.
Un’impresa può conseguire un vantaggio
competitivo agendo sulla leva del prezzo, ovvero
proponendo un prodotto analogo a quello della
concorrenza con un prezzo più basso, oppure può
decidere di puntare su qualità distintive del
prodotto in maniera che i potenziali clienti siano
disposti a pagare un premium price per il maggior
valore del bene prodotto.
Nel terzo capitolo, questi concetti vengono
applicati al mercato della stampa periodica. Viene
dapprima fornito un quadro della configurazione
del settore editoriale e della sua evoluzione. Viene
posta l’attenzione sulla filiera esistente all’interno
della stampa periodica e sugli attori presenti in
essa, dai fornitori ai distributori.
In riferimento ai periodici si riscontra una forte
segmentazione nel mercato (news magazines,
economici, femminili, televisivi ed altri ancora):
le riviste più simili per tipologia di contenuti sono
aggregate per segmenti all’interno dei quali gli
editori definiscono le proprie strategie di
posizionamento. Più distanti sono le caratteristiche
tematiche che definiscono i segmenti e più
3
attenuata risulta la competizione delle testate
relative.
Diversamente dai quotidiani, che competono
soprattutto a livello locale, i periodici competono
sul mercato nazionale, e spesso riviste operanti nel
medesimo segmento di mercato si scontrano
direttamente con lo stesso prezzo di copertina. La
competizione garantisce una sopravvivenza
economicamente conveniente solo a chi occupa le
posizioni di leadership.
Gli editori perseguono strategie di portafoglio
operando nei diversi segmenti e agendo in modo
da essere presenti, possibilmente come leader, nei
segmenti più redditizi.
Se si considerano le singole testate, queste
competono fra loro in un modo riconducibile ad
una sorta di concorrenza monopolistica, mentre se
si considerano gli editori che operano sul mercato
con una o più testate, le forti interazioni
strategiche rimandano al modello dell’oligopolio.
4
CAPITOLO 1:
ANALISI DI SETTORE
1.1 L’ambiente
Il graduale passaggio dal contesto tipico degli
anni ’70, caratterizzato da un’offerta molto ampia
e da una domanda prevedibile, standardizzata e
stabile, all’aumento della complessità e delle
turbolenze di mercato, ha modificato il modo in
cui le dinamiche delle aziende si confrontano con i
mercati di riferimento. La domanda si è
gradualmente saturata e la comparsa di più
agguerriti competitor ha dato il via al fenomeno
identificato da Porter con il termine di
“concorrenza allargata ”. In tali situazioni il ruolo
dell’ impresa non è più semplicemente quello di
sfruttare una domanda esistente ma
l’identificazione di segmenti di mercato, in base ai
bisogni in evoluzione dei clienti, che le consentano
di crescere. Dunque l’evoluzione dell’ impresa è
caratterizzata dal particolare modo con cui entra in
relazione con l’ ambiente. Ambiente da non
intendersi come qualcosa di separato dall’ impresa,
ma l’ impresa stessa è parte integrante ed
influente di esso in quanto ne definisce i confini ed
5
i contenuti e quindi in definitiva crea il proprio
ambiente di riferimento.
L’ambiente di una impresa non ha natura oggettiva
ma soggettiva in quanto dipende dalla percezione
specifica di ogni impresa. Ciò porta a definire uno
stesso ambiente in maniera diversa per ogni
impresa in virtù delle opportunità e minacce
individuate in esso. L’impresa al fine di percepire
correttamente le condizioni ambientali come
insieme di opportunità da sfruttare e minacce da
neutralizzare deve cercare di maturare quelle
condizioni interne necessarie per cogliere tali
stimoli ambientali.
L’ ambiente a cui l’ impresa fa riferimento può
essere suddiviso in tre livelli:
1. ambiente esteso;
2. ambiente competitivo;
3. ambiente specifico del business
1
.
1
Fontana, Caroli, Economia e gestione delle imprese, pag. 19
6
1.2 L’ ambiente esteso
L’ ambiente esteso, come dice la parola stessa,
comprende tutte le condizioni ed i soggetti che
qualificano la realtà più ampia di cui l’impresa è
parte. Tali soggetti si possono distinguere in otto
categorie , mentre per le condizioni è possibile
individuare quattro categorie.
Le condizioni caratterizzanti un determinato
ambiente si dividono in:
1. condizione economica;
2. condizione tecnologica;
3. condizione politico-istituzionale;
4. condizione socio-culturale.
Ogni categoria viene espressa da una serie di
fattori (tab 1.1) che influenzano le decisioni ed i
risultati dell’impresa.
Gli attori si suddividono in:
1. acquirenti;
2. concorrenti;
3. fornitori;
4. distributori;
5. investitori;
6. autorità pubbliche;
7
7. forze sociali;
8. organismi rilevanti.
A sua volta queste categorie generali sono
scindibili in altre tipologie di soggetti, come
illustrato graficamente:
Tab 1.1 Le categorie di condizioni che compongono
l’ambiente esteso dell’impresa ed alcuni fattori
che la caratterizzano
Condizione
economica
Condizione
tecnologica
Condizione
politico-
istituzionale
Condizione
socio-
culturale
-Pil (attuale
e tendenziale)
-Pil per
abitante
-VA (totale e
per abitante)
-Tassi di
occupazione
-Tassi di
interesse
-Tassi di
inflazione
-Disponibilità
e costi
delle materie
prime
(energia)
-Efficienza e
costo
dei servizi
pubblici
-Debito/deficit
dello Stato e
delle Regioni
-Bilancia
commerciale
-Spesa
pubblica
in R&D
-Spesa
privata
in R&D
-Protezione
dei
brevetti
-Tasso di
introduz.
nuovi
prodotti
-Trasferim.
di
tecnologie
-Politica
per
l’innovaz.
-Produttiv.
dei fattori
-Sistema
istituzionale
-Orientamento
politico
generale
-Politica
fiscale e dei
redditi
-Politica
territoriale
-Politica
ambientale
-Regolamenta
zione
dei settori
-Normativa
per la
concorrenza
-Regolamenta
zione
delle attività
con l’estero
-Presenza
delle imprese
pubbliche
-Struttura
sociale
-Struttura
della
popolaz.
-Coesione
sociale
-Orientam.
culturali
-Distribuz.
della
ricchezza
-Modelli
esistenziali
-Apertura
interna
zionale
-Sistema di
valori
-Composiz.
della forza
lavoro
8
Con suddetti individui l’impresa ha un certo grado
di connessione.
A seconda dell’intensità dell’interazione si può
captare l’appartenenza di un soggetto al solo
ambiente esteso oppure a quello competitivo o
specifico del business. L’interazione può essere
passiva o attiva: nel primo caso il comportamento
dell’impresa viene influenzato da tali attori ma
non viceversa. Questi attori sono collocati
nell’ambiente esteso e sono rilevanti unicamente
perché contribuiscono a determinare una o più
condizioni ambientali.
Se l’interazione è sia passiva che attiva, cioè
entrambi i comportamenti sono influenti tra di
loro, gli attori rientrano nell’ambiente competitivo
o specifico del business.
9
1.3 L’ ambiente competitivo
L’ ambiente competitivo comprende gli attori con
cui l’impresa stabilisce delle interazioni attive e
passive (il comportamento dell’impresa influenza
quello degli attori ed allo stesso tempo ne viene
influenzato) nello svolgimento della sua normale
attività economica. La natura ed il comportamento
di questi attori determinano le condizioni
dell’ambiente competitivo le quali risultano
rilevanti nelle scelte e nei comportamenti assunti
dall’impresa nonché nei conseguenti risultati. E’,
dunque, attraverso queste relazioni che l’impresa
definisce il proprio ambiente competitivo
2
. Le
interazioni possono essere oltre che competitive
(quando gli attori coinvolti sono in una posizione
conflittuale) anche cooperative, cioè si
manifestano quando l’impresa instaura una
collaborazione con gli attori per realizzare obiettivi
comuni. Naturale conseguenza è che l’ambiente
competitivo include sia relazioni concorrenziali sia
cooperative. Queste interazioni possono essere
mutevoli nel tempo determinando una evoluzione
della configurazione complessiva dell’ambiente
competitivo
3
.
Per comprendere le condizioni dell’ambiente
competitivo e la dinamica delle interazioni
2
Fontana, Caroli Economia e gestione delle imprese, pag 22
3
Fontana, Caroli Economia e gestione delle imprese ,pag 23
10
dell’impresa, possiamo fare riferimento al
modello della concorrenza allargata proposto da
Porter il quale individua cinque forze competitive:
1. l’intensità della concorrenza nel settore
4
;
2. la minaccia di nuovi entranti nel settore;
3. la competizione indiretta di beni o servizi
aventi la stessa funzione sostitutiva;
4. il potere contrattuale dei fornitori;
5. il potere contrattuale dei clienti
5
.
Il modello di Porter consente di valutare l’intensità
competitiva, il livello di redditività ed il grado di
attrattività del settore. Ogni settore include una
catena del valore. Tale catena comprende a monte
le imprese o i fornitori di input utilizzabili dalle
imprese presenti ed a valle le imprese o i
consumatori finali che acquistano dalle imprese
del settore. Tutti i partecipanti alla catena
contribuiscono al valore finale che questa crea ed
ognuno di essi si pone come obiettivo di
massimizzare la quota di valore che acquisisce. Il
valore massimo che le imprese presenti,
4
Il modello di Porter si riferisce alle forze competitive del settore
identificando un settore come un gruppo di imprese che producono
beni o servizi simili. Pertanto nell’analisi degli attori dell’ambiente
competitivo ipotizzeremo i concetti di settore ed ambiente
competitivo come equivalenti.
5
Fontana, Caroli Economia e gestione delle imprese, pag 24
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