Ambidexterity: come sdoppiarsi per vincere

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Introduzione 
 
Uno dei temi piø caldi della sfera economica odierna riguarda la strategia vincente per 
realizzare la competitivit  dell impresa. Ai tempi dell avvento della produzione industriale 
non esisteva la concorrenza poichØ i beni erano standardizzati ed avevano un prezzo 
simile; con il passare degli anni le imprese hanno avviato una progressiva specializzazione 
e differenziazione per riuscire a rispondere ai desideri dei clienti che, dopo aver soddisfatto 
i loro bisogni primari, sentivano la necessit  di d istinguersi dalla massa ed avere servizi 
personalizzati.  
Nel primo capitolo presenteremo una delle tendenze piø geniali del management attuale, 
l ambidexterity. Un impresa pu  adottare diverse st rategie, a seconda del contesto in cui si 
trova e del pubblico a cui si rivolge. L ambidexterity Ł una strategia che unisce i due 
schemi organizzativi  piø classici e funzionali: esplorazione e sfruttamento. L esplorazione 
Ł la strategia che basa il suo successo sul fornire soluzioni innovative che attirino 
l attenzione del cliente grazie alla loro unicit ; il lato negativo di questo sistema sta nel 
fatto che per creare prodotti innovativi bisogna condurre un laborioso processo di ricerca 
che deve essere lautamente finanziato e pu  anche c oncludersi con un insuccesso. 
Dall altro punto di vista, lo sfruttamento Ł la strategia che fonda il profitto dell impresa 
sulla capacit  di ridurre al minimo i costi di prod uzione, basandosi su una tecnologia 
conosciuta ed implementata ai massimi livelli; i limiti di questa struttura derivano dal fatto 
che oggigiorno le tecnologie sono schiave di un rapido processo di obsolescenza, e nella 
maggior parte degli ambiti, un prodotto che rimane uguale nel tempo non Ł preferito dal 
cliente. La genialit  dell ambidexterity risiede ne ll idea di unire gli aspetti migliori di 
queste strategie per formarne una nuova, sicuramente vincente. Il problema principale della 
realizzazione di questa combinazione Ł la sua difficolt  nell attuazione, che risulta 
complicata poichØ richiede uno sdoppiamento innaturale.  
Nel corso del capitolo ci soffermeremo sulle cause che hanno portato all ideazione 
dell ambidexterity, sulle sue caratteristiche principali, sulla connessione tra ambidexterity 
e management, e faremo una parentesi riguardo al contributo offerto dal primo studioso 
dell argomento, James G. March. Successivamente analizzeremo le due forme 
dell ambidexterity: quella strutturale che si ottiene impostando un organizzazione duplice, 
e quella contestuale che vede come attori principali dello sdoppiamento i dipendenti 
dell impresa. Dal momento che vogliamo approfondire particolarmente il tema della 
gestione delle risorse umane, ci focalizzeremo sull ambidexterity contestuale, 
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analizzandone le concause, spiegando le sue caratteristiche ed individuando alcune linee 
guida per la sua realizzazione.  
Nel secondo capitolo, dopo un introduzione all argo mento del ruolo, approfondiremo 
tre concetti che interessano la gestione delle risorse umane e favoriscono la realizzazione 
dell ambidexterity. Alla fine di ogni paragrafo ci sar  una conclusione che riassumer  tre 
importanti fattori di ogni schema di gestione: la visione del ruolo e dei suoi confini e la 
concezione degli extra-role behaviours. Analizzeremo quindi il fenomeno 
dell Organizational Citizenship Behaviour (OCB), un comportamento che interessa i 
membri dell organizzazione e li fa sentire parte integrante di essa. Di seguito parleremo 
degli Idiosyncratic Jobs, ruoli creati appositamente per modellarsi sulle caratteristiche di 
un individuo. Infine esamineremo il delicato argomento della Job Definition, ossia la 
percezione che l individuo ha del proprio lavoro e la sua personale definizione del ruolo. 
Nel capitolo di chiusura saranno tratte le conclusioni dello studio fatto, in particolare 
per quanto riguarda i collegamenti tra ambidexterity contestuale e gli argomenti analizzati 
nel secondo capitolo. Ci si chiede quanto una corretta gestione delle risorse umane possa 
favorire la realizzazione dell ambidexterity e qual  Ł l influenza esercitata da ogni schema 
gestionale in un organizzazione ambidestra. 
L obiettivo di questo lavoro Ł quello di presentare gli aspetti principali 
dell ambidexterity che possono rivelarsi utili al management di un azienda, puntando 
soprattutto sull importanza del ruolo rivestito dalle risorse umane nel realizzarla. Tale 
trattazione vuole essere un incentivo, soprattutto per i manager delle piccole imprese, a 
focalizzarsi su una corretta e ragionata gestione delle risorse umane; vuole essere un 
ulteriore strumento di divulgazione del messaggio che sancisce l importanza rivestita dal 
singolo individuo nell orizzonte economico generale.  
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CAPITOLO 1 
 
AMBIDEXTERITY 
 
 
1.1. Innovazione e ambidexterity 
 
1.1.1. La necessit  di cercare nuove forme di innovazione 
In questo periodo di crisi le imprese si trovano ad affrontare una tra le piø grandi sfide 
mai esistite; il tracollo dell economia globale ha scardinato tutte le fragili basi sulle quali si 
appoggiava la struttura preesistente, distruggendo inevitabilmente i soggetti piø deboli. 
Possiamo paragonare ci  che Ł accaduto ad una sorta di  diluvio universale , che ha 
ripulito l albero dell economia dai rami secchi. Qu esta tempesta, per , ha coinvolto anche i 
soggetti piø forti che ora si trovano a doversi rialzare nel piø breve tempo possibile: la gara 
per la competitivit  e per il successo non si Ł mai affievolita e chi si ferma, come accadeva 
anche un tempo, Ł perduto. Di conseguenza, negli ultimi tempi le imprese hanno puntato 
molte energie sulla ricerca del modo migliore per ricominciare. Dalle varie analisi che sono 
state svolte Ł emerso che la variabile chiave piø importante Ł l innovazione. Tale strategia 
era gi  molto importante prima, ma ora si Ł rafforzata ancor di piø diventando 
indispensabile. Una delle principali cause della crisi Ł legata proprio all innovazione. Negli 
ultimi anni le imprese si sono concentrate eccessivamente sulla ricerca di una sempre 
maggiore riduzione dei costi; questo sistema ha condotto all erosione delle risorse dedicate 
ad attivit  diverse dal core business tra le quali c Ł anche l innovazione. ¨ per questo 
motivo che la maggior parte delle piccole e medie imprese si Ł trovata ad esaurire la 
domanda: sono sopravvissute solo le organizzazioni piø all avanguardia.  
Anche se teoricamente questo concetto pu  sembrare intuitivo, interpretarlo e 
realizzarlo pu  rivelarsi estremamente difficile. V olendo semplificare il quadro generale 
possiamo individuare due tipologie di imprese: quelle rivoluzionarie e quelle che 
rimangono nei canoni tradizionali; quest ultimo tipo Ł destinato a fallire poichØ, come il 
mondo gira e cambia continuamente, cos  fanno anche i bisogni ed i desideri del cliente. 
Van De Ven (1986: 590) definisce l innovazione come  the development and 
implementation of new ideas by people who overtime engage in transactions with others 
within an institutional order . Questa definizione si basa su quattro fattori fondamentali 
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che formano la chiave di lettura per la corretta attuazione dell innovazione: nuove idee, 
persone, transazioni e contesto istituzionale (Van De Ven, 1986).  
Quando parliamo di nuove idee intendiamo solo quelle utili, cioŁ quelle che risolvono 
un problema o che creano profitto. Tutte le altre non vengono neanche considerate perchØ 
implicano uno spreco di risorse. Per essere competitiva, un idea deve avere un asso nella 
manica perchØ il suo potere deriva interamente dal convincimento della collettivit . Le idee 
interagiscono con il lato psicologico delle persone: scaturiscono dalle sensazioni dei 
produttori e smuovono gli animi dei riceventi; un idea vincente deve saper toccare le giuste 
corde.  
Nell immagine che segue si analizza il processo di vita di un idea come descritto da 
Van de Ven.  
 
Figura 1.1: Il ciclo di vita dell idea 
 
Fonte: Van De Ven, 1986. 
 
Tutto comincia dall accadimento di un evento inaspettato e sconvolgente: cos  nasce 
una nuova idea che subisce un processo di apprezzamento o di rifiuto. Quando un idea Ł 
positiva, si cercano delle soluzioni per realizzarla, e quindi si articola un piano d azione. 
Questo piano d azione viene dibattuto dal gruppo; se Ł accettato la nuova idea viene 
adottata. Successivamente l idea entra nella fase di legittimazione: Ł ormai considerata 
come un dato di fatto, viene burocratizzata ed istituzionalizzata. A questo punto l idea non 
Ł piø tanto nuova ed Ł inevitabilmente destinata ad essere sorpassata da altri progetti piø 
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recenti. Il ciclo di vita dell idea pu  essere bloc cato ad ogni fase, nel caso in cui essa non 
superi l esame dell opinione generale.  
Per quanto riguarda l aspetto umano, bisogna puntare l attenzione sulla necessit  di 
ottimismo. Questo deve partire dai leaders che svolgono una funzione cruciale nella 
diffusione a tutti i livelli aziendali: persone che hanno un alta considerazione delle proprie 
capacit  sono i migliori mezzi per la realizzazione  della competitivit .  
Un altro concetto di fondamentale importanza Ł l interazione: i membri 
dell organizzazione devono continuamente confrontarsi l uno con l altro. Le idee migliori 
scaturiscono dalla collaborazione tra persone con diversa cultura, orizzonti e metodi 
operativi. E  importante quindi avviare una fitta rete di scambio transazionale che 
coinvolga tutti i livelli dell organizzazione.  
Da ultimo, ma non per importanza, Ł vitale che gli attori del gioco innovativo operino in 
un contesto che ispira protezione; l organizzazione deve essere un ala sicura sotto la cui 
protezione i suoi membri si sentano autorizzati a correre i rischi derivanti dalle nuove 
scoperte. 
Le imprese odierne si trovano quindi a dover focalizzare una parte della loro attenzione 
sul perseguimento di idee innovative; la restante attenzione deve essere rivolta ad attivit  
che forniscono le risorse per le ricerche innovative, ossia quelle attivit  che producono 
molto reddito poichØ fanno parte dell impresa gi  da tempo e sono ottimizzate. Queste 
direzioni dell attivit  aziendale sono riassunte ne i due termini esplorazione e sfruttamento, 
che verranno analizzati nel paragrafo seguente. 
 
1.1.2. Esplorazione e sfruttamento 
Esplorazione e sfruttamento risultano oggigiorno i due cardini fondamentali per la 
sopravvivenza ed il successo dell impresa. Sono due tipologie di processi strategici che si 
trovano contrapposti poichØ hanno una visione esattamente contraria del sistema aziendale.  
Con il termine esplorazione intendiamo attivit  di  search, discovery, experimentation, 
risk taking and innovation  (He e Wong, 2004: 481).  Si tratta di studiare nuovi possibili 
orizzonti e cercare novit  che differenzino l azien da da tutte le altre. L intento 
dell esplorazione Ł quello di sviluppare nuove strategie tecnologiche e di marketing 
manipolando e fondendo i diversi know-how presenti in azienda. L esplorazione 
generalmente agisce sulla base di un meccanismo di apprendimento che va dal basso verso 
l alto, nel quale le linee operative stimolano i manager a cambiare la routine aziendale 
verso nuove possibilit  (Lubatkin et al., 2006). He  e Wong (2004) affermano che gli effetti 
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di una strategia orientata all esplorazione sono mutevoli e si realizzano in un ottica di 
lungo periodo; le imprese hanno una grande variabilit  di performance poichØ possono 
ottenere successi e insuccessi con la stessa probabilit .  
Sfruttamento, al contrario, implica  refinement, im plementation, efficiency, production 
and selection  (He e Wong, 2004: 481). Come afferma no Lubatkin et al. (2006), con lo 
sfruttamento si cerca di rispondere ai cambiamenti dell ambiente esterno all impresa 
adattando le tecnologie esistenti e rispondendo ai desideri dei clienti. Questo tipo di 
processo presuppone un apprendimento con logica top-down, poichØ i manager cercano di 
formalizzare i comportamenti migliori per esaltare le competenze aziendali. 
Contrariamente alle prospettive che si hanno in ottica di esplorazione, le imprese che si 
dedicano allo sfruttamento hanno risultati relativamente certi che si concretizzano in un 
orizzonte di breve periodo; da queste imprese ci si aspetta che abbiano performance stabili 
e quindi non raggiungano nØ picchi di massimo successo, nØ gravi insuccessi (He e Wong, 
2004). 
  
1.1.3. L ambidexterity, ovvero il bilanciamento tra esplorazione e sfruttamento 
Entrambe le strategie di esplorazione e sfruttamento presentano aspetti positivi e aspetti 
negativi. Considerando il contesto attuale in cui si inseriscono le imprese, per essere 
adeguatamente competitiva l organizzazione non pu  focalizzarsi su un unica strategia, 
bens  deve cercare un equilibrio tra le due. Alcuni, come il capostipite della letteratura in 
merito March (1991), sostengono che Ł impossibile riuscire a trovare un compromesso tra i 
due modelli, ma la chiave del successo si rivela essere proprio il corretto bilanciamento 
delle due strategie. Come affermano Raisch e Birkinshaw (2008: 375)  to be ambidextrous, 
organizations have to reconcile internal tensions and conflicting demands in their task 
environments . ¨ sempre piø presente, nella lettera tura odierna, l importanza di bilanciare 
tensioni che apparentemente sono contraddittorie (Raisch e Birkinshaw, 2008).  
Mom et al. (2009: 812) definiscono l ambidexterity come  a firm s or business unit s 
ability to combine exploration and exploitation related activities . 
Realizzare l ambidexterity significa strutturare l organizzazione in modo tale da 
realizzare il bilanciamento tra esplorazione e sfruttamento, perci  i vantaggi economici 
conseguiti grazie allo sfruttamento della produzione non saranno bloccati 
dall invecchiamento delle soluzioni produttive, che devono ricevere un apporto di risorse 
idoneo a raggiungere l avanguardia nella ricerca. Un eccessivo impegno nel seguire la 
linea di produzione porta l azienda ad una diminuzione del profitto dovuta