Acquisizioni e fusioni e processi di apprendimento

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aspetti delle acquisizioni e fusioni. 
Scopo di questo scritto è presentare alcuni interessanti contributi teorici 
che si affacciano alle problematiche delle acquisizioni e fusioni attraverso 
una particolare prospettiva che si concentra sul ruolo dei processi di 
apprendimento nelle imprese. 
 
Struttura 
 
Questo scritto è composto di quattro capitoli secondo il seguente criterio. 
Nel primo capitolo viene presentata una prospettiva generale del 
funzionamento delle acquisizioni e fusioni, nel tentativo di spiegare per 
prima cosa perché le imprese decidono di intraprendere tali strategie. 
In seguito viene spiegato come si realizza un’acquisizione d’impresa, 
presentando le fasi principali in cui questa può essere suddivisa e le 
attività che l’impresa compie per arrivare alla chiusura di un’operazione di 
questo tipo. 
L’ultima parte del primo capitolo si concentra su un aspetto fondamentale 
del processo legato alla gestione della fase d’integrazione post-
acquisitiva, momento in cui le imprese possono realizzare concretamente 
gli obiettivi strategici prefissati. 
Partendo dall’importanza della corretta gestione della fase d’integrazione 
post-acquisitiva per il successo di un’acquisizione, scopo del secondo 
capitolo è stato quello di presentare un’interessante prospettiva teorica 
avanzata da Maurizio Zollo, studioso contemporaneo in management e 
strategia. 
Scopo del capitolo è stato quello di presentare questo punto di vista, 
rielaborando secondo una sequenza logica tutto il materiale prodotto 
dall’autore: ciò ha permesso di mettere in risalto alcune importanti 
tematiche, in particolare l’importanza dei processi di apprendimento 
“mirato”, o deliberate learning, per la costruzione e lo sviluppo di capacità 
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dinamiche di gestione di attività complesse, come le acquisizioni ed in 
particolare l’integrazione post-acquisitiva. 
Altri contributi dell’autore presentati riguardano le strategie d’impresa su 
due tematiche molto attuali: la gestione di acquisizioni di piccole imprese 
ad alto contenuto tecnologico ed innovativo e la scelta tra alleanze ed 
acquisizioni per la crescita internazionale d’impresa. 
Nel terzo capitolo sono stati presentati due casi aziendali di acquisizioni e 
fusioni, cercando di mettere in risalto le varie fasi del processo gestionale, 
sottolineando le problematiche e le strategie attuate per il conseguimento 
degli obiettivi delle imprese acquirenti.  
L’analisi dei casi ha permesso di trovare un riferimento pratico nella base 
teorica presentata nei primi due capitoli ed ha portato a considerazioni 
presentate poi nel successivo capitolo. 
Il quarto ed ultimo capitolo parte con una sommarizzazione di quanto 
presentato nello scritto e, partendo da questa, presenta nuove 
considerazioni sul ruolo di diversi fattori che possono concorrere al 
successo delle fusioni e acquisizioni. 
In conclusione sono stati quindi rilevati, sulla base di quanto appreso dai 
contributi teorici e dei casi aziendali, alcuni elementi fondamentali a cui le 
imprese devono prestare attenzione se vogliono riuscire a migliorare le 
performance di acquisizioni e fusioni. 
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Capitolo 1 
 
I processi di fusione e acquisizione 
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1.1 - Acquisizioni d’impresa e strategia  
 
1.1.1 - Strategia d'impresa 
 
La strategia d’impresa può essere vista come il “modello di interazione 
esistente (o desiderato) tra l'impresa e l'ambiente di riferimento
1
”. 
Essa definisce le condizioni del rapporto di fondo tra impresa e ambiente e 
l'impostazione che questa intende dare alla propria attività. 
Diversi sono gli attori ambientali con cui l’impresa si rapporta e dunque 
diversi saranno i livelli definibili di strategie che possiamo suddividere in: 
 
• strategie a livello aziendale (corporate) che comprendono: 
1. strategia sociale, volta alla creazione di un 
rapporto favorevole tra l'impresa ed i suoi 
interlocutori sociali 
2. strategia organizzativa, finalizzata a plasmare 
l'ambiente di lavoro interno e il rapporto con i 
dipendenti e gli organi di governo 
3. strategia economico-finanziaria, volta a garantire 
l'autonomia economica dell'impresa 
4. strategia di portafoglio, finalizzata al miglioramento 
della posizione competitiva e/o della redditività 
• strategie a livello competitivo (business) volte alla ricerca di 
vantaggi competitivi dovuti a strutture di costi migliori, 
possibilità di imporre prezzi più bassi a parità di 
soddisfacimento della clientela servita etc. relativamente a 
ciascun’area strategica d'affari in cui opera l'impresa 
• strategie funzionali (ossia di marketing, ricerca e sviluppo, 
produzione ecc.) che definiscono le modalità attraverso cui 
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operare a livello di singola funzione interna a ciascun’area 
strategica d'affari
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Al di sopra di tutte queste distinzioni vi è ciò che viene definito come 
“orientamento strategico di fondo” e che identifica il sistema di principi, 
idee guida, valori, atteggiamenti detenuti dagli attori chiave dell'impresa. 
L'orientamento strategico di fondo informa dove, perché e come fare 
impresa. 
Le acquisizioni possono essere collocate (secondo A. Cortesi) su due 
differenti livelli a seconda che l'impresa acquisita operi o meno in aree 
strategiche d'affari già presidiate dall'impresa acquirente. 
Nel caso in cui l’impresa acquisita operi in un’area d’affari già presidiata, ci 
troviamo in presenza di acquisizioni a livello di strategia di business che 
possono essere nel dettaglio suddivise in due situazioni: 
 
• acquisizione di una capacità specifica 
• acquisizione di una posizione nel business 
 
Nel caso in cui l’acquisita si trovi in aree non presidiate, siamo davanti ad 
acquisizioni che rispondono a strategie aziendali (corporate) e che a 
questo livello possono contribuire al processo di rinnovamento d’impresa 
in due modi distinti: 
 
• estensione dell'ambito (volta ad ottenere da subito una 
posizione di rilievo nel nuovo mercato in cui si fa ingresso) 
• esplorazione di nuovi ambiti (finalizzata all'apertura di una 
finestra su nuovi settori senza avere da subito significative 
ambizioni competitive) 
 
 
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1.1.2 - Perché acquisire? 
 
Ovviamente, per il perseguimento di determinate strategie, la soluzione 
acquisitiva non è l’unica alternativa percorribile: esistono altre strade di 
sviluppo sia per via esterna (accordi, joint venture) che per via interna. 
I motivi che spingono le imprese ad optare per l’acquisizione sono diversi 
e di varia natura. 
Uno dei principali fattori che spinge verso questa scelta è sicuramente il 
fattore temporale: le acquisizioni consentono, infatti, alle imprese di 
raggiungere determinati obiettivi in tempi più brevi rispetto alla soluzione 
interna.  
Tra questi troviamo l’aumento di quote di mercato, linee di prodotto o 
canali distributivi o l’accesso a competenze scarse come il know-how 
tecnologico o il presidio di conoscenze tipiche.  
Un ulteriore vantaggio potenziale riguarda l’acquisizione d’imprese che 
non hanno ancora intrapreso la fase di sviluppo del ciclo di vita e che 
hanno dunque notevoli potenziali di crescita nel futuro: acquisizioni di 
questo tipo sono solitamente definite “finestre strategiche”. 
A motivazioni di natura strategico - competitiva si affiancano anche 
motivazioni legate più all’immagine sia dell’impresa sia della dirigenza. 
Per un’azienda acquisire può significare aumentare il proprio prestigio, 
così come può esserlo per i dirigenti e ciò permette un aumento di 
notorietà ed un accesso a centri di potere normalmente non raggiungibili. 
Sebbene queste non sembrino essere le motivazioni più valide per la 
scelta di acquisire, occorre comunque considerare che il fattore 
psicologico gioca una sua parte nelle scelte delle imprese. 
J.L. Bower, attraverso i suoi studi e ricerche sui processi di fusione e 
acquisizione, arriva a delineare cinque diversi scenari caratterizzati da 
differenti intenti strategici e giungendo ad una maggiore specificazione del 
perché le imprese acquisiscono, fondata anche su tipologie di acquisizioni 
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particolarmente legate ai nuovi mercati ad alto contenuto tecnologico. 
Questi scenari possono essere così presentati
3
. 
 
Scenario 1 - Acquisizioni come investimento di capitali in eccesso in 
settori maturi 
 
Un gran numero di fusioni e acquisizioni viene eseguito da imprese che 
hanno grandi quote di capitali in eccesso e che solitamente operano in 
mercati maturi come ad esempio nel settore automobilistico, metallurgico 
o petrolchimico. 
Dal punto di vista dell’impresa acquirente, le ragioni di tali scelte 
strategiche possono in qualche modo trovare un riferimento nel detto 
“mangia se non vuoi essere mangiato”. 
L’impresa, una volta effettuata l’acquisizione, chiude gli impianti meno 
produttivi, taglia il management ed il personale in eccesso e razionalizza 
le funzioni amministrative raggiungendo in questo modo obiettivi come: 
 
• aumentare la propria quota di mercato ed influenza su 
questo 
• ottimizzare le proprie funzioni 
• raggruppare il miglior management 
• diminuire l’eccesso di capitali 
 
Scenario 2 - Essere competitivi in settori geograficamente frammentati 
 
Alcuni mercati permangono per lunghi periodi in condizioni frammentarie a 
livello geografico. Le imprese svolgono le loro attività a livello locale e 
nessuna diventa dominante a livello regionale o nazionale. 
Le imprese che intendono mirare a strategie di successo, tendono ad 
espandersi geograficamente acquisendo altre imprese dislocate nel 
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territorio in modo da ottenere una copertura geografica più unita e che 
restringa il campo delle concorrenti. 
Le unità operative locali vengono lasciate nei casi in cui le relazioni con i 
clienti locali abbiano un ruolo importante e ciò a cui l’acquisizione mira è 
una combinazione di bassi costi operativi e di un aumento di valore per i 
clienti ma non attraverso una razionalizzazione, come nel primo caso, 
quanto permettendo alle varie unità operative locali di avere un vantaggio 
competitivo sulla concorrenza potendo appoggiarsi ad esempio ad una più 
grande rete di assistenza, avendo accesso a capitali maggiori e a 
tecnologie più avanzate.  
 
Scenario 3 - Espansione delle linee di prodotti o ingresso in nuovi mercati 
 
In casi di questo tipo l’azienda acquisisce al fine di estendere la propria 
linea di prodotto o la copertura geografica intesa in maniera più estesa 
rispetto alla precedente tipologia di acquisizione. 
 
Scenario 4 - Alternativa alla R&S interna 
 
Seppur tale tipo di acquisizione possa sembrare assimilabile a quelle 
d’espansione delle linee di prodotti, essa può essere considerata 
separatamente a causa delle sue particolari caratteristiche ed allo stretto 
legame con settori ad alto contenuto tecnologico, come IT e biotecnologie, 
dove tale scelta strategica è molto utilizzata a causa delle difficoltà nello 
sviluppare continuamente nuovi prodotti che hanno un ciclo di vita 
estremamente breve. 
Tale tipo di acquisizioni permette all’impresa acquirente di avere rapido 
accesso ai nuovi sviluppi delle tecnologie, ad elementi chiave per la 
ricerca interna e in ultima analisi per mantenere la propria competitività nel 
mercato. 
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L’incognita di tale tipologia di acquisizioni resta nella gestione sul lungo 
periodo delle imprese acquisite. 
 
Scenario 5 - Inventare nuovi assett industriali sfruttando l’erosione dei 
confini tra i diversi settori 
 
Attraverso queste particolari acquisizioni le imprese si impongono il 
difficile obiettivo di creare nuovi modelli industriali acquisendo attività in 
settori “di confine” al core business dell’impresa. 
In questo modo tali imprese tentano la strada dello sviluppo creando nuovi 
assett industriali, rompendo i confini tra i settori e giungendo a forme 
uniche d’impresa. 
Come nella precedente tipologia è difficile stabilire quelli che saranno gli 
effetti nel lungo periodo di tali scelte strategiche e quale può essere 
l’applicabilità di tali strategie nei diversi settori.   
 
1.1.3 - Quando la crescita esterna è l’unica soluzione 
 
Esistono alcune situazioni in cui sono proprio le “regole del gioco” ad 
imporre una strategia acquisitiva. In alcuni settori, infatti, l’alternativa per 
crescere e creare valore per gli azionisti è principalmente legata ad una 
politica di acquisizioni e successive fusioni. 
Le condizioni economiche che determinano tale necessità sono spiegate 
da varie fattori come: 
 
• modesti tassi di crescita della domanda 
• mercati maturi con forte prevalenza di domanda di 
sostituzione 
• difficoltà a differenziare il prodotto 
• globalizzazione del mercato 
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• necessità di riduzione drastica dei costi 
• elevato livello di investimenti in R&S 
 
La presenza di elementi di questo tipo in un mercato rende auspicabile la 
concentrazione e quindi a favorire i processi acquisitivi. 
 
1.1.4 - Strategie di attacco e di difesa 
 
Sebbene la strada della crescita esterna denoti un atteggiamento 
aggressivo delle imprese, non sempre appare chiaro se esprima la volontà 
di modificare spontaneamente il sistema competitivo o sia una risposta 
difensiva, indotta dalle scelte dei concorrenti. 
Anche se svariati sono i motivi alla base della scelta di crescita per via 
esterna, è possibile riconoscere alcune situazioni tipiche legate a: 
 
• logiche di tipo aggressivo (ampliamento del raggio d'azione 
sul mercato, sfruttamento di risorse e competenze) 
• spinte all’efficienza di tipo dimensionale (realizzazione di 
economie di scala o di scopo, protezione contro il rischio di 
diventare attori marginali del mercato) 
• logiche di tipo difensivo (risposte ad iniziative dei concorrenti, 
creazione di barriere in entrata, riduzione dei rischi di 
portafoglio) 
• reazioni a fattori esogeni (nuove opportunità date dal 
cambiamento dello scenario, particolari condizioni 
agevolative)
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Dunque la crescita esterna, spesso considerata semplicemente uno 
strumento di aggressione competitiva, è invece spesso usata dalle 
imprese come strumento di difesa, grazie particolarmente alla rapidità che 
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tale risposta può offrire. 
Le situazioni che determinano risposte di questo tipo da parte delle 
imprese possono essere: 
 
• incrementi dimensionali delle concorrenti, percepiti come 
pericolosi per la sopravvivenza dell’impresa 
• reazioni di stampo monopolistico volte al controllo dei prezzi 
e dei margini 
• sottrazione di opportunità altrimenti sfruttabili dai concorrenti 
 
1.1.5 - Acquisizioni e New Economy 
 
I fenomeni di crescita per via esterna hanno riguardato molti settori che 
rientrano nella Old Economy, ma tale fenomeno risulta ancora più 
rilevante se considerato all’interno della New Economy. Molti studiosi 
hanno cercato di spiegare il perché del successo del fenomeno Internet, 
proponendo ipotesi sulle nuove relazioni che si stanno configurando nel 
settore e di valutarne gli effetti sul valore.  
Tra questi contributi troviamo quello di Harmon
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 che definisce il concetto di 
zero gravity che forse meglio di altri riesce a spiegare l’essenza di tale 
fenomeno. 
Secondo Harmon in un ambiente in cui le informazioni circolano a velocità 
elevatissime e si diffondono in molteplici direzioni, le società assett based 
possono diventare molto meno competitive rispetto ad altre che operano 
in ambiente completamente digitale. 
Ciò comporta delle grosse ripercussioni sul modo di essere impresa: il 
concetto di zero gravity porta, infatti, ad un rovesciamento delle regole del 
gioco, ribaltando l’ancoraggio classico delle imprese all’economia 
materiale verso quella che sfrutta l’economia della conoscenza e 
dell’informazione digitalizzata. 
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Per quanto sia valido tale modello presenta però alcune limitazioni: in 
primo luogo non è applicabile in tutti i settori e in secondo, laddove lo sia, 
obbliga le imprese a rivedere i meccanismi organizzativi d’integrazione 
con il sistema dei fornitori, derivante dalle nuove esigenze imposte dal 
modello stesso. 
Nell’ambito della New Economy rientrano due principali tipologie 
d’impresa: 
 
• le Internet pure players 
• le Internet related companies 
 
Le prime forniscono servizi ad elevato contenuto d’immaterialità, mentre le 
seconde non sono altro che società tradizionali che espandono il proprio 
business attraverso la rete. 
L’interesse nei confronti della New Economy nasce dalle nuove 
opportunità offerte dal suo rapidissimo sviluppo: 
 
• si sono aperti nuovi e interessanti spazi di mercato 
• si riscontra l’esigenza di rispondere ad una fortissima 
domanda di servizi hard e soft legati al fatto che si dovranno 
riprogettare alcuni sistemi interni di gestione (ad esempio la 
modifica dei criteri di progettazione della logistica dovuta alle 
dinamiche del commercio elettronico) 
 
I fattori di cambiamento portati dalla New Economy riguardano dunque 
l’efficacia e l’efficienza delle imprese legate appunto rispettivamente 
all’ampliamento dei mercati e all’introduzione di nuovi meccanismi 
operativi e ciò ha portato verso la fine degli anni Novanta ad una grande 
ondata di acquisizioni d’imprese operanti in questi settori. 
Le motivazioni alla base delle acquisizioni nella New Economy si 
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differenziano in parte da quelle nei settori tradizionali poiché legate ad 
obiettivi di allargamento e integrazione dei contenuti e di accesso a 
tecnologie specifiche. 
Dalle ricerche svolte su queste acquisizioni sono emerse alcune tipologie 
particolari legate a differenti modelli di business: 
 
• modello delle società brick and mortar, che riguarda le 
strategie di acquisizione delle imprese tradizionali che 
decidono l’ingresso in questo settore attratte dai tassi di 
crescita e con lo scopo di superare le barriere tecnologiche 
• modello delle società click and mortar, che riguarda strategie 
che tendono ad integrare mondo virtuale e fisico, con 
particolare riferimento ad acquisizioni di società che 
producono essenzialmente contenuti (content provider) 
• modello delle società pure players, ovvero le strategie di 
acquisizione e fusione tra Internet Companies già presenti 
nel settore e che sono costrette a concentrarsi per ottenere 
sinergie di valore attraverso la crescita dimensionale 
• modello delle società click and click, che concerne le 
strategie di acquisizione a scopo di ampliamento della 
gamma di servizi di rete, che avviene mediante integrazioni 
tra società Internet e fornitori di contenuti e di servizi dedicati 
esclusivamente al mondo virtuale 
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1.2 - Come si struttura e realizza un processo di acquisizione? 
 
1.2.1 - Introduzione 
 
L'acquisizione è un processo complesso che deve essere inserito 
all'interno di una ben definita pianificazione strategica dell'azienda. 
Affinché possa essere affrontato nel migliore dei modi, diminuendo i rischi 
di fallimento che, data la portata di un'operazione di questo tipo, 
potrebbero mettere a rischio la sopravvivenza stessa dell'impresa, è 
necessario per prima cosa individuare quelle che sono le principali fasi in 
cui tale processo si struttura. 
La corretta individuazione delle fasi è indispensabile per riuscire a gestire 
l'acquisizione in maniera efficiente, poiché consente di: 
 
• dare un ordine di priorità ai problemi da affrontare 
• allocare le risorse necessarie 
• stabilire i tempi di attuazione 
 
In questo modo il management coinvolto sarà in grado di rilevare e 
prepararsi per affrontare gli aspetti più critici che possono portare al 
fallimento dell'operazione. 
In particolar modo la definizione del timing delle operazioni risulta essere 
un aspetto di fondamentale importanza: affrettare i tempi per la 
conclusione di un'acquisizione può far trascurare problemi che poi 
renderanno molto più complicata la fase post-acquisitiva, allungarli 
significa rischiare l'intromissione di concorrenti o sottoporre il management 
ad uno stress elevato per un lungo periodo influenzando anche i risultati 
del lavoro ordinario dell'impresa.