L'evoluzione del controllo strategico nella prospettiva del business model

L’attuale contesto competitivo è caratterizzato da cambiamenti rapidi e difficilmente prevedibili. A fronte del processo di globalizzazione del mercato, le imprese del terzo millennio necessitano di strategie che consentano loro di fronteggiare le rasformazioni dell’economia mondiale e di non restarne travolte. Per sfruttare le correnti positive, occorre aggredire i mercati con strategie vincenti, ma per raggiungere obiettivi ambiziosi è bene supportare le proprie azioni strategiche con strumenti adatti che costituiscano una valida guida all’implementazione degli obiettivi di lungo periodo.
La nuova realtà si presenta dunque piuttosto complessa e richiede un’adeguata evoluzione delle tecniche e dei processi di controllo. Il tradizionale controllo di gestione si focalizza su prestazioni passate senza offrire indicazioni valide per la previsione del futuro e ha un orizzonte temporale limitato al breve periodo da cui ne deriva una netta separazione dai piani strategici di lunga prospettiva. Negli ultimi decenni del secolo scorso è quindi emersa la volontà di migliorare il sistema tradizionale di valutazione e misurazione della performance, ormai intesa non solo come valutazione di fenomeni economici consolidati, ma soprattutto, come previsione del valore del futuro. Sono sorti, a tal fine, diversi strumenti di controllo strategico fra cui la Balanced Scorecard di Kaplan e Norton e le quattro leve del controllo di Simons. Negli ultimi anni si è visto che il controllo strategico può essere considerato anche un utile strumento a supporto del modello di business di un’azienda, il quale descrive come un’azienda crea, fornisce e cattura valore. Insieme, possono condurre un’azienda all’elaborazione di una strategia flessibile che le consente di competere in ambienti competitivi caratterizzati da un’elevata dinamicità. La trattazione che segue è quindi articolata nel modo seguente. Il primo capitolo espone i concetti di strategia, pianificazione e controllo, mostrando come nel corso della seconda metà del secolo scorso sia avvenuta un’evoluzione parallela di questi concetti, a fronte dell’evoluzione dell’ambiente esterno e interno alle aziende. Il secondo capitolo è incentrato sul controllo strategico e sulle sue principali caratteristiche e finalità. Verrà esposto il modello delle 4 leve del controllo di Simons con un particolare accento sul suo utilizzo diagnostico e interattivo. Il terzo capitolo si concentra poi sul business model passando in rassegna i principali autori del nuovo millennio che per primi hanno proposto questo concetto e soffermandosi in modo particolare sull’ontologia di Osterwalder, ideatore del business model Canvas, e sull’innovazione dei modelli di business necessaria negli ambienti ipercompetitivi. L’ultimo capitolo si propone infine di mostrare il rapporto fra strategia e modello di business e il supporto reciproco tra quest’ult imo e il controllo strategico.