L'impronta femminile sul Covid-19: un ripensamento della leadership

L’attuale pandemia, oltre a porre uno spunto di riflessione sullo scenario globale esistente, offre anche un terreno fertile per il ripensamento della leadership.
L’obiettivo della mia analisi è quello di dimostrare come certe caratteristiche associate al genere femminile, normalmente escluse durante la leadership, si sono rivelate necessarie nella gestione dell'epidemia, ponendo l’accento su come l’efficacia della leadership non sia intrinseca al genere.

Due sono le questioni principali nel rapporto tra genere ed efficacia: i diversi stili di leadership adottati e l’emergere del leader.
Per quanto concerne la prima questione, in base ad uno studio condotto da Eagly e Carli (2007) le modalità di leadership possono essere suddivise in: leadership orientata al comportamento (communal), che predilige l’aspetto umano a quello economico e la leadership orientata al compito (agentic) dove a prevalere è la sfera economica. Secondo Eagly e Carli le donne adottando maggiormente una leadership communal incorrono in una “trappola di ruolo”. Difatti, se esse adottano un comportamento communal vengono viste come non affini al ruolo di leader, e viceversa se adottano un comportamento agentic sono definite come non autentiche e di conseguenza incapaci di leadership.
In realtà, proprio con il Covid-19 il leader efficace è stato colui che è riuscito a mostrare vicinanza alla società poiché durante una crisi sanitaria il leader deve infondere fiducia mostrandosi nella medesima situazione del cittadino comune. Pertanto, la situazione di svantaggio iniziale delle donne al potere assume ora un nuovo valore.
Un esempio interessante è il caso studio del Primo Ministro neozelandese, leader del partito laburista, Jacinda Ardern, che durante tutto il corso della pandemia ha comunicato con i cittadini tramite delle dirette “live” su Facebook, mostrandosi in vesti informali con la figlia in braccio, per ricevere un feedback diretto dai cittadini e garantire una risposta diretta ed immediata.

Per quanto riguarda la seconda questione, ovvero l’emergere del leader in base al genere, è indubbio che le donne attualmente ricoprano sempre più ruoli intermedi all’interno della società. Ma quando si parla di ruoli apicali la parità di genere è ancora lontana. Utile è il riferimento alla metafora del glass ceiling, il cosiddetto soffitto di vetro, che rappresenta le barriere artificiali, quali pregiudizi e stereotipi, che le donne e le minoranze incontrano durante il loro percorso in ruoli apicali. Secondo la teoria dell’incongruenza del ruolo del pregiudizio di Eagly e Karau (2002) il ruolo sociale femminile è incongruente con il ruolo di leader, anticamente associato solo alla componente maschile della società. Anche in questo caso, durante la gestione della pandemia globale, le donne al potere hanno potuto utilizzare tratti tipicamente femminili senza risultare incongruenti al ruolo di leader.

Uno dei tratti adottati che è stato rivalutato nella pandemia globale è stato il sentimento empatico. L’empatia adottata dal leader lo ha fatto risultare più efficace. Ad esempio, il leader Tsai-Ing-Wen, Presidente del partito democratico progressista di Taiwan, ha aiutato i Paesi europei inviando 5,6 milioni di mascherine ad inizio pandemia, ed è stata successivamente ringraziata sui social media dal Presidente della Commissione Europea Ursula Von der Leyen che ha lanciato l’hashtag #StrongerTogether.
Un ulteriore tratto elogiato è stata la comunicazione chiara e trasparente. I cittadini durante un’emergenza devono sentirsi parte della collettività ed essere costantemente informati. Difatti, il Primo Ministro del partito social democratico finlandese Sanna Marin, per raggiungere il pubblico più giovane ha esortato gli influencer finlandesi a lanciare l’hashtag #FlatterntheCurve, chiedendo alla componente giovane della società di rimanere a casa.

La questione della parità di genere è un tema fortemente attuale. In base al Global Gender Gap Report del 2021, pubblicato dal World Economic Forum, se prima della pandemia globale erano necessari 99,5 anni per raggiungere la parità di genere, attualmente ne serviranno 135,6.
Il leader non deve essere né definito e né valutato in base al genere, quanto alla sua capacità di adattamento e flessibilità alla situazione, andando oltre ogni stereotipo in modo tale che le società possano essere più educate alla diversificazione e all’inclusione.
Pertanto, il Covid-19 offre l'opportunità di un ripensamento della leadership aprendo nuove opportunità per le future candidate donne.