L'accordo Fiat - Chrysler nell'ambito delle aggregazioni aziendali

I PREFAZIONE Studiando le acquisizioni aziendali ho capito che la difficoltà di questa materia, in quanto multidisciplinare, era che non poteva essere inquadrata solo in ambito economico, dato che molti aspetti riguardano la materia giuridica per quanto concerne la normativa da seguire (soprattutto fiscale), la matematica per gli aspetti di valutazione ed alcuni elementi di psicologia nel momento in cui si entra nella negoziazione del prezzo. Le acquisizioni, nonostante la difficoltà di studio, sono comunque decisamente interessanti in quanto offrono alle aziende la possibilità di conseguire un vantaggio competitivo in tempi molto più rapidi rispetto ad uno sviluppo interno. Infatti uno sviluppo per linee esterne consente il passaggio dal venditore all’acquirente di tutta la tecnologia disponibile, lavoratori, Know how, quota di mercato, brevetti ecc. Nonostante però tutti questi vantaggi vi sono delle difficoltà che si instaurano già nella prima parte del processo nel momento in cui la società svolge le prime analisi dell’azienda target. In tale contesto è necessario sempre svolgere analisi costi benefici e soprattutto avere una strategia guida su ciò che occorre fare per conseguire gli obiettivi di business. Molto spesso le aziende trascurano tali analisi per intraprendere un opportunità irripetibile e talvolta però anche molto difficile da dirigere vista la straordinarietà dell’operazione. Durante la fase di negoziazione sembra invece essere la fretta nel chiudere l’accordo il “tallone d’Achille” che porta l’acquisizione inevitabilmente al fallimento. Infatti un acquirente troppo ansioso nel terminare la negoziazione non riesce a mantenere la calma ed il venditore ne può approfittare per incrementare il prezzo ed appropriarsi dell’intero valore che l’acquisizione tende a creare in termini di sinergia. Infine le maggiori difficoltà vengono incontrate nel periodo post acquisizione e cioè nella fase in cui entrambe le società hanno il compito di sviluppare un percorso di integrazione per poter sfruttare le sinergie e creare un maggior valore rispetto alle due aziende viste separatamente. In tale fase molti acquirenti compiono l’errore di non dare molto peso alla variabile culturale quando invece risulta fondamentale già dal momento della negoziazione capire il livello di compatibilità culturale tra le due