La Balanced Scorecard: un approfondimento della prospettiva di innovazione e apprendimento

3 1. La balanced scorecard 1.1. Cenni generali sulla BSC Se volessimo dare una definizione semplicistica di balanced scorecard potremmo dire che è un sistema di misurazione delle performance aziendali profondamente innovativo, nato grazie agli studi di Robert Kaplan, docente di contabilità all’università di Harvard, e David Norton, socio fondatore della Nolan Norton e presidente della Renaissance Solutions. Come hanno detto i due autori “BSC is simple, but not simplicistic!” (1) cerchiamo dunque di capire meglio la natura di tale strumento. Kaplan e Norton decisero di compiere delle analisi approfondite su varie aziende ponendo la loro attenzione sui sistemi di misurazione dei risultati aziendali. Sul finire degli anni ’80 portarono a termine questa loro ricerca, e furono così in grado di trarre delle conclusioni molto interessanti che hanno avuto conseguenze non di certo trascurabili nel panorama economico mondiale, visto il grande successo riscosso dal loro sistema. La prima tesi che dimostrarono con il loro lavoro è che i tradizionali metodi di misurazione della performance risultavano oramai superati e obsoleti. Nell’era industriale era possibile massimizzare i profitti semplicemente attuando economie di scala o di raggio d’azione o adottando nuove tecnologie e una misurazione della performance basata su metodi che tenessero conto esclusivamente di componenti economico-finanziarie, poteva essere sufficiente. Oggigiorno invece, non è più possibile ragionare in questi termini, specialmente in un mondo in cui i valori immateriali come ad esempio la fedeltà e la soddisfazione della clientela o una buona motivazione dei dipendenti contano forse di più di quelli materiali e risultano cruciali per l’affermazione di un’azienda. Ricorrere ulteriormente a reports finanziari trimestrali e annuali ancora fondati su modalità che hanno visto la luce secoli fa appare oggi impensabile. Mantenere un approccio orientato alla misura della performance solo tramite indici economico-finanziari è profondamente limitativo per l’azienda. Un approccio del genere, basato quindi sui classici rapporti sull’attività economica dell’impresa, guarda al passato e non può essere coerente con il modo di pensare dei manager che deve essere rivolto al futuro. Questi tradizionali strumenti di misura dei risultati mirano a ritorni nel breve periodo e quindi non possono essere usati qualora si vogliano effettuare investimenti a lungo termine o investimenti in progetti di sviluppo interno. Occupandosi solo di ciò che è misurabile non permettono di fare apprezzamenti sui sempre più importanti investimenti immateriali; difatti nell’era dell’informazione sia per le industrie che per le imprese di servizi è fondamentale avere capacità e competenze sia tangibili che intangibili in