Il controllo e la gestione integrata della relazione con il cliente (CRM) quale fattore di vantaggio competitivo: analisi di casi rappresentativi

INTRODUZIONE
In passato il successo dell’impresa era legato esclusivamente all’efficienza dei processi e alla qualità dei prodotti o dei servizi. Oggi la capacità di generare valore dipende dall’efficacia della relazione con il cliente: solo attraverso questa l’impresa acquisisce le informazioni necessarie per migliorare i processi e la qualità. L’impresa e i suoi clienti costituiscono un sistema di conoscenza sempre più integrato, in cui tutti rivestono un ruolo attivo e propositivo.

La gestione di tale sistema di conoscenza può costituire un importante fattore strategico di vantaggio competitivo: è questo il nuovo ruolo del CRM (Customer Relationship Management). Considerato in un primo momento solo un sistema d’interazione con i clienti, finalizzato all’integrazione dei dati provenienti dai diversi canali di contatto in un’unica base dati condivisa da ogni area aziendale, il CRM rappresenta oggi quell’insieme di strategie, processi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance e di aumentare il valore attraverso una migliore comprensione dei bisogni dei clienti
L’obiettivo di questo lavoro è definire quali sono le relazioni e i condizionamenti reciproci esistenti tra strategia di business, tecnologie e cambiamenti organizzativi, nel soddisfare i bisogni dei clienti e nell’interagire con loro. Si è voluto indagare se sia possibile individuare best practice da imitare o errori da evitare, nella scelta del percorso di definizione, valutazione e implementazione di un progetto di CRM.
Dopo una generale documentazione sulle caratteristiche dei consumatori odierni, le diverse offerte aziendali e le potenzialità del CRM, si è provveduto a raccogliere direttamente dai dirigenti coinvolti loro esperienze, best practice, difficoltà e fallimenti. Quindi, con metodo deduttivo, si è estratto dai casi pratici ascoltati una sorta di percorso che le aziende dovrebbero seguire nel momento in cui prendono in considerazione la possibilità di sviluppare un progetto di CRM. La presentazione di numerosi casi aziendali guida attraverso questo ideale percorso di valutazione e definizione di un progetto CRM, mediante l’estrazione tema per tema di indicazioni preziose che un dirigente aziendale dovrebbe considerare per non ripetere gli errori di chi lo ha preceduto. Mediante la diluizione dei casi di best practice all’interno del lavoro, ogni argomento viene trattato con riferimento alla realtà delle aziende considerate e analizzate comparativamente.
Nel capitolo primo e secondo si analizzano, rispettivamente, da un punto di vista teorico e pratico/implementativo, le fasi di analisi dell’ambiente, dei consumatori e delle risorse aziendali interne, che devono precedere la scelta e la definizione di una strategia.
Nel capitolo secondo, in particolare, si analizza un nuovo approccio implementativo al CRM, il cosiddetto Customer Experience Management (CEM). I progetti di CEM rappresentano un’evoluzione dei progetti di CRM, perché puntano allo sviluppo di una capacità di integrazione nella relazione con i consumatori, nel coinvolgimento esecutivo, nel monitoraggio, nei processi operativi, nella struttura organizzativa, nella struttura informativa e nella infrastruttura tecnologica.
Nel capitolo terzo si analizzano gli effetti delle nuove tecnologie sulla capacità competitiva aziendale. In particolare si confrontano i diversi rischi/benefici di un progetto IT nelle due ipotesi di utilizzo di sistemi EAI (Enterprise Application Integration) o di Web service, una nuova tecnologia che rivestirà un importante ruolo d’integrazione nei progetti di CRM.
Nel capitolo quarto vengono affrontati aspetti relativi all’architettura di base delle applicazioni di CRM, vengono descritte alcune soluzioni presenti sul mercato e si individuano alcuni criteri di valutazione nella scelta di una soluzione. Viene presentato un modello di valutazione delle applicazioni di CRM offerte da quattro vendor (SAP, Siebel, Oracle, PeopleSoft), che considera, come variabili, l’offerta corrente del prodotto, le strategie perseguite dai vendor e la loro presenza sul mercato.
Nel capitolo quinto, infine, si ripercorrono le fasi di un progetto CRM (analisi, definizione delle strategie, scelta della tecnologia) considerate con riferimento a due particolari settori aziendali: quello retail e quello bancario.
In particolare, nella definizione di un modello nel retail banking, si presenta un’analisi comparativa dei progetti CRM di tre grandi banche italiane.