La coerenza tra azioni e valori guida: il caso Ikea

De Luca Alphonse 1 LA COERENZA TRA AZIONI E VALORI GUIDA: IL CASO IKEA La reputazione di un’impresa riflette i giudizi diffusi riguardo alla capacità di quest’ultima di soddisfare le attese di diversi stakeholders (clienti , fornitori , azionisti , dipendenti , comunità locali, etc) e in particolar modo riguarda alla qualità , all’affidabilità e alla credibilità delle sue risposte e alle responsabilità della sua condotta. Dai primi anni ’90 l’investimento sulla visibilità del marchio è diventato una chiara dichiarazione di assunzione di responsabilità , più o meno centrata sui valori fondativi del brand. Una responsabilità che va continuamente esercitata anche a fronte di situazioni inedite o delle nuove problematiche che si possono affacciare. Vari studi di questi ultimi anni suggeriscono l’esistenza di un legame stretto tra reputazione di un’impresa , la sua redditività , il valore di mercato del titolo e la sua capacità di superare momenti di crisi. Una buona reputazione , infatti incoraggia l’acquisto e giustifica margini elevati , attrae e motiva personale di talento , abbassa il costo del capitale e attrae investimenti , e consolida le relazioni con le autorità pubbliche , le associazioni , la stampa ed altri intermediari istituzionali che influenzano le percezioni diffuse nel pubblico generale. Il miglior punto di partenza per affrontare l’argomento in questione consiste nel definire la cultura e spiegare come questa può essere identificata all’interno delle organizzazioni: la cultura è l’insieme dei valori, opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono condivisi dai membri di un’organizzazione e che vengono insegnati ai nuovi membri come esemplari. Essa rappresenta la parte non scritta dell’organizzazione. Tutti partecipano alle dinamiche culturali, ma generalmente la cultura passa inosservata:è solo quando le organizzazioni provano a realizzare nuove strategie o programmi che sono in contrasto con le norme e i valori di base della cultura aziendale che le stesse si ritrovano faccia a faccia con il potere esercitato dalla cultura. La cultura organizzativa esiste su 2 livelli. In superficie troviamo i manufatti visibili e i comportamenti osservabili come simboli, cerimonie, storie, slogan, comportamenti, abbigliamento, contesto fisico. Gli elementi visibili della cultura, tuttavia, sono espressione di valori ben più profondi, radicanti nelle menti dei membri dell’organizzazione. Questi valori sottostanti, gli assunti, le opinioni e i processi mentali rappresentano la vera cultura. La cultura prende vita generalmente grazie ad un fondatore o ad un leader che elabora e mette in pratica concetti e valori particolari, quali una visione, una filosofia o una strategia di business. Quando questi concetti e valori conducono al successo, si istituzionalizzano e prende forma la cultura organizzativa che riflette la visione e la strategia del fondatore o del leader.