La selezione del personale:

LA SELEZIONE 
DEL PERSONALE 
Appunti di Marco Schiralli
Università degli Studi di Torino 
Facoltà: Psicologia del lavoro e del benessere nelle organizzazioni 
Corso di Laurea in Psicologia del lavoro e del benessere nelle organizzazioni 
Esame: Psicologia delle organizzazioni
Docente: Claudio Cortese
A.A. 2020/2021
Tesi
online
A P P U N T I
TesionlineM e t o d i e s t ru men  p si c o l o gi ci p er scegl i er e l e p er so n e
Ca p i t o l o 1. L ’ a n a l i si d el c o n t es t o o r g a n i zz a v o
1. Co mp r en d er e l a rich i es t a d i sel e zio n e
Ogni pr ocesso di sele zione pr e nde il via a parr e da una domanda: per ché si in t e nde acquisir e nuo v o
per sonale ? P e r ché l’ or g anizz azione f a richies t a, ad un sele ziona t or e in t erno o es t erno , di a v viar e una
sele zione ?
Può acc ader e ad e sempio che il c ommi e n t e di una sele zione , dir e  or e risor se umane, r e sponsabile di
line a o alt r o , i den fichi nell’ acquisizione di nuo v o per sonale una soluzione ad alcune pr oble ma che più
g e ner ali, che possono esser e leg a t e alla nece ssit à di ampliar e l’ or g anic o , alla g e s one delle risor se o alla
v alorizz azione delle c ompe t e nz e che si hanno.
Ci sono quindi delle ques oni da analizz ar e prima di a v viar e il pr ocesso , leg a t e al po di or g anizz azione, alla
r elazione tr a chi f a la richies t a e il nuo v o assun t o e cc.
N on sono poi da sot o v alut ar e i “ric ambi g e ner azionali ” a c ui og gi sempr e più spesso si f a ric or so , ossia
l’ inserime n t o di risor se gio v ani in sos tuzione di quelle più senior , che c omport ano c os  minori ma
nece ssit ano , oltr e alla sce lt a in sé, un’ a  e nzione specific a al c on t e s t o nel quale t ali risor se andr anno ad
inserir si.
In ques t a pr ospe v a, il sele ziona t or e è c olui che c onosce l’ or g anizz azione, in t ermini di s truur a e cultur a,
sa quali sono gli orien t ame n  e le s tr a t egie or g anizz a v e , in modo da inquadr ar e la richies t a che h a
rice vut o.
T u o ciò c os tuisce il primo s t ep di un e ffic ace pr ocesso di sele zione .
2. V er so l a c o n o scen z a d ell e o r g a n i zz a zio n i
Ques t a f ase , molt o import an t e perme  e di an cipar e il po di in t e gr azione che potr à r e alizz ar si tr a il
c andida t o e l’ or g anizz azionee quindi di f ar e delle ipot esi più pun tuali sul po di pr ofilo che si s t a ce r c ando ,
sulle s tr a t e gie di inserime n t o e sul r e t aining da ado ar e .
Capir e il c on t e s t o per pot e r orien t ar e un pr ocesso di sele zione è un ope r a zione che può risult ar e difficile
quando il f ocus dell’ in t e r v en t o non è specific a t ame n t e l’ analisi or g anizz a v a, ma la sce lt a delle per sone da
inserir e.
L ’ or g anizz azione è un’ e n t à dinamic a, in c on nua e v oluzione , anima t a da individui e gruppi che
in t er agisc ono a più liv elli.
Da t a la c omplessit à dell’ og g e  o di analisi (l’ or g anizz azione) e la gr ande quan t à di da  che si possono
r acc oglier e su di e ssa, è ine vit abile che si ulizzino dei crit e ri per filtr ar e e in t e rpr e t a r e le in f ormazioni. E’
pr e f e ribile sce glier e e d e splicit ar e la pr ospe v a che si in t e nde ulizz ar e nell’ analisi dell’ or g anizz azione e
che guider à nella r acc olt a e nell’ in t e rpr e t azione delle in f ormazioni.
Il panor ama delle pr ospe v e di s tudio delle or g anizz azioni è v ario e d e t e r og e neo. Ogni pr osperriv a ha
ce n tr a t o l’ a  enzione su v ari aspe  e v ariabili pr e sen  nel sis t e ma or g anizz a v o. Complesso è il t e n t a v o di
classific ar e ques t a molt e plicit à di appr occi a llo s t udio delle or g anizz azioni. Cos t a ha iden fic a t o 3
macr opologie sulla base di 3 assi: l’ ambien t e , gli a  ori e le r e lazioni. Segue ndo ques t a c a t eg orizz azione gli
appr occi alt e rna vi sono 3: l’ appr occio og g e v o , che c onside r a l’ or g anzz azione c ome qualc osa di “ da t o” ,
og g e v o e quan fic abile , che funziona sec ondo un principio di r azionalit à assolut a; l’ appr occio sog g e v o ,
che c onside r a l’ or g anizz azione c ome un me zz o per v alorizz ar e le specificit à degli indiv idui c he ne f anno
part e, e l’ appr occio in t e r a v o , che c onside r a una part e dell’ or g anizz azione c ome og g e v abile e l’ altr a
part e dipe nden t e dalla sog g e v it à delle per sone. Il limit e di ques t a classific azione è che il e rz o appr occio
rimane s vuot a t o di t eorie, per ché ognuna t e nde a privileg giar e la c omponen t e sog g e v a o og g e v a.Più
c omple t a è la mappa tur a sis t emic a di P f e ff e r che arc ola gli appr occi lung o due assi: il liv e llo di analisi
(ce n tr a t o sull’ or g anizz azione o su i ndividui e gruppi) e la pr ospe v a sull’ azione (in t e nzionale , c ausa t a
dall’ ambien t e es t e rno o in t e r azionale ).
La sce lt a di un appr occio in t e gr a t o , sembr a la più adegua t a, pr oprio nel rispe  o della molt eplicit à delle
v ariabili c oin v olt e e delle lor o in t e r azioni.
La disciplina p sic ologic a si è nel t e mpo acc os t a t a sempr e di più allo s tudio delle or g anizz azioni,
appr of ondendo la r e lazione individuo-gruppo-or g anizz azione. T r e sono gli appr occi che hanno
mag gi orme n t e f o rnit o un c on tribut o in ques t o ambit o: l’ appr occio c ognivis t a, che e n f a zz a il ruolo
pr oa v o s v olt o dall’ individuo e dai pr ocessi c ognivi all’ in t erno dei c on t e s  di la v or o; L ’ appr occio
p sic ologic o-sociale , che pr e s t a parc olar e a  enzione alle r elazioni in t erpe r sonali e d ai pr ocessi di gruppo;
L ’ appr occio p sic osociologic o , che leg g e l’ or g anizz azione dal pun t o di vis t a delle dimensioni a ff e v e e
1inc onsce che orien t ano i r appor e la s truur azione della dimensione c olle v a.
Ciascuno di ques  appr occi ha appr of ondit o lo s tudio dei liv elli individuo , gruppo e or g anizz azione. La sce lt a
di una pr ospe v a per l’ analisi or g anizz a v a c omport a la c onsegue n t e sce lt a di s trume n  e me t odi
diagnos ci la cui c oer e nz a c on il modello t e oric o di rif e rime n t o è indispe nsabile per un’ analisi a  endibile .
Inoltr e, nella sce lt a del modello occ orr e t e ner pr e sen t e i obie vi che s i i n t endono per seguir e . N e l c aso
della sele zione di nuo v o per sonale , le v ariabili più import an  da c onside r ar e in ques t a f ase riguar dano lo
s tudio del me r c a t o nel quale l’ or g anizz azione oper a, la s truur a che ne specific a l’ arc olazione , la cultur a
or g anizz a v a e in part e il clima aziendale .
L ’ analisi del me r c a t o f acilit a la c ompr e nsione del c on t e s t o più ampio , per an cipar e pr ospe v e futur e,
cricit à o opportunit à di s viluppo per l’ azienda e per gli individui, le s tr a t eg ie di r e t aining e i piani di
v alorizz azione; la s truur a or g anizz a v a c onsen t e di c apir e in quale posizione s truur almen t e de finit a si
c olloc a la figur a che si s t a ce r c ando , quali e quan  liv elli g e r ar chici ha sopr a e so o di essa, le r e lazioni c on
le altr e funzioni; la cultur a v e ic ola c osa è import an t e per quella or g anizz azione, quali sono i v alori e i
c omport ame n  a  esi. Il clima per ce pit o , per quan t o non sia s tr e  ame n t e indispe nsabile , è un aspe  o
in f orma v o , ag g iun  v o che c on tribuisce a f ar c ompr ender e il c on t es t o e a pr odurr e delle r agione v oli
pr e figur azioni in me rit o all’ ambien t e in cui la per sona si inserir à e le diffic olt à/f acilit azioni che si tr o v er à a
fr on t e g giar e . L ’ analisi or g anizz a v a può e sser e c ondo a da un sele ziona t or e in t e rno o e s t e rno. Il primo
a vr à una c onoscenz a appr of ondit a dell’ azienda, per ché c oin v olt o nella r e alt à or g anizz a v a, ma potr e bbe
e sser e in fluenz a t o dalla sua e sperienz a per sonale. Il sele zi ona t o r e es t e rno a vr à in v ece il v an t ag gio di una
visione dis t acc a t a.
3. L ’ a mb i en t e es t erno
L ’ ambien t e e s t erno in fluenz a la vit a delle or g anizz azioni, i risult a  e le sce lt e manag e riali. P e r c ompr e nder e
le or g anizz azioni e le sce lt e aziendali occ orr e t e ner c on t o del c on t e s t o più ampio all’ in t erno del quale esse
oper ano. Dunque , anche ai fini di un pr ocesso di sele zione e nece ssario r acc oglier e alcuni e leme n  chia v e
r ela vi all’ ambien t e di rif erime n t o. I tr a  che hanno c a r a  e rizz a t o mag giorme n t e lo sce nario e c onomic o
indus triale sono:
• P e r f ar fr on t e alla c ompe vit à le or g anizz azioni t e ndono sempr e più a f onder si c on altr e r e alt à e
c on t empor aneame n t e acce der e r ami d’ azienda poc o pr oduvi e me no ce n tr ali per il futur o; • Lo s viluppo
c on nuo delle t ecnologie pr o v oc a una dr as c a riduzione del me t o mar k e t (il t e mpo che inc orr e tr a
l’ e spr e ssione o il rile v ame n t o di un bisogno e la f ornitur a al me r c a t o) e del me t o cus tume r (il t e mpo c he
i n t e r c orr e tr a l’ espr essione e la soddis f azione del bisogno), in quan t o i pr odo t e ndono a dur ar e sempr e
me no e ad e sser e r apidamen t e sos tui da altri; • Anche il me r c a t o del la v or o c ambia, l’ occupazione non è
più il pos t o fisso che rimane immut a t o dall’ inizio alla fine della vit a la v or a v a, ma si modific a più v olt e nel
c or so degli anni per mov azioni es t e rne e in t e rne .
L ’ It alia offr e tu a via un panor ama molt o c ar a  eris c o per quan t o riguar da le impr e se, a sua v olt a
div e r s ific a t o t r a le div e r se ar e e g eogr a fiche. Un f a  or e pic ame n t e it aliano è il “nanismo“ delle impr ese: le
gr andi aziende (quelle c on più di 250 adde ) occupano solo il 22% dei la v or a t ori del se  or e manif a urier o ,
il r es t an t e 78% è impieg a t o in picc ole e me die impr e se. A t al pr oposit o si possono individuar e tr e pologie
per numer o di adde : me die impr e se (dai 50 fino ai 250 adde ), picc ole impr e se (tr a i 10 e 50 adde ) e
micr oimpr ese (fino a 10 adde ).
Sec ondo Cos t a, all’ in t erno del l’ a mbien t e dis nguiamo cinque v ariabili cruciali: i me r c a  degli input, i
me r c a  degli output, la t e cnologia, le is tuzioni, gli s t ak e holde r .
4. La s t ruu r a o r g a n i zz a v a
Le c ar a  e ris che della s truur a or g anizz a v a hanno un peso signific a v o nell’ it er di sele zione per
an cipar e il c on t es t o , fisic o e sociale, c on cui il futur o assun t o si tr o v er à ad in t erf acciar si. Il c once  o di
s truur a si rif e risce alla r e lazione tr a le par di un tu o or g anic o. Le t e orie dell’ or g an izz a zione si sono
in t e r essa t e a due pi di s truur e dell’ or g anizz azione: la s truur a fisic a, c on la quale ci si rif erisce alla
r e lazione tr a gli e leme n  fisici dell’ or g anizz azione e la s truur a sociale, ossia la r elazione tr a gli e leme n 
sociali c ome le per sone, le posizioni di la v or o a cui appart e ng ono.
Le v ariabili uli a descriv er e una s truur a or g anizz a v a sono:
• le dimensioni dell’ or g anizz azione. Sono r appr e sen t a t e dalla quan t à t ot ale degli adde , è una delle
p rime v a riabili da e saminar e . Le dimensioni possono f ornir e indizi sulla cultur a e c on tribuir e a
cr e arla.
• La c omplessit à. Dipende g e ner almen t e dalla gr ande zz a dell’ or g anizz azione. Vi sono due pi di
diff e r enziazione : v e rc ale, che c orr isponde al numer o dei liv e lli g e r ar chici pr e sen  e orizz on t ale,
che c orr isponde al numer o delle unit à pr e sen  all’ in t e rno dell’ or g anizz azione. La c omplessit à può
2dar e indic azioni riguar do ai pr ocessi di c omunic azione all’ in t e rno dell’ or g anizz azione. Mag gior e è la
c omplessit à, mag gior e sar à la diffic olt à di c omunic ar e.
• La s t andar dizz azione, si v alut a esaminando la quan t à di pr ocedur e nece ssarie per g e s r e a vit à
ric orr en .
• La f ormalizz azione, ossia il liv e llo di de finizione delle a vit à c os tuit o da r e g ole, pr ocedur e e
c omunic azioni scri e . Un’ alt a f ormazione t ende a ridurr e la c omunic azione e a sc or ag giar e le
inno v azioni.
• L a ce n tr alizz azione, ossia la c oncen tr azione e dis tribuzione dell’ aut orit à nella pr e sa di decisione . In
s truur e or g anizz a v e ce n tr alizz a t e le decisioni v e ng ono pr e se ai liv elli più al e c’ è una
part e cipazione minima dei liv e lli in f e riori, nelle or g anizz azioni dece n tr alizz a t a e la part e cipazione
dei me mbri è più diffusa.
• La g e r ar chia, rispecchia la dis tribuzione di aut orit à tr a le div e r se posizioni nell’ or g anizz azione e
de t ermina le modalit à di r a pport o f o rmale e di c omunic azione.
• La divisione del la v or o , specific a la dis tribuzione di r e sponsabilit à ossia il modo in cui le a v it à v e ng ono
suddivise .
La specializz azione, c orr isponde alla div e r sific azione e specificit à delle div er se a vit à.
4.1 L o r g a n i gr a mma
N e ll’ analisi della s truur a or g anizz a v a è ce n tr ale la visione dell’ or g anigr amma. Specie quando si a v via un
pr ocesso di sele zione è f ondamen t ale saper e do v e la per sona si c olloche r à nell’ or g anizz azi one, a q uale
gr ado di c omplessit à sar à e spos t a. E’ import an t e c apir e se l’ or g anigr amma è tu o e splicit a t o e tr aspar e n t e
oppur e se sono pr e sen  aspe  poc o chiari.
L ’ or g anigr amma è una r appr e sen t azione gr a fic a a uale, quasi sempr e parziale, della s truur a
or g anizz a v a. Consen t e di a v er e un’ idea g e ner ale della divisione del la v or o e f ornisce un quadr o che
e videnzia l’ arc olar si delle v arie funzioni nell’ ambit o della s truur a e d i r appor f ormali. A r a v e r so la sua
le ur a p ossono risult ar e e viden  le line e di aut orit à e di r e sponsabilit à, la delimit azione dei r appor e
dell’ ambit o oper a v o dei div er si or g ani. Dall’ esame di un or g anigr amma è possibile c oglier e alcune
pr oble ma che or g anizz a v e e la lor o ric adut a sulle per sone.
E’ bene t ener e pr esen t e che l’ or g anigr amma offr e una r appr esen t azione semplific a t a della s truur a, e
pert an t o in alcuni c asi, può non rispecchiar e f e delmen t e l’ a ualit à della situazione . Le posizioni di
la v o r o r appr esen t a t e nell’ or g anigr amma possono esser e di due pi:
 Or g ani/unit à di line do v e è r appr e sen t a t o chi la v or a in modo dir e  o ai risult a  dell’ or g anizz azione.
E’ il c aso dei r e par oper a vi (pr oduzione , v e ndit a);
 Or g ani/unit à di s t a ff do v e è r appr e sen t a t o chi da il suo c on tribut o in modo indir e  o al
r ag giungimen t o degli obbie v i. Gli or g ani s t a ff possono esser e :
- Di c onsiglio , possono agir e indipe nden t e me n t e nella line a e non cr ear e c on fli (ad es. ufficio l e g a le)
oppur e possono pr o v oc ar e c onsegue nz e o c on fli ( ad e s. pr ogr ammazione di pr oduzione ); - Di c on tr ollo ,
c on la funzione di analizz ar e ma non di c onsigliar e (è il c aso dell’ analisi dei c os ); - Di assis t e nz a, può esser e
ric opert o da una sola per sona che si c on figur a c ome alt e r e g o del c apo.
4.2 La s t ruu r a fu n zio n a l e
La s truur a di po funzionale r ag gruppa a vit à che si somigliano in rif e rime n t o alla lor o funzione
la v or a v a, in ques t o c aso le div e r se unit à or g anizz a v e h anno obbie vi c omuni e c ompi in t e r dipe nden .
Lo s viluppo di ques t a s truur a è di po v e rc ale, cioè il c on tr ollo è tu o a ffida t o ai c olle g ame n  v e rc ali.
Ques t o po di c on tr ollo v erc ale c onsen t e ai t op manag er di e sser e gli unici in gr ado di a v e r e una visione
g e ner ale delle a vit à dell’ or g anizz azione.
L ’ or g anizz azione c osì s truur a t a segue il principio della specializz azione, r e ndendo il sis t ema più e fficien t e.
La principale c ar a  eris c a c onsis t e nella e c onomia del le risor se specialis che: l’ ag gr e g azione delle risor se,
all’ in t e rno di una s t e ssa funzione o uno s t e sso ser vizio , c onsen t e di omizz ar e l’ ulizz o delle s t esse.
Un’ a  e nzione parc olar e v a pr es t a t a al f a  o che ques t o po di s truur a specializz a gli adde  alle div e r se
funzioni e ciò , c on il t e mpo , potr ebbe irrigidir e la s truur a. L ’ e le v a t a specializz azione potr e bbe non
c onsen r e un pieno s viluppo dei dirig e n  c on c apacit à manag e riali più g e ner ali e riduce il c o or d inamen t o
tr a le div e r se funzioni. T u o ciò , unit o alla c oncen tr azione delle r e sponsabilit à al v e rce , potr ebbe r ender e
difficile la cr e scit a dell’ azienda e tr adur si in un minor orien t ame n t o all’ inno v azione.
4.3 La s t ruu r a d i vi si o n a l e
3N asce c ome rispos t a all’ e sig e nz a di ada  ame n t o a c ondizione oper a v e molt o disomog e nee . Il pun t o di
rif e rime n t o non è più c os tuit o dalla funzione che viene e ser cit a t a, ma le per sone e le posizioni di la v or o
sono r ag gruppa t e in base alla somiglianz a dei pr odo, o alla somiglianz a delle funzioni all’ in t erno dei
pr ocessi di pr oduzione , o , in funzione del po di clien t e e dell’ ar e a g e ogr a fic a in cui si s v olg ono le a vit à.
Una s truur a mul-divisionale sar à arc ola t a in t a n t e p icc ole s truur e funzionali e c oor dina t e tr a lor o. La
s truur a decisionale è una s truur a flessibile , ed ha c apacit à di ada  ame n t o alle e sig enz e del me r c a t o.
Ques t o po di s truur a c onsen t e un e ffic ace c oor dinamen t o in t e rfunzionale e f a v orisce una bassa
c on fliualit à tr a le funzioni. Consen t e un’ aut onomia decisionale e di c omport ame n t o delle sing ole unit à;
ciascuna divisione possie de ampia aut onomia e g e s sce il pr oprio budg e t in funzione dei pr opri obbie v i.
U n u lt e rior e aspe  o di ques t a s truur a riguar da la possibilit à di f ormar e dirig en  c on c apacit à manag e riali
g ener ali, f a v or e ndo lo s viluppo di abilit à e perme  e ndo , allo s t esso t e mpo , di v alut ar e le perf ormance delle
div e r se unit à di busine ss. La s truur a divisionale ha, tu a via, un c os t o , inoltr e, richiede un mag gior numer o
di per sone c on c apacit à dirig enziali g ener ali e pr e sen t a mag giori pr oble mi di c on tr ollo al v e rce do vu alla
dece n tr alizz azione della r e spo nsabilit à . Si può assis t e r e, inoltr e, ad una rido a c apacit à di rice r c a e
inno v azione di nuo vi pr odo.
4.4 La s t ruu r a a ma t rice
E’ la s truur a più moderna e a uale.
Se la s truur a per la quale s amo ce r c ando per sonale è a ma trice sar à cruciale pr e s t ar e a  e nzione al
pr ofilo p sic ologic o-mov azionale del c andida t o , oltr e che alle c ompe t e nz e specialis che. T ale s truur a ha il
fine di unir e l’ e fficienz a della s truur a funzionale c on la flessibilit à di quella divisionale . Sono pr es en  due
liv e lli di dir e zione : la dir e zione in base alle funzioni (Dir e zione acquis , dir e zione pr oduzione , dir e zione
v e ndit a), e le v arie dir e zioni in base ai pr odo (ar ee g e ogr a fiche o in base ai clien ). Ciascuna per sona
rif e risce alle due dir e zioni. P e r la r ealizz azione di un pr og e  o viene a v a t a una unit à or g anizz a v a c on
per sone che f anno part e delle div e r se ar e e funzionali e c on per sone che f anno part e dei sing oli pr og e , a
pr og e  o ulma t o , ques t a unit à si può scioglie r e.
L a s truur a a ma trice è applic a t a a pr ogr ammi aziendali di rile v an t e c omplessit à e s t abili nel t e mpo. Il
per sonale può e sser e c oin v olt o c on t e mpor aneame n t e in più pr ogr ammi. Ciò c onsen t e alle or g anizz azioni
s truur a t e in ques t o modo di r e perir e le risor se do v e e quando ser v ono e di c oncen tr ar e gli s f orzi in t e mpi
r e la v ame n t e br e vi, c onsen t e ndo di f ar fr on t e a situazioni e ambien  e s tr e mame n t e mut e v ole. T u e le
dir e zioni, sia di funzione che di pr odo o , d ipen dono dall’ unic a dir e zione g ener ale. T r a le principali
c ar a  e ris che di ques t a s truur a tr o viamo un’ e le v a t a flessibilit à nelle no vit à pr og e uali e nel ser vizio al
clien t e, cioè, la possibilit à di adeguar si alle mut e v oli c ondizioni di me r c a t o , g e s t endo le risor se umane a
sec onda delle nece ssit à oper a v e. La s truur a a ma trice f acilit a la g e s one unit aria ed in t e gr a t a dei
pr odo o pr og e  e c onsen t e di c onseguir e e c onomie di sc ala.
Una s truur a a ma trice , per ò , es pone i l per sonale a una duplice aut orit à, ques t o può cr e ar e c on fusione e
risult ar e frus tr an t e . L ’ ado zione di ques t o po di s truur a può c omport ar e una mag gior e c on fliualit à nelle
situazioni di riport o e nell’ assegnazione delle per sone a più pr og e , c ome pur e nella sce lt a dei t alen 
migliori. La s truur a a ma trice può c omport ar e una disparit à di impieg o sul la v or o , g ener ando c ondizioni di
so vr acc aric o o so oimpegno delle risor se. Il v enir me no della g e r ar chia unic a può c a usar e , inoltr e , un
r allen t ame n t o dei pr ocessi decisionali e richiede quindi gr andi s f orzi, anche in t e rmini e c onomici, per
man t e ner e un bilanciame n t o del pot er e.
5. La cu l t u r a o r g a n i zz a v a
Oltr e alle c ompe t e nz e t ecniche e specialis che rice r c a t e nei c andida , è cruciale guar dar e al gr ado di
in t e gr azione tr a individuo e c on t e s t o , in t eso c ome sis t e ma di v alori e di orien t ame n  e r e t e di r e lazioni
in t e rpe r sonali.
La cultur a riguar da i v alori or g anizz a vi più r adic a  e d i c o mport ame n  ad e ssi c onnessi rit enu import an 
per la “ sopr a v viv e nz a or g anizz a v a “ . La cultur a assicur a l’ iden t à all’ or g anizz azione e c onsen t e di
tr amandarla nel t empo , e può sembr ar e una delle v ariabili or g anizz a v e più fr agili, ma in r ealt à è
l’ e leme n t o che og gi c onsen t e alle or g anizz azioni di passar e a r a v e r so c ambiamen , fusioni, riasse  e
rimaner e ric onosciut a dal e nel me r c a t o.
Il t e rmine cultur a or g anizz a v a viene impieg a t o per designar e i v a lori dominan  di un’ or g anizz azione, i
c omport ame n  più fr equen , il linguag gio e d i risult a  c omport ame n t ali, le “r e g ole di gioc o“ per orien t ar si
e saper si ada  ar e all’ or g anizz azione.
N egli ulmi dece nni, s tudi e rice r che hanno c onside r ano la cultur a or g anizz a v a c ome una “v ariabile
indipe nden t e “ c apace di in fluenz ar e i c omport ame n  e gli a  eg giame n  di individui gruppi. N umer ose
4sono le de finizioni che nel t e mpo sono s t a t e impieg a t e per descr iv e r e la cultur a di un’ or g anizz azione. Una
delle t e orie più c onosciut e è quella di Schein che de finisce la cultur a or g anizz a v a c ome “lo schema di
assun  f ondamen t ali che un ce rt o gruppo ha in v e n t a t o , sc opert o o s viluppa t o me n tr e impar a v a ad
a ffr on t ar e i pr oble mi leg a  al suo ada  ame n t o e s t erno o alla sua in t e gr azione in t erna, e che hanno
funziona t o in modo t ale da e sser e c onside r a  v alidi e quindi degni di ess e r e i nsegna  ai nuo vi me mbri
c ome il modo c orr e  o di per ce pir e , pensar e e sen r e in r elazione a t ali pr oble mi“ . Schein riene la cultur a
or g anizz a v a import an t e per ché gli e leme n  cultur ali de t e rminano s tr a t egie, obie v i e modi di agir e . La
cultur a si c on figur a c ome un insie me di f orz e pot en , nasc os t e e spesso inc onsce, che de t e rminano il
c omport ame n t o individuale c olle v o.
La cultur a può e sser e dunque descr i a c ome la “ c olla “ sociale e norma v a, nel senso che c os tu isce u na
f on t e di f orz a e di c oesione di un’ or g anizz azione o di un gruppo. Con tribuisce a c os truir e modelli di
c omport ame n t o che sono ric onosciu c ome v alidi e che legimano l’ appart enenz a ad un de t e rmina t o
gruppo o or g anizz azione e fung ono da rif e rime n t o per la de finizione di a  eg giame n  c oer en  alle
aspe  a v e dell’ or g anizz azione. N e ll’ analisi della cultur a si possono dis nguer e tr e liv e lli di le ur a de fini
da Schein.
• Il liv e llo più imme dia t o di osser v azione qua ndo s i e n tr a in un’ or g anizz azione è quello degli art e f a , è
quel liv e llo visibile , c orr isponde a tu o ciò che si può osser v ar e dell’ ambien t e fisic o e sociale
dell’ or g anizz azione, c ome la t e cnologia o gli uffici. P oiché sono osser v abili in modo dir e  o , gli art e f a 
r appr e sen t ano gli e leme n  più acce ssibili della cultur a.
• Il sec ondo liv e llo r acchiude i v alori e le norme , che guidano il c omport ame n t o dei me mbri nelle
specifiche situazioni. I v alori de finisc ono ciò che s t a a c uor e a i me mbri dell’ or g anizz azione. Le
norme sono r eg ole non scr i e sul c omport ame n t o a  e so e r appr e sen t ano ciò che è pr e f eribile (ad
e sempio le s tr a t egie, o gli obbie vi). I v alori e le norme sono c onsape v oli.
• Gli assun  di base r appr e sen t ano ciò che viene acce  a t o c ome v e rit à dai me mbri di una cultur a, sono
nasc os , da  per sc on t a t o e guidano il c omport ame n t o. Sono t almen t e sc on t a  da non c onsen r e
solit ame n t e neg o ziazioni e v ariazioni. Gli assun  di base, sono la v e r a e s senz a, quello che la cultur a
è r e almen t e , me n tr e i v alori, le norme e gli art e f a  r appr esen t ano le manif e s t azioni di ques t a
e ssenz a cultur ale.
Sec ondo Schein qualsiasi or g anizz azione de v e a ffr on t ar e div e r si pr oble mi e tr o v ar e delle soluzioni, che si
sc opr ono e si s viluppano nel t e mpo e , se funzionano div e n t ano il modo gius t o di f ar e le c ose, di agir e , t an t o
da v enir tr asme sse ai nuo vi assun . Studiar e e d analizz ar e una cultur a or g anizz a v a signific a quindi ce r c ar e
di a v v icinar si il più possibile ai suoi assun  di base.
In ques t o pr ocesso di sele zione dei c omport ame n  di succe sso , il leader e le r e lazioni tr a i me mbri del
gruppo gioc ano un ruolo f ondamen t ale. Il leader tr asme  e i v alori or g anizz a vi, sele ziona e d inc or ag gia i
c omport ame n  rit e nu di succe sso e r appr e sen t a egli s t esso un modello di rif e rime n t o per i suoi
c ollabor a t ori.
P er c apir e gli assun  di base che f ondano una da t a cultur a è nece ssario sec ondo Schein saper e c ome una
c ultur a a ffr on t a alcune ques oni f ondamen t ali c ome ad e sempio quelle leg a t e: alla na tur a umana, o alla
na tur a della r e alt à e della v e rit à.
La pr opos t a di Schein richiede molt o t e mpo e d analisi appr of ondit a di t an  e leme n  che possono c ondurr e
agli assun , gli art e f a  r appr esen t ano gli indici più acce ssibili da r acc oglier e per chi si acc os t a ad un
c on t e s t o or g anizz a v o nuo v o e sui quali si può c ominciar e a f ar e delle ipot e si.
Schein f ornisce le chia vi per l’ analisi de lla c ultur a, lasciando mar gini di le ur a peculiari allo specific o
c on t e s t o. Se si vuole in v e ce f ar e rif e rime n t o a pologie pr e c odific a , div e r se sono quelle me sse a pun t o nel
t e mpo. Quella di Enrique z è una tr a le più diffuse . Essa iden fic a cinque pologie cultur ali(cultur a
aut orit aria, cultur a bur ocr a c a, cultur a pa t e rnalis c o-clie n t e r ale, cultur a t e cnocr a c a e cultur a
c ooper a v a), ognuna può e sser e de finit a sec ondo qua r o dimensioni:
• il v alor e dominan t e all’ in t e r no dell’ or g anizz azione
• I crit eri di a v anz ame n t o di c arrier a
• La modalit à dei r appor in t e rpe r sonali
• I bisogni individuali soddis f a  dai me mbri dell’ or g anizz azione.
Così, ad esempio , in una cultur a bur ocr a c a il v alor e dominan t e sar à l’ adesione alle norme , me n tr e gli
individui f ar anno c arrie r a in base all’ anzianit à, i r appor in t e rpe r sonali sar anno di po f ormale e
l’ appart e nenz a all’ or g anizz azione soddis f e r à il bisogno di sicur e zz a degli individui . L ’ i nserime n t o in un
c on t es t o cultur ale piu os t o che in un altr o v aria la possibilit à di soddis f ar e i pr opri bisogni individuali,
di s t abilir e r elazioni in t e rpe r sonali, o di r e alizz ar e r appor di in t e gr azione c on chi de ene il ruolo di
leader .
5.1 L ’ a n a l i si d ell a cu l t u r a o r g a n i zz a v a
Può e sser e f acilit a t a se viene an cipa t a dall’ analisi della s truur a. Da ques t ’ ulma è possibile c oglier e già
5degli indizi-ar t e f a  sul modello cultur ale pr e v alen t e .
I me t odi di cui si dispone per analizz ar e la cultur a or g anizz a v a si dis nguono in quan t a vi e qualit a vi. Il
lor o impieg o dipe nder à dal t e mpo a disposizione , dall’ in t er e sse del c ommi en t e a c onoscer e anche ques t a
dimensione e dall’ acce ssibilit à della f on t e .
Lo s trume n t o principale tr a i me t odi di po quan t a v o è il ques onario. N e l c aso di un’ analisi cultur ale è
possibile dis nguer e tr a ques onari che mis ur a no le norme e ques onari orien t a  ad indag ar e i v alori. Ai
fini di una sele zione è molt o difficile or g anizz ar e un’ analisi di cultur a tr amit e ques onari, specie se
l’ or g anizz azione e di gr andi dimensioni o disloc a t a su un t e rrit orio ampio , ciò richieder ebbe molt o t e mpo
e d ener gia.
I me t odi di po qualit a v o che solit ame n t e v e ng ono impieg a  nel c or so di un’ analisi della cultur a, sono di
tr e pi: l’ analisi dei t es  scr i, l’ osser v azione dir e  a e l’ in t e r vis t a e tnogr a fic a .
A  r a v e r so l’ analisi dei t e s  scr i si analizz ano tu i documen  in t e rni pr odo dall’ or g anizz azione (c ome
ad esempio i v erbali di riunioni) e tu i documen  e s t e rni all’ or g anizz azione (inse rzioni pubblicit arie ), si
pr ocede poi ad un’ analisi della s truur a linguis c a impieg a t a, delle me t a f or e e dei t e mi ric orr en . È un
me t odo che richiede t e mpo e v a a ffianc a t o da altri me t odi in quan t o non e saurisce la c ompr e nsione della
cultur a or g anizz a v a.
L ’ osser v azione dir e  a può e s ser e di po part e cipan t e si rice r c a t or e è e s t e rno alla s truur a e d è
ric onosciut o c ome t ale. Può e sser e un’ osser v azione c omple t a se il rice r c a t or e è part e del sis t e ma
osser v a t o. A r a v e r so ques t o me t odo si r acc olg ono da  c ome gli art e f a  fisici (il log o dell’ or g anizz azione, la
s truur a dello spazio), gli e v e n  c olle v i (riunioni, f e s t e ), i c omport ame n  individuali e c olle vi. Anche
ques t o me t odo richiede molt o t e mpo e de v e e sser e applic a t o su un c ampione r appr e s en t a v o della r ealt à
in esame .
L ’ in t e r vis t a e tnogr a fic a c onsis t e in un’ in t e r vis t a in pr of ondit à, di po non s truur a t o o semis truur a t o , che
ha l’ obie v o di r acc oglier e le r appr e sen t azioni che gli a  ori hanno della r e alt à cir c os t an t e . Ques t o
s trume n t o , rit enut o uno dei più e ffic aci in un’ analisi cultur ale, tr ae origine dall’ e tnogr a fia. Le domande
v anno ad indag ar e ques t e dimensioni ed il modo dei sog g e  di per ce pir e la r ealt à che li cir c onda. Il ruolo
del rice r c a t o r e- osser v a t or e non richiede dis t acc o , ma part e cipazione in quan t o div en t a egli s t e sso part e
della r e alt à osser v a t a.
6 . I l cli ma o r g a n i zz a v o
La c onoscenz a del clima or g anizz a v o , seppur non di ce n tr ale import anz a ai fini della sele zione , an cipa il
po di ambien t e che il nuo v o assun t o si tr o v e r à a viv e r e . Il clima indic a la part e cipazione c ondivisa dai
me mbri del gruppo della pr opria r e alt à or g anizz a v a, delle c ondo e , delle abitudini e delle pr ocedur e sia
f ormali c he i n f ormali. Il clima è un pr e di or e del c omport ame n t o or g anizz a v o a r a v e r so il quale possono
esser e me glio analizz a  e c ompr esi div er si f enomeni, c ome la pr e s t azione la v or a v a, la mov azione al
la v or o e in ques t o senso può e sser e in t er essan t e t e nerne c on t o in un it er di sele zione . Il c os tru o di clima
si diff e r e nzia da quello di cultur a. I due c os tru, r appr e sen t ano due aspe  dis n  e specifici della s t e ssa
r e alt à or g anizz a v a. La cultur a indic a i v alori essenziali d i u n’ or g anizz azione che c onsen t ono alle per sone di
orien t ar si e in t egr ar si, il clima ne c os tuisce la manif e s t azione e spr essiv a e f a rif e rime n t o alla per ce zione
c ondivisa dai me mbri dell’ or g anizz azione delle div e r se v ariabili or g anizz a v e . A ques t o pr oposit o Ash f ort
dis ngue tr a c once zioni c ondivise (cultur a) e per ce zioni c ondivise (clima) ipozz ando che e n tr ambe
in fluenzino il c omport ame n t o delle per sone. Div er si sono gli appr occi sullo s tudio del clima.
Sec o ndo l’ appr occio s truur ale il clima r appr e sen t a una c ar a  eris c a o una serie di a ribu che
appart eng ono all’ or g anizz azione.
Sec ondo l’ appr occio per ce v o l’ origine del clima or g anizz a v o risiede nell’ individuo , in quan t o le per sone
in t e rpr e t ano e rispondono alle situazioni in funzione di ciò che è import an t e per lor o e non sulla base di
c ar a  e ris che og g e v e del c on t es t o la v or a v o.
L ’ appr occio in t e r azionis t a, è l’ in t e gr azione tr a le due pr e ce den  posizi oni, d e finisce il clima c ome un
f e nomeno g e ner a t o dalle c on nue e ripe tut e in t er azioni tr a le per sone e l’ ambien t e nel quale si tr o v ano ad
oper ar e, a r a v e r so un pr ocesso di in fluenz ame n t o r e cipr oc o. Ques t o appr occio e n f a zz a la ce n tr alit à
dell’ in t e r azione tr a individuo e c on t e s t o nel de t e rminar e la per ce zione del clima or g anizz a v o. Le
per ce zioni di c on t e s t o da t e ner e in c onside r azione il pr ocesso di sele zione riguar dano la per ce zione del
leader , la per ce zione dei c o lle ghi e quella del manag eme n t.
Ca p i t o l o 2 . L ’ a n a l i si d ell a p o si zio n e: a p p r o cci e me t o d i
1. I n t r o d u zio n e
Dopo a v e r r acc olt o in f ormazioni sul c on t e s t o in cui la per sona sar à inserit a, il sec ondo s t e p per una
6sele zione c onsis t e nel c apir e e sa  ame n t e che ruolo sar à chiama t a a s v olg e r e all’ in t e rno dell’ azienda, quali
a v it à si tr o v e r à a port ar e a v an , che r esponsabilit à a vr à all’ in t e rno dell’ azienda. Con ques t e in f ormazioni
è possibile c os truir e il “pr ofilo ideale “ , ossia la descr izione di quello che s amo ce r c ando nella sele zione , in
t ermini di c ar a  e ris che sog g e v e e og g e v e per la v alut azione dei c andida .
La sele zione implic a “un’ a vit à sis t ema c a di c on fr on t o t r a c a ndida  all’ assunzione e a vit à da s v olg er e in
azienda, nel c on t es t o cultur ale, t e mpor ale e sociale di rif e rime n t o“ .
La posizione or g anizz a v a r appr e sen t a il pun t o di mag gior de  aglio della s truur a or g anizz a v a s t essa e il
pun t o di c on t a  o tr a ques t ’ ulma e le per sone. Essa è la “ c ase lla dell’ or g anigr amma “ dell’ or g anizz azione
che c orr isponde al ruolo che la per sona sele ziona t a do vr à andar e a ric oprir e . Spesso posizione e ruolo sono
c onside r a  sinonimi, in r e a lt à so oline ano aspe  div e r si: il ruolo e n f a zz a il modo in cui una specific a
per sona in t erpr e t a un ce rt o pos t o di la v or o nell’ or g anizz azione, la posizione di la v or o so oline a gli aspe 
s truur ali, indipe nden t e me n t e dalla per sona che occupa in quel mome n t o la posizione . T u a via il c once  o
di posizione t ende ad acquisir e e leme n  per sonalizz a , andando in part e a so vr appor si a quello di ruolo
or g anizz a v o.
Un’ altr a pr ecisazione riguar da la dis nzione tr a posizio ne( posion) e mansione ( job). La posizione de finisce
l’ unit à di base della s truur a or g anizz a v a a cui c orr isponde un sing olo individuo , la mansione riguar da
in v e ce l’ insie me delle posizioni ric opert e da div e r si individui che si possono c onside r ar e analoghe tr a lor o e
che v anno acc orpa t e in un’ unic a mansione .
Un’ ult e rior e dis nzione v a f a  a tr a il mome n t o della job analisis e quello della job descr ip on: il primo
riguar da il pr ocesso di r acc olt a e analisi delle in f o rmazioni s ulla posizione , il sec ondo è succe ssiv o e
r appr e sen t a il documen t o or g anizz a v o che sin t e zz a i da  r acc ol, specific ando in modo sis t e ma c o e
ufficiale i c on t e nu della posizione .
L ’ analisi della posizione è la base di part e nz a in quan t o c os tuisce sia il passag gio pr e liminar e e d
indispe nsabile per qualsiasi f orma di v alut azione, sia la base f ondan t e di un sis t e ma di g e s one delle risor se
umane.
L ’ analisi delle posizioni può e sser e analizz a t a anche per:
• r a zionalizz a r e e monit or ar e i pr ocessi or g anizz a vi e le mansioni la v or a v e
• pianific ar e per c or si di c arrie r a e di s viluppo pr of e ssionale
• miglior ar e l’ e ffic acia or g anizz a v a di fr on t e a specifici pr oble mi
• c omple t ar e un’ analisi dei f abbisogni f orma vi
Il primo t assello per analizz ar e una posizione di la v or o è quello di iden fic arla f ormalme n t e in t e rmini di
t olo e c olloc azione nell’ or g anigr amma. V anno poi rice r c a t e le in f ormazioni sui risult a  che ci si a  ende da
e ssa, e s ucce ssiv ame n t e bisogna sce nder e nel de  aglio sulle sing ole mansioni de finendo e sa  ame n t e
quello che viene f a  o e c ome .
N e lla pr a c a quodiana, tu a via, le or g anizz azioni descriv ono le posizioni di la v or o in modo e t e r og e neo.
L ’ analisi può esser e de  aglia t a o me no e f oc alizz ar si su alcuni di ques  aspe , tr alasciandone altri.
2. Prin cip a l i a p p r o cci
Mol sono gli appr occi all’ analisi della posizione di la v or o e le modalit à per c a t eg orizz ar e le in f ormazioni
n e l le job descr ip on nelle or g anizz azioni. P e r quan t o riguar da t ali appr occi si possono r ag gruppar e in due
c a t e g orie:
• T ask analy sis (analisi del c ompit o), è l’ appr occio tr adizionale della job analisis, f oc alizz a t o sull’ e lenc o delle
a v it à e delle oper azioni da s v olg e r e . L ’ acce n t o è pos t o sul c osa la per sona è chiama t a a f ar e . • Be ha viour
analy sis (analisi del c omport ame n t o), è f oc alizz a t o sui c omport ame n  pici e cruciali che c onsen t ono di
ric oprir e e ffic ace me n t e l a posizione di la v or o. A ha che f ar e più c on il c ome v eng ono s v olt e le a vit à
piu os t o che c on i sing oli c ompi da port ar e a t e rmine.
La sce lt a dell’ uno dell’ altr o appr occio , dipe nde dal po di c on t es t o or g anizz a v o e dalle c ar a  e ris che del
ruolo di analizz ar e , ad e sempio , la t ask analy sis si pr e sen t a me glio a descr iv er e la v ori molt o s truur a  e
s t abili, me n tr e la beha viour analy sis è indic a t a per ruoli me no de fini, flessibili, all’ in t e rno di c on t es  in
c ambiamen t o. An che l ’ analisi della posizione può f ar pr ot e nder e più per uno dei due appr occi: ad
e sempio , se l’ obbie v o è la v alut azione della pr es t azione o del pot enziale , è c onsigliabile man t e ner e il
f ocus sui c omport ame n . In ulma analisi i due appr occi diff erisc ono anche per orien t ame n t o
c once uale: me n tr e la t ask analy sis è più f oc alizz a t a sugli aspe  s truur ali, l’ analisi del c omport ame n t o
f a rif e rime n t o ai diffusi modelli di c ompe t e nz e .
L ’ analisi delle posizioni di la v or o a  r a v e r so l’ e same dei c omport ame n  può c os tuir e la pr e me ssa per la
c os truzione di un modello di c ompe t e nz e c on t e s tualizz a t o e applic abile , oltr e che alla sele zione , anche ai
pr ocessi di v alut azione della pr e s t azione e del pot e nziale . In ques t o c aso div en t a imme dia t o il passag gio
r e la v o alla de finizione del pr ofilo.
Il pr oble ma principale è che le aziende e le socie t à di c onsule nz a hanno modelli di c ompe t e nz e pr e de fini
che nasc ono , non a parr e dalle situazioni r eal i, b ensì da un elenc o pr e de finit o di c omport ame n  sce l dai
7manag er (il rischio è quello di ulizz ar e modelli che non rispecchiano r ealmen t e il c on t es t o e il ruolo in
e same ).
Occ orr e t e ner e pr esen t e che in alcuni c asi il c ommi e n t e può richieder e la sele zione di figur e nuo v e,
rispe  o alle quali non è possibile deline ar e una job descr ip on(è il c aso delle socie t à in f ase di s t art up
oppur e delle aziende che a r a v e r sano una f ase di c ambiamen t o). In ques t o c aso il c onsule n t e do vr à f ar e
delle in t er vis t e appr of ondit e al c ommi e n t e, al m anag e m e n t e alle figur e vicine, f oc alizz andosi sulle futur e
r esponsabilit à della per sona da inserir e, sugli obie vi futuri, e cc.
In ques t a pr ospe v a, Mart one individua la sele zione del per sonale c ome un’ a vit à leg a t a alla
“pianific azione s tr a t egic a delle risor se umane “ .
3. S t rumen 
P er e ff e uar e l’ analisi della posizione si possono ulizz ar e alcuni s trume n :
• L ’ in t e r vis t a individuale (classic a o c omport ame n t ale);
• L ’ in t e r vis t a di gruppo;
• I ques onari più o me n o s truur a ;
• I diari, che r acc olg ono le not e dei t olari;
• L ’ osser v azione dir e  a del t olar e della posizione me n tr e s v olg e il suo la v or o;
• L ’ analisi della documen t azione.
Le in t e r vis t e individuali r appr e sen t ano lo s trume n t o più usa t o e c onsen t ono di r acc oglier e in f ormazioni
appr of ondit e , sono per ò c os t ose in t ermini di t e mpi e risor se nece ssarie. Inoltr e risen t ono della sog g e v it à
dell’ in t e r vis t a t o , che r acc on t a il suo la v or o della sua per sonale pr ospe  v a . Bisogna, quindi, in t e r vis t ar e più
per sone per limit ar e l’ in fluenz a dei f a  ori sog g e vi e pr es t ar e a  enzione nella sce lt a del c ampione di
per sone da in t er vis t ar e che de v e esser e r agiona t a in base all’ obie v o dell’ in t e r v en t o. L ’ in t er vis t a di gruppo
c onsen t e di r acc oglier e numer ose in f ormazioni in un t empo limit a t o e di a v e r e più pun  di vis t a su una
s t e ssa posizione di la v or o. T u a via, è c omplic a t a da g e s r e , in quan t o si possono a v ar e dinamiche di
gruppo o cultur ali c he il c onsule n t e de v e saper monit or ar e e g e s r e . Il ques onario semis truur a t o rischia
di f ornir e poche in f ormazioni, le per sone non sono mov a t e a risponde r e e potr e bber o scr iv e r e c omme n 
molt o g e nerici e poc o uli. È ada  o , per ò nei c asi in cui si v oglia c oin v olg e r e un numer o e le v a t o di per sone
e si abbiano t e mpi limit a .
Al c on tr ario , un ques onario c omple t ame n t e s truur a t o è più f acile e v eloce da c ompilar e e ulizz abile su
tu a la f ascia di per sone che ric opr on o u na de t e rmina t a posizione . Rischia, per ò , di r acc oglier e solo un
ce rt o po di in f ormazioni.
L ’ analisi della documen t azione, f a rif erime n t o a qualc osa di già pr e sen t e in azienda, rischia per ò di non
e sser e c omple t a o ag giorna t a rispe  o alla situazione a uale, se per ò , è disponibile t ale documen t azione
può e sser e molt o ule.
L ’ osser v azione, si pr e s t a me no a c oglier e a vit à “ di c once  o“ , e più a c oglier e il gr ado di diffic olt à e il
signific a t o di quello che la per sona s t a f ace n do. È per ò sog g e  a all’ e ff e  o c ondizionan t e da t o dalla
pr e senz a dell’ osser v a t or e .
4. L ’ i n t er vi s t a i n d i vi d u a l e
L ’ in t e r vis t a individuale è lo s trume n t o più usa t o per l’ analisi della posizione . N e ll’ in t e r vis t a classic a il f ocus è
su a vit à e r e sponsabilit à, nell’ in t er vis t a c omport ame n t ale suoi c omport ame n  e c ompe t e nz e .
4.1 L ’ i n t er vi s t a cla ssi c a
L ’ in t e r vis t a classic a per l’ analisi della posizione si ispir a al me t odo me sso a pun t o da una socie t à di
c onsule nz a o r g anizz a v a, Ha y Gr oup.
È un’ in t e r vis t a s truur ale che viene e ff e ua t a c on il t olar e della posizione di la v or o , che, è a c onoscenz a
delle a v it à della posizione analizz a t a. Al fine di r e nderla più og g e v a possibile si de v ono in t e r vis t ar e più
t olari della s t e ssa mansione (ad e sempio , se l’ azienda ha più sedi è ule in t e r vis t ar e per sone che oper ano
in sedi diff er e n ).
N e ll’ impossibilit à di a v e r e un c olloquio c on il t olar e, l’ in t er vis t a può e sser e c ondo a anche c o n i l c apo
dir e  o. Bisogna t ener e pr e sen t e che il c apo dir e  o non ric opr e per sonalmen t e la posizione e può per ce pir e
alcuni aspe  del ruolo non sempr e in manier a ader en t e alla r e alt à.
L ’ in t er vis t a classic a per analisi della posizione indag a:
• le finalit à g e ner ali della posizione (sc opo), ossia la specificit à della posizione e l’ ulit à che ha all’ in t e rno
dell’ or g anizz azione;
• L ’ impa  o ec onomic o e finanziario della posizione (dimensioni), ossia i v olumi di f a ur a t o o d i a cquis , il
8numer o dei clien , e cc.;
• La c olloc azione nell’ or g anigr amma;
• L ’ ambien t e di rif e rime n t o;
• Le r esponsabilit à della posizione , ossia il gr ado di aut onomia rispe  o ai risult a  da r ag giung e r e;
• I risult a .
Conclusa l’ in t e r vis t a, l’ in t e r vis t a t or e rior g anizz a tu gli appun , ome  endo le v alut azioni per sonali e
sog g e v e dell’ in t er vis t a t o , e r edig e la descr izione della posizione , ossia il documen t o f ormale che
riper c orr e sis t e ma c ame n t e e c on s le imper sonale t u e l e ar e e tr a  a t e , f ace ndo una sin t e si che c onsen t a
di f ot ogr a f ar e le posizioni di la v or o allo s t a t o a uale. Al t e rmine della r e dazione della descr izione si pr e v e de
la v e rific a della s t essa a r a v er so la c ondivisione c on la per sona in t e r vis t a t a, L ’ e v e n tuale r e visione o
c orr e zione , e l’ appr o v azione a r a v e r so la firma. Successiv ame n t e il documen t o viene rivis t o e appr o v a t o
anche dal superior e g er ar chic o del t olar e .
N e l c aso di più in t e r vis t a , un ult e rior e passo è q uel lo di rice r c ar e gli e leme n  c omuni per la r edazione di
un documen t o f ormale che c os tuisce la job descrip on s t andar d, o descr izione della mansione .
4.2 L ’ i n t er vi s t a c o mp o rt a men t a l e
L ’ in t e r vis t a c omport ame n t ale, è un po di in t e r vis t a semis truur a t a, che mir a a individuar e i
c omport ame n  che c onsen t ono di ric oprir e una de t ermina t a posizione di la v or o c on succe sso , a r a v e r so
l’ analisi di specifici e pisodi.
La più not a in t e r vis t a di ques t o g e ner e è la BEI (Beha v iour a l E v en t In t e r vie w), basa t a sulla t e cnic a degli
incide n  crici di Flanag an, in t e gr a t a c on il t e s t di apper ce zione t e ma c a. La c ornice t eoric a e quella del
modello delle c ompe t e nz e , sec ondo cui, c on fr on t ando i c omport ame n  me ssi in a  o dai bes t perf orme r s
(per sone che hanno o e nut o pr e s t azioni al di sopr a della me dia) c on quelli me ssi in a  o dagli a v e r ag e
perf orme r s (per sone che hanno o enut o pr es t azioni me die o so o la me dia), è possibile individuar e il quid
che de t e r mina il succe sso della perf ormance in una specific a posizione .
Il f ocus si spos t a dall’ analisi delle c ondizioni nece ssarie per s v olg e r e una mansione , alla de finizione delle
c ondizioni nece ssarie per s v olg e rla in manier a e cce llen t e . Il passag gio degli aspe  s truur ali agli aspe 
per sonali del la v or o div e n t a e viden t e , in quan t o la BEI non si limit a a individuar e i c omport ame n  richies 
dalla posizione , ma specific a anche le c ompe t e nz e dis n v e , spos t andosi sul v er s an t e del pr ofilo.
Ulizz ando ques t a t ecnic a, si salt a il mome n t o della job analy sis, in quan t o l’ analisi e d è subit o ce n tr a t a
sulle c ar a  e ris che e i c omport ame n  delle per sone.
N e lla BEI si chiede alla per sona in t er vis t a t a di descr iv e r e alcuni e pisodi import an  della pr opria vit a
la v or a v a. Rispe  o a ciascuno di e ssi l’ in t e r vis t a t o r acc on t e r à in modo de  aglia t o: c ome arriv ò a quella
situazione , chi altr o e r a c oin v olt o , c osa ha deciso di f ar e e per ché, c osa f e ce e ff e  v ame n t e , c osa acc ade
dopo e quale fu l’ esit o dell’ e pisodio. Spesso in ques t o po di in t e r vis t a si ulizz a il me t odo di c on tr ollo
S T AR, che c onsen t e di analizz ar e quello che una per sona r acc on t a per v e rific ar e se nell’ e pisodio sono
pr e sen  tu gli e leme n  nece ssari, o v v er o , la descr izione accur a t a della situazione , il c ompit o che la
per sona e r a chiama t a a s v olg e r e, le azioni specifiche che ha in tr apr e so e i risult a  o e nu. L ’ analisi t e ma c a
delle in t e r vis t e c onsen t e d i individuar e , a r a v e r so il c on fr on t o tr a due gruppi di sog g e , le c ompe t e nz e
soia e quelle dis n v e. In ques t o g e ner e di in t e r vis t a è molt o import an t e ruolo del c ondu or e che è
chiama t o a guidar e le per sone nel descriv er e pun tualmen t e div e r si aspe . È import an t e segnalar e che
ques t o po di in t er vis t a viene spesso ulizz a t a per altri sc opi, in parc olar e, all’ in t e rno dei pr ocessi di
sele zione o di v alut azione del pot e nziale , ha l’ obie v o di v alut ar e le c ompe t e nz e d e l la sing ola per sona
e samina t a. Il f ocus dell’ in t e r vis t a, in ques  c asi, non è l’ individuazione di c omport ame n  e c ompe t e nz e di
succe sso dis n vi per la mansione , bensì e videnziar e quelli me ssi in a  o nel passa t o dalla per sona
in t e r vis t a t a, part e ndo dal pr e suppos t o che il c omport ame n t o passa t o sia pr ediv o del c omport ame n t o
futur o.
Ques t a t ecnic a ha una serie di limi. Il primo riguar da il f a  o che si c oncen tr a sele v ame n t e su alcuni
e pisodi crici, e può tr ascur a r e a spe  import an  della posizione di la v or o. Un altr o è che ques t a t e cnic a si
f oc alizz a più sui bes t perf orme r s r e ali, che non su quelli “ide ali ” , ossia part e dell’ e sis t en t e e adesso rimane
vinc ola t a.
4.3 La g es o n e d ell ’ i n t er vi s t a i n d i vi d u a l e
Occ orr e pr es t ar e a  e nzione alla pr epar azione dell’ in t e r vis t a, ossia, quan t o più l’ in t e r vis t a t or e a v via
l’ in t e r azione già c on delle in f ormazioni sull’ azienda, sul po di busine ss e sul linguag gio t e cnic o ulizz a t o
dalla per s ona, t an t o me glio riuscir à a c ompr ender e e seguir e l’ in t e rlocut or e. N e lla pr e par azione si possono
inserir e , anche, la sce lt a delle per sone da in t e r vis t ar e ed è nece ssario c omunic ar e adegua t ame n t e e in
an cipo alla per sona le finalit à dell’ in t e r vis t a per f ornir e una c ollabor azione.
9Acc ade spesso che gli in t e r vis t a  non c onosc ano il mov o per cui v e ng ono c on v oc a  ad un c olloquio ,
ques t o può f ar a v ar e aspe  a  e f an t asie di po per secut orio , che possono os t ac olar e la r acc olt a di
in f ormazioni.
N ella pr e par azione v anno anche de fini i ma t e riali da f ar port ar e , che c on tribuisc ono a chiarir e l’ og g e  o
della discussione . V a de finit o il luog o (di solit o all’ in t erno dell’ azienda) e il t e mpo (di solit o dai 60 ai 90
minu), ques  sono due e leme n  base del se ng di u n c olloquio.
Il se ng c os tuisce l’ insie me delle r e g ole che de finisc ono il “ c on t enit or e “ di qualsiasi in t e r vis t a o c olloquio.
De finir e il se ng signific a fissar e non solo i t e mpi e gli spazi, ma anche i ruoli e gli obie v i del r apport o che
a v v e rr à nell’ in t e r vis t a. Il se ng è la c ornice di rif erime n t o che c onsen t e di s v olg er e l’ in t e r vis t a che, senz a di
e sso , div e n t a una chiacchier a t a c asuale tr a due per sone.
N e l mome n t o dell’ a v vio dell’ in t er vis t a è opportuno dedic ar e q ualche m inut o alla f ase di acc oglienz a,
o v v er o , me  e r e il sog g e  o a suo agio , pr e sen t ar e gli obie vi dell’ in t e r vis t a e il mov o per cui la si s t a
c onduce ndo. L ’ acc oglienz a è un mome n t o cruciale che in fluenz a il modo della per sona di por si
nell’ in t e r vis t a e l’ a  eg giame n t o nei c on fr on  dell’ in t e r vis t a t or e , la qualit à delle in f ormazioni e la lor o
perne nz a. Dur an t e l’ acc oglienz a è ule illus tr ar e r apidamen t e le t e ma che che si a ffr on t er anno e spieg ar e
anche le f asi succ es siv e dell’ in t e r vis t a. In ques t a f ase v a e v e n tualmen t e e splicit a t a la sce lt a di ulizz ar e un
r e gis tr a t or e dur an t e il c olloquio , chiedendo il perme sso all’ in t er vis t a t o , in quan t o , la sua pr esenz a rischia di
f ar agit ar e l’ in t erlocut or e .
Successiv ame n t e può iniziar e la v e r a e pr opria f ase di ric ognizione , o v v e r o l’ esplor azione delle ar e e da
indag ar e a r a v e r so domande specifiche e mir a t e . In ques t a f ase l’ in t er vis t a t or e de v e monit or ar e il po di
in f ormazioni che s t a r a cc ogliendo e riport ar e la per sona in t e ma se v a fuori.
L ’ in t er vis t a t or e è a  en t o anche al pr oprio c omport ame n t o dur an t e l’ in t er vis t a, in quan t o potr e bbe e sser e
port a t o ad in fluenz ar e l’ in t e r vis t a t o , inoltr e , non de v e in t e rf e rir e c on il flusso di pensier o dell’ in t e r vis t a t o.
Un altr o aspe  o import an t e alla c onclusione dell’ in t e r vis t a, in cui si chiede all’ in t er vis t a t o sia qualc osa da
ag giung er e e si spieg ano le f asi succe ssiv e del pr ocesso. N e lla chiusur a de l c o lloquio è c onsigliabile non
esser e bruschi e lasciar e spazio per e v e n tuali domande o chiarimen .
5. L ’ i n t er vi s t a d i gru p p o
Come nell’ in t e r vis t a c omport ame n t ale, anche in quella di gr uppo si esplor ano e si de finisc ono
de  aglia t ame n t e i c omport ame n  or g anizz a vi che c os tuisc ono le ar ee chia v e di posizione . T ale in t e r vis t a
può e sser e s v olt a a r a v er so una rivisit azione della t ecnic a degli incide n  crici (CIT) oppur e tr amit e e xpert
panels che c onsis t ono in f oc us g r oup specifici, orien t a  ad indag ar e situazioni e c ar a  eris che
indispe nsabili per una pr es t azione di succe sso.
5.1 La t ecni c a d egl i i n cid en  crici
La CIT è una r acc olt a di situazioni a nen  all’ a vit à la v or a v a. Sec ondo Flanag an c on incide n t e cric o
viene indic a t a “ ogni a vit à umana osser v abile che sia sufficien t eme n t e c omple t a in sé da c onsen r e
in f e r e nz e pr e visioni riguar do le per sone che sono in azione” . Sec ondo Flanag an, la CIT è una t e cnic a
flessibile che s i p uò ada  ar e a sec onda della specific a situazione indag a t a e non v a c onside r a t a c ome un se t
rigido di r e g ole, ma c ome una pr ocedur a ule a riunir e import an  a v v e nimen  riguar dan  il
c omport ame n t o osser v a t o in situazioni de finit e .
P er e sser e c onside r a t o “ cric o” un incide n t e de v e a v v e nir e in una situazione che sia sufficien t eme n t e
chiar a all’ osser v a t or e e le sue c onsegue nz e t almen t e de finit e da non lasciar e dubbi riguar do ai suoi e ff e .
Con il t ermine “incide n t e ” si in t en de o gni situazione rile v abile che sia sufficien t e me n t e c omple t a e
r appr esen t a v a dell’ a vit à di la v or o; è cric o in quan t o r appr esen t a un e v e n t o signific a v o , cruciale e
de t e rminan t e per la posizione di la v or o in cui la per sona per ce pisce di e sser si me ssa alla pr o v a. La t e cnic a
degli incide n  crici c onsen t e , di iden fic ar e i sing oli c omport ame n  or g anizz a vi me ssi in a  o dalle
per sone per g e s r e div er si incide n , c olloc andoli in r e lazione alle c onsegue nz e che hanno a v ut o ,
deline ando c osì la lis t a dei c omport ame n  di succe sso che c ar a  e rizz ano la posizione di la v or o. Oltr e
all’ iden fic azione dei c omport ame n  che f ondano il succe sso o l’ insuccesso in una de t e rmina t a posizione
di la v or o , c on ques t a t e cnic a è possibile :
• Conoscer e le div e r se per ce zioni e r appr e sen t azioni della pr opria a vit à;
• Con fr on t ar si c on altr e figur e pr of e ssionali che ric opr ono la s t essa posizione ;
• Racc oglier e in f ormazioni sulla cultur a or g anizz a v a;
• F a cilit ar e la c omunic azione tr a per sone che ric opr ono la s t essa posizione .
Lo sc opo principale della CIT c onsis t e nella descr izione funzionale di una parc olar e a vit à in t e rmini di
c omport ame n  specifici, a r a v e r so la r acc olt a di incide n  crici e a r a v er so l’ analisi dei c omport ame n  da
a uar e per ché l’ azione sia giudic a t a di succe sso o me no.
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