Organizzazione aziendale:

O R G A N I Z Z A Z I O N E
A Z I E N D A L E
Appunti di Giada Marconi
Università degli Studi di Pisa
Facoltà: Economia e Management
Corso di Laurea in Economia e Legislazione dei Sistemi Logistici
Esame: Organizzazione aziendale + Marketing dei servizi industriali
Docente: Sara Sassetti
A.A. 2021/2022
Tesi
online
A P P U N T I
TesionlineO RG ANIZ Z AZ IO NE AZ IENDAL E
O RG ANIZ Z AZ IO NE
O rg an izzazio n e:
1. gruppo di persone form alm ente costituite in un sistem a aziendale che contribuiscono,
in vario m odo, al raggiungim ento di obiettivi che dif ficilm ente riuscirebbero a
perseguire individualm ente.
2. Possiam o definire l'organizzazione com e un sistem a organizzativo. L'organizzazione
è un insiem e di parti ciascuna dei quali è vitale per il funzionam ento dell’intero
sistem a organizzativo. Ciascuna di queste o rganizzazioni ha dei propri principi di
gestione sulla base delle regole definite dall’obiettivo.
Esem pio: un’azienda, un ente, un’associazione, una cooperativa a prescindere dalla
natura privata, pubblica, non profit e dal carattere nazionale o sovranazionale.
3. L ’organizzazione è anche una delle attività del processo di m anagem ent. E’ una
funzione dell’azienda, alle volte non form alizzata, eseguita dal direttore generale.
E’ una funzione trasvers ale, c ioè com prende tutte le funzioni all’interno
dell’organizzazione. Dà la guida per quelle che devono essere le decisioni di
organizzazione, ciascuna parte del sistem a organizzativo contribuirà ed esprim erà la
sua decisione su com e è m eglio organizzarsi nella sua funzione
O rg an izzazio n e azien d ale: studia le m odalità di funzionam ento di un sistem a organizzativo
in term ini di:
● divisione del lavoro, ognuno è specializzato e fa la sua parte per raggiungere
l'obi ettivo, s pecializzazione per input (attività), specializzazione per output (prodotto).
T utto questo deriva da delle scelte strategiche che vengono fatte a m onte; quindi
sulla base delle strategia l'organizzazione viene strutturata
● com unicazione, com e si parlano le parti
● coordinam ento, conseguente alla com unicazione
L'organizzazione aziendale ha il suo interno dei sotto sistem i:
● progettazione, si guarda com e sulla base della strategia e dell'obiettivo possono
o rganizzarsi le persone al suo interno, punto di vista m acro
● com prensione, com e si com portano le persone all'interno dell'organizzazione e
perchè, aspetto m icro
● gestione delle risorse um ane, pratiche quali reclutam ento, selezione, ecc
Il p ro b lem a o rg an izzativo deriva ogni qualvolta c’è la necessità di cam biare internam ente:
● quando c’è una crescita delle dim ensioni e del volum e dell’organizzazione e delle
attività da svolgere e gestire
● scelte rela tive a lla divisione del lavoro e al coordinam ento
● im portanza del contesto in cui sono inseriti in term ini di settore econom ico e di
società
1I sintom i si m anifestano in ritardo. V engono prim a percepiti i problem i econom ici/finanziari
rispetto a quelli organizzativi principalm ente per due ragioni: m inore im m ediatezza degli
aspetti organizzativi e m inore dif fusione delle com petenze organizzative rispetto alle altre di
natura gestionale
I p o ssib ili sin to mi dei problem i organizzativi sono:
● lentezza nella presa delle decisioni
● dem otivazione
● scarsa perform ance
● elevato turnover
● ritardi conti nui n ell’esecuzione dei lavori
● aum ento della conflittualità interna
● scarso coordinam ento interno
● frequenti guasti alle apparecchiature
● aum ento nei costi di produzione
● insoddisfazione dei clienti
DIV ISIO NE DE L L A VO RO
La divisione del lavoro, deve seguire due criteri: efficacia ed efficien za. Sulla base di questi
requisiti andiam o a capire quali sono i criteri di sp ecializzazio n e e di in terd ip en d en za.
Insiem e la specializzazione e interdipendenza crean o s istem i di co o rd in amen to .
La divisione del lavoro è la scom posizione di un’attività in un insiem e di operazioni svolte in
m aniera separata per il raggiungim ento dell'obiettivo di conseguire vantaggi in term ini di
ef ficienza ed ef ficacia secondo criteri:
● qualitativi, la divisione qualitativa rende possibile il conseguim ento di elevate
econom ie di specializzazione e di apprendim ento; sono legate all’esecuzione di un
insiem e di operazioni om ogenee e dalla poss ibilità d i utilizzare in m odo m irato le
attitudini e le capacità dei collaboratori per svolgere la produttività aziendale.
● quantitativi, dà la possibilità di sviluppare atteggiam enti e orientam enti più coerenti e
funzionali allo svolgim ento di determ inate attività
Ef ficacia: capacità di un sistem a organizzativo di raggiungere gli obiettivi desiderati, di
conseguenza i risultati prefissati e attesi
Ef ficienza: richiam a il com plesso di risorse scarse im piega te p er realizzare un certo risultato.
Q uindi è il rapporto tra output (risultato) e input (risorse)
Q uesti due concetti sono sperati m a vanno a braccetto, sono ef ficiente quando raggiungo i
risultati con i m inori costi possibili e nei tem pi previsti. L ’idea più dif fusa vede l'ef ficienza, in
particolare il suo m iglioram ento, strettam ente legata a interventi rivolti a ridurre le risorse
utilizzate. Perseguire in m aniera ossessiva l’ef ficienza può portare ad una riduz ione
d ell’ef ficacia. Per esem pio, in caso di crisi riduco i costi tagliando il personale, nel breve
term ine potrà funzionare, m a nel lungo term ine avrò di nuovo bisogno di questo fattore
produttivo e assum endo nuovo personale dovrò form arlo nuovam ente, quindi non sono più
ef ficente e quindi non sono nem m eno ef ficace.
Q uesti concetti sono legati dal processo di creazione del valore: ci sono dei processi prim ari
(acquisti) che fanno vivere l’azienda; però questi proces si f unzionano se e solo se sono
2supportati a m onte da dei processi di supporto (am m inistrazione, risorse um ane). Ciascuno
di questi processi (prim ari e di supporto) devono essere guidati dai principi di ef ficienza ed
ef ficacia in m odo da contribuire a generare il valore dell’organizzazione.
L ’ef ficacia deve essere m isurata rispetto a tre aspetti:
● agli input, rivolge la propria attenzione alla capacità di un’organizzazione di acquisire
risorse scarse e di valore, per poi integrarle e gestirle i n m o do tale da ottenere i
risultati desiderati
● ai processi interni, tende a m isurare lo stato di salute dell'organizzazione, espresso
da un buon funzionam ento del sistem a organizzativo
● agli output, esprim e in term ini più generali la capacità dell’azienda di conseguire i
livelli desiderati nei volum i di vendita, nella soddisfazione dei clienti e nei profitti
aziendali
L ’ef ficienza può essere di due tipi:
● puntuale, può essere considerata com e l'ef ficienza di una singola p arte
dell’organizzazione, analizzata in m aniera isolata e separata dall’interno contesto
aziendale
● globale, riguarda l‘intera azienda e presenta un carattere sistem ico
La specializzazione può essere:
● orizzontale: num ero di com piti diversi attribuiti al lavoratore. Si può avere una
m ansione m eno am pia e un num ero ristretto di com piti assegnati al lavoratore. Un
m anager ha invece una m ansione più am pia, quindi ha un num ero elevato di com piti
assegnati (tenere s otto controllo il budget a disposizione, le dinam iche del m ercato di
riferim ento)
● verticale: correlata all'autonom ia o discrezionalità nel lavoro (libertà nelle scelte).
Q uando ho una m inore autonom ia del lavoratore ho m aggiore controllo gerarchico,
al contrario quando ho m aggiore autonom ia del lavoratore ho m inore controllo
gerarchico
L ’interdipendenza è un’interconnessione tra le diverse unità organizzative e le rispettive
attività.
Il coordin am e nto è la conseguenza della specializzazione e dell'interdipendenza. L ’obiettivo
è dare un ordine alle attività e ai com portam enti degli attori, al fine di ricondurli ad un
obiettivo com une. T utto questo deve essere correlato e allineato alle attività, all’integrazione
delle stesse e alla cooperazione tra individui.
L O G ICHE DI PRO G ET T AZ IO NE
L ’organizzazione aziendale si occupa delle scelte di divisione del lavoro e della conseguente
individuazione delle più opportune m o dalità di coordinam ento delle attività per i propri
obiettivi aziendali. L ’orientam ento della scelta aziendale non ha una vera e propria
soluzione, m a è data dal “m odo di pensare e vedere le cose dei decisori” (i progettisti). Non
c’è una logica giusta o sbagliata, c’è la logica più coerente con quella che è l'organizzazione.
O gni logica può esprim ere una filosofia da cui può ispirarsi l’organizzazione alla quale è
riconducibile il suo funzionam ento:
31. LO G ICA M ECCA NICIS T ICA : questa logica nasce nel periodo del 900’ con la Scuola
classica dell’organizzazione. L'o b iettivo è la m assim izzazione dell’ef ficacia e
dell’ef ficienza, viene definito com e un’organizzazione con un sistem a chiuso e
autoreferenziale (protetto dall’am biente esterno con il quale non interagisce e non ha
necessità di interagire). I decisori possono essere guidati dalla razio n alità asso lu ta
(prevedere tutto ciò che sarebbe accaduto). Ab biam o u na concezione di
organizzazione riconducibile ad una m acchina, si favorisce quindi approcci di tipo
ingegneristico alla progettazione. Si capisce, col tem po, che il decisore non può
prevedere tutto ciò che può accedere durante lo svolgim ento del lavoro. Si passa ad
un’altra logica.
2. LO G ICA O RG ANICIS T ICA : si sviluppa all’interno di un’idea di razionalità diversa
dalla precedente, i principali riferim enti richiam ano la scuola decisionale di Sim on,
M arch e in p articolare le teorie contingentistiche o situazionali di Lorsch.
L ’organizzazione viene concepita com e un sistem a aperto all’am biente esterno
(fattori esterni) con un com plesso di condizionam enti legati ai cam biam enti
am bientali; l'o b iettivo , quindi, è la continua ricerca di un equilibrio: l’im presa più
perform ante è quella che è il più possibile flessibile e che riesce ad adattarsi m eglio
al suo am biente di riferim ento. L ’attore è concepito con una razio n a lità l im itata e
in ten zio n ale. Lim itata da fattori com putazionali, espressivi, professionali; intenzionali
dato che i com portam enti perseguono sem pre anche i fini e obiettivi individuali.
Si hanno quindi rapporti costanti con i loro clienti di riferim ento; essendo parte di
questo sistem a i decisori non sono capaci di prevedere tutto ciò che può succedere.
3. LO G ICA SO CIO -CO ST RUT T IVIS T A: trova il suo fondam ento nelle teorie cognitive e
dell’azione (T hom pson). Ci ò c he accade alla m ia organizzazione dipende dalle
situazioni che si creano e dall’agire e dal pensare da tutti i com ponenti che fanno
parte di quell’organizzazione. Q uindi tutte le persone contribuiscono al form arsi
dell'organizzazione. Si parla di razio n alità mu ltip la: razionalità lim itata di tante
persone, quindi il focus è sulle decisioni e sulle azioni dei singoli. O gni attore è
m osso da un proprio sistem a di valori e obiettivi, m otivazioni ed aspettative che no n
c oincidono con quelli aziendali. Essa è dif ferente dalle altre per il fatto che enfatizza il
ruolo di tutti gli attori organizzativi nella progettazione. La progettazione non è più
vista com e risultato m a com e azione: l'o b iettivo è di influenzare il com portam ento
degli attori organizzativi, dotati di am pi m argini di discrezionalità dato che af frontano
situazioni non prevedibili e non previste utilizzando una data tecnologia.
4. LO G ICA IST IT UZ IO NA LE: si fa riferi m e nto alle teorie neo-istituzionali (powell,
Dim aggio); l’organizzazione è determ inata da fattori esterni all’organizzazione:
(stakeholder), che popolano l’am biente nel quale opera l’organizzazione. Q uindi
subentra un altro decisore con il quale il decisore organizzativo deve interfacciarsi:
l’istituzione. L'o b iettivo sarà quello di conquistare la legittim ità degli attori esterni per
poter avere il loro supporto e consenso continuo e quindi devono om olo garsi a l loro
am biente com petitivo per essere riconosciuti com e com petitor . Le questioni
legislative fanno sì che determ inate istituzioni vadano ad organizzarsi allo stesso
m odo.
PRO CE SSO DI PRO G ET T AZ IO NE
4La progettazione, per of frire il prodotto al m ercato, è una com plessa sequenza di fasi che
im plica analisi, valutazioni e verifiche non di tipo singolare. La progettazione si m uove con
una coerenza interna all’organizzazione, m a anche esterna; per esem pio, interna per le
scelte organizzative di funzionam ento, esterna anche per le diverse situazioni al di fuori
com e l’am biente, tecnologie, cultura ecc. Si rinnova ogni qualvolta c’è un cam biam ento.
Il progetto avvie ne s u livelli di analisi diversi i quali sono: m icro (cosa deve fare ogni singola
persona), m eso (progettazione delle singoli funzioni), m acro (organigram m i),
inter-organizzativo.
Devo, prim a di tutto, capire in che am bito m i trovo, il quale può essere intra-organizzativo o
inter-organizzativo; quindi o m i af fido ad un’organizzazione interna o analizzo com e m i
approccio con le altre organizzazioni.
DIV ISIO NE INT RA - O RG ANIZ Z A T IVO
I livelli, nell’am bito dell’in tra-organizzazione, n ei quali m i devo concentrare sono: m icro
progettuale, m arco o m eso.
Livello m icro: il focus principale è il com pito dato da un insiem e di operazioni elem entari che
risultano tra loro necessariam ente collegate per m otivi di natura tecnologica e psicologica,
l’oggetto è la m ansione
Livello m eso: l’oggetto della progettazione sono un insiem e di m ansioni analizzate in
relazione alla loro natura e alle loro interdipendenze, l’oggetto sono le unità organizzative
L ivello m acro: sono le form e organizzative, le m odalità di aggregazioni, di sistem i, di
m ansioni, di unità organizzative con am biti più o m eno am pi ed om ogenei/eterogenei di
attività, l’oggetto è la form a
DIV ISIO NE INT ER - O RG ANIZ Z A T IV O
L ’oggetto della progettazione diviene la divisione e il coordinam ento del lavoro tra entità
aziendali autonom e, che possono fare parte di una supply chain, quindi connotarsi per
rapporti di integrazione reciproca in vista d i un com une risultato finale oppure anche per
am biti diversi di natura com petitiva. Se guardo l'inter-organizzativo guardo com e oggetto la
rete esterna e com e unità di analisi l’azienda.
L A RE L AZ IO NE T RA O RG ANIZ Z AZ IO NE – AM BIE NT E
L ’organizzazione aziendale im plica l’esistenza di una relazione derivante dall’influenza
dell’am biente (esterno); l’organizzazione è influenzata da continui m utam enti am bientali, di
percezione e cognizione um ana, che la ren dono p roblem atica. Bisogna capire qual è il
contesto di riferim ento in term ini com petitivi (quanti, quali e strategia); quindi devo avere
m aggiori inform azioni possibili in term ini di am biente com petitivo. Però questo non basta;
devo guardare anche il contesto m acro econom ico (m ercato) e tutto ciò che succede al di
fuori dell'organizzazione, m a anche capire le istituzioni.
Devo quindi considerare il fattore in certezza perché è un valore dinam ico ed è sem pre più
im p revedibile. Q u indi bisogna sviluppare al proprio interno delle procedure di im postazione
culturale proiettate verso la flessibilità per fronteggiare l’incertezza. L'incertezza può essere
p ercettiva o d i fatto . Le organizzazioni devono rendersi consapevoli dell’esistenza di
entram be le tipologie di incertezza.
Per risolvere il problem a del rapporto con l’am biente esterno e dell’incertezza am bientale si
ricorre generalm ente alla figura del M anager; chi è al capo d ell’organizzazione nel suo
5contesto di riferim ento deve fare un’analisi situazionale (capire cosa sta succedendo). Non
esiste un m odo m igliore di organizzare e gestire l’incertezza. Diventa im portante per
l’organizzazione seguire una serie di step che possono rendere l’analisi dell’incertezza
quanto più appropriata al caso. È utile analizzare la situazione specifica di ogni
organizzazione prim a che i m anager definiscono concretam ente il piano e le strategie. Si
ricorre per questo all’an alisi s itu azio n ale. Lo scopo dell’analisi situazionale è quello di
determ inare, per il m anager , in m aniera sistem atica i fattori chiave più rilevanti ed allo stesso
tem po l’eventuale necessità di acquisire ulteriori inform azioni o conoscenze necessarie ad
analizzare la situazione.
ANA LIS I SIT UA Z IO NA LE (M ockler 1971)
L'analisi deve esser fatta su dati oggettivi e si com pone di alcune sem plici fasi:
1. In prim o luogo è necessaria un'attenta diagnosi dei problem i c he l ’organizzazione ha
riscontrato o sta riscontrando
2. attivarsi per identificare i valori critici capaci di influenzare le opinioni dei m anager
3. form ulare coerentem ente alcune alternative di azione/reazione.
4. in relazione ad ogni singola alternativa individuata, l'organizzazione dovrebbe essere
in grado di valutarne l’adeguatezza relativa alla situazione da fronteggiare
5. infine servirsi di tale valutazione a supporto com e guida di azioni che dovrann o
e ssere intraprese
L ’O RG ANIZ Z AZ IO NE CO M E SIST EM A
In passato l’organizzazione era intesa com e sistem a ch iu so , per rim arcare l’idea di sistem a
dom inato internam ente, ovvero configurato e sviluppato sulla base di scelte che considerano
prioritarie le dim ensioni interne. Il sistem a chiuso era un approccio di tipo m eccanicistico,
dom inante fino agli anni 60/70 ed era sostenuto dagli studiosi classici com e T aylor , F ayol e
W eber . I m anager hanno com e principale obiet tivo o ttim izzare le operazioni interne al
sistem a.
Attualm ente l’organizzazione viene intesa com e sistem a ap erto , prendendo in
considerazione l’im portanza delle dinam iche am bientali e le azioni degli interlocutori esterni.
O gni qualvolta che l’organizzazione deve interfacciarsi col suo am biente di riferim ento deve
m ettere in atto un processo di com prensione della situazione che lo circonda.
L'organizzazione essendo un sistem a aperto prende dall'am biente le s ue risorse (m aterie
prim e, risorse um ane, risorse finanziare, inform azioni e dati); tutto questo entra
nell'organizzazione com e input, entra nel processo di trasform azione e lo restituiscono
all'am biente stesso sotto form a di prodotti/servizi.
CA SO ANA LIZ Z A T O DI BLACKB ERR Y
I decisori di Blackberry avrebbero dovuto rendersi conto di quanto stava accadendo nel
m ercato di riferim ento (dato che erano i leader m ondiali) e includere nelle loro scelte
l’evoluzio ne d ella tecnologia dei cellulari, della traiettoria esterna e della core technology in
uso. Apple ha saputo cogliere le inform azioni ed applicarle, per poi avanzare nel m ercato
diventando il leader m ondiale nella tecnologia dei cellulari e altri prodotti.
Si fa riferim ento quindi a quello che in econom ia viene definito p arad o sso d i icaro secondo
il quale i cam pi di eccellenza possono rilevarsi la rovina. Secondo la m itologia greca, Icaro,
af fascinato dalle ali di cer a c ostruitegli dal padre e attirato dalla luce del sole volò troppo in
alto; il sole sciolse la cera e Icaro, precipitando, m orì.
6PRINCIP AL I T EO RIE O RG ANIZ Z AZ IO NE -AM BIE NT E
Le tre principali teorie sul tem a organizzazione-am biente sono:
● teoria del fit
● teoria della struttura-condotta-perform ance
● resource-based view
T EO RIA DE L F IT (CO NT ING ENZ E)
Indica che le organizzazioni dovrebbero sviluppare un certo grado di allineam ento tra il
sistem a di riferim ento e l’organizzazione in m aniera ef ficace. Q uesto dipende dal m io settore
di riferim ento, dalle persone al m io interno, da cosa facc io. Q u indi non c’è un m odo m igliore,
m a lo dovrò capire attraverso la teoria delle contingenze secondo cui le organizzazioni, che
registrano perform ance m igliori, sono quelle capaci di garantire un m aggior allineam ento tra
i propri caratteri interni e le contingenze. In questa teoria non si fa riferim ento al one best
way , ovvero non è possibile individuare un solo ed universale m odo per organizzare
un’im presa. Al contrario la progettazione deve essere individuata in b ase a ll’am biente in cui
interagisce. L'obiettivo della teoria è quella secondo cui le caratteristiche interne
organizzative, i processi, la struttura, le tecnologie sono m aggiorm ente adatte in determ inati
am bienti anziché in altri. F acciam o riferim ento alla logica organicistica: m i devo adattare a
quello che succede esternam ente.
T EO RIA DE LLA ST RUT T URA -CO NDO T T A-P ERF O RM ANCE
Q uesto paradigm a è stato sviluppato durante gli anni 30 da degli econom isti industr iali d ella
scuola di Harvard. Q uesto paradigm a suggerisce che la perform ance (P ) econom ica di un
certo settore econom ico derivi dalla condotta (C) degli operatori econom ici in essa operante,
la quale a sua volta si m odificherà in funzione della struttura (s) del settore stesso. Così
facendo gli elem enti caratterizzanti la struttura di un settore econom ico finiscono per
condizionare in m odo univoco le im prese che ne fanno parte.
La stru ttu ra d el setto re (S ) fa riferim e nto a d elem enti quali la quantità di organizzazioni in
esso presenti, il grado di integrazione verticale, le barriere all’entrata, la concentrazione del
settore, il livello di dif ferenziazione del prodotto, etc. (M cW illiam s Sm art,1993).
La co n d o tta (C) richiam a invece gli schem i di com portam enti seguiti dagli attori econom ici
del settore, dunque le attività da loro poste in essere. Si pensi, ad esem pio, alle partnership
che possono nascere, alle attività di ricer ca e s viluppo che alcuni di loro possono avviare,
alle politiche di prezzo che essi adottano, alle scelte aziendali interm edi, ai processi
produttivi, etc.
La p erfo rm an ce eco n o mica (P ) viene generalm ente m isurata guardando al grado di
ef ficienza del settore, ovvero alla sua capacità di m assim izzare il risultato (l’output) ottenuto
im piegando una certa quantità di risorse (input), nonché i profitti del settore derivanti dai
profitti registrati dalle organizzazio ni c he in esso operano, il loro potere di m ercato, il
fatturato, etc.
Il lim ite di questo paradigm a è il fatto che è focalizzato soltanto sul settore. Non considera
cosa c’è sopra (questioni legislative, culturali) che devo m onitorare.
RE SO URCE -B ASED VIEW
Q uest’ulteriore paradigm a è datato dai prim i anni ‘80, anche se vi era già un collegam ento
con gli studi di Penrose (1959), Schum peter (1934), Rum elt (1984) e Barney (1991). La RB V
7è la nuova visione di im presa in quanto si colloca al di fuori della dim ensione neoclassica, la
quale era fondata sul concetto di im presa a “scatola nera” cioè un’im presa com e un luogo
dove produrre, trasform are beni o servizi in altri beni e servizi, con il principale obiettivo di
m assim izzare il profitto (S m ith, M arshall, ecc… ). G li aspetti essenziali del nuovo paradigm a
sono: l'im prenditorialità e l'eterogeneità delle risorse. La RB V pone attenzione non al settore
i ndustriale ( insiem e di im prese identiche) m a all’im presa considerata nella sua unicità; cioè
pone attenzione agli elem enti interni com e le risorse, le capacità e le com petenze aziendali.
L ’analisi volge il suo sguardo non più ai fattori esterni com e essenziali per il successo
dell’im presa, bensì a ciò che essa possiede. Q ui la prospettiva cam bia perché guardo le m ie
risorse interne capendo la loro natura che m i fa avere un vantaggio e andrò a selezionare
cosa dovrò repe rire d all’am biente esterno.
F RA M EW O RK “V RIN”
Con il term ine riso rse si vuole indicare lo stock di fattori produttivi, sia m ateriali che
im m ateriali, a disposizione dell’im presa, di sua proprietà o da essa controllati (diverso da
tradizione neoclassica: terra-lavoro-capitale). Le risorse sono un elem ento posto al centro
del processo di creazione di valore delle organizzazioni.
Alla base della prospettiva RB V vi sono delle riso rse strateg ich e ovvero quelle che so no i n
grado di supportare il vantaggio com petitivo dell’organizzazione, portatrici di quattro
caratteristiche principali. Una risorsa si può dire di valore quando:
● V aluable: sono risorse che consentono all’organizzazione di m ettere in atto strategie
che raf forzano la sua ef ficacia ed ef ficienza
● Rare: le risorse di cui i concorrenti non dispongono
● Im perfectly im itable: risorse dif ficilm ente replicabili ed im itabili da parte della
concorrenza
● Non substitu table: r isorse che non possono essere facilm ente sostituite da altre.
T IPO L O G IE DI AM BIE NT E
Abbiam o al centro l'organizzazione che si deve interfacciare con il suo am b ien te o p erativo ,
che la influenza in m odo diretto (insiem e di stakeholder che sono all’interno
dell’organizzazione: fornitori, gruppi di interesse, enti pubblici, concorrenti potenziali,
concorrenti attuali, clienti). Q uesto am biente include tutti gli individui o le organizzazioni che
fornisc ono i nput diretti all’organizzazione (m aterie prim e), oppure ricevono output diretti
(prodotti finiti). V i sono due variabili di riferim ento per interpretare com e si com porta il nostro
am biente operativo di riferim ento: la forza delle connessioni tra le organizzazioni e il tasso di
cam biam ento dell'am biente.
Poi c’è un altro livello cioè l’am b ien te g en erale il quale fa riferim ento al contesto
econom ico, politico, sociale, culturale, tecnico e tecnologico all’ interno d el quale le
organizzazioni sono inserite (istruzione, politica, leggi, natura, tecnologia, cultura, econom ia,
sociologia, dem ografia, religione). Siam o in presenza di uno spazio am pio e variam ente
popolato, provocando tendenzialm ente delle conseguenze che non vanno direttam ente ad
incidere sulle sorti dell’im presa. I fattori dell’am biente generale che vincolano le attività delle
organizzazioni sono:
1. F attori culturali: com prendono le ideolog ie, i v alori e le norm e sociali; le convinzioni
circa i rapporti gerarchici, i m odelli di leadership, le relazioni interpersonali che
definiscono la natura delle istituzioni sociali.
82. F attori tecnologici: si riferiscono al livello di avanzam ento scientifico e tecnologico
della società.
3. F attori educativi: richiam ano il livello generale di alfabetizzazione della popolazione
4. F attori politici: riguardano il clim a politico generale di una società nonché il grado di
concentrazione del potere politico, la natura dell’organizzazione politica.
5. F attori legali: la natura del sistem a legale, la giurisdizione delle varie unità
governative , l e leggi specifiche in tem a di form azione, tassazione e controllo
dell’organizzazione
6. F attori naturali: richiam ano l'im portanza della natura, della quantità e della
disponibilità di risorse quali il clim a e i fenom eni di stagionalità, ossia delle
caratteristiche fisiche del territorio in cui l’organizzazione opera
7. F attori dem ografici: concernono tem i quali la natura delle risorse um ane disponibili
alla società, la loro quantità e la loro distribuzione i n t erm ini di età, genere ed altre
caratteristiche individuali, oltre che la concentrazione e l’urbanizzazione della
popolazione
8. F attori sociologici: rientrano in questa categoria la struttura di classe e la m obilità
sociale, i criteri che guidano la definizione dei ruoli sociali, il com portam ento degli
individui all’interno dei contesti sociali e, di conseguenza, i conflitti che ne possono
em ergere.
9. F attori econom ici: riguardano il contesto m acroeconom ic o, r elativo al sistem a
bancario, alle politiche di finanza pubblica, al livello di investim enti in risorse fisiche e
alle caratteristiche del consum o
L ’INDIV IDUAZ IO NE DE I CO NF INI O RG ANIZ Z A T IVI
I m anager possono trovare dif ficoltà e sfide che rendono il com pito di analisi esterna ancora
più dif ficile anche se lo conducono in m aniera ragionata e ponderata. Le sfide sono
connesse a due principali aspetti: l'individuazione del confine tra l’organizzazione e
l’am bien te c he lo circonda e la dif ficoltà dei m anager a selezionare le inform azioni
strettam ente necessarie ai fini della loro analisi e successiva progettazione delle loro
organizzazioni.
Con lo scopo di poter interpretare e gestire adeguatam ente le relazioni con il loro am biente,
le organizzazioni devono prim a di tutto com prendere i loro confini, cioè delle lim itazioni di tali
am bienti. Le ragioni derivano in particolar m odo dai criteri diversi che possono essere
applic ati p er delineare i confini i quali sono:
● gli interessi: sono dati dai m em bri appartenenti all’organizzazione e considerati
pertanto interni ad essa. Com e i processi, com binazioni e le operazioni
● le transazioni: secondo cui l’organizzazione è confinata a tutte quelle che essa
governa in m odo unitario, secondo una relazione di autorità.
● i processi di trasform azione: i quali diventano il fattore prim ario che contraddistingue
l’organizzazione
● il vertice aziend ale: p ossono essere definiti com e i criteri interrogativi posti al vertice,
cioè su cosa sia da considerarsi interno e cosa esterno.
Le valutazioni dei confini organizzativi sono dem andate a soggetti o individui che secondo
un’analisi critica si occuperanno di com prendere com e può essere definito l’am biente
esterno e i com ponenti che ne fanno parte.
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