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La Selezione del Personale: Strategie e Tecniche Avanzate
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Dettagli appunto:
- Autore: Marco Schiralli
- Università: Università degli Studi di Torino
- Facoltà: Psicologia
- Corso: Psicologia del lavoro e delle organizzazioni
- Esame: La selezione del personale
- Docente: Claudio Cortese
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LA SELEZIONE DEL PERSONALE Appunti di Marco Schiralli Università degli Studi di Torino Facoltà: Psicologia del lavoro e del benessere nelle organizzazioni Corso di Laurea in Psicologia del lavoro e del benessere nelle organizzazioni Esame: Psicologia delle organizzazioni Docente: Claudio Cortese A.A. 2020/2021 Tesi online A P P U N T I TesionlineM e t o d i e s t ru men p si c o l o gi ci p er scegl i er e l e p er so n e Ca p i t o l o 1. L ’ a n a l i si d el c o n t es t o o r g a n i zz a v o 1. Co mp r en d er e l a rich i es t a d i sel e zio n e Ogni pr ocesso di sele zione pr e nde il via a par r e da una domanda: per ché si in t e nde acquisir e nuo v o per sonale ? P e r ché l’ or g anizz azione f a richies t a, ad un sele ziona t or e in t erno o es t erno , di a v viar e una sele zione ? Può acc ader e ad e sempio che il c ommi e n t e di una sele zione , dir e or e risor se umane, r e sponsabile di line a o alt r o , i den fichi nell’ acquisizione di nuo v o per sonale una soluzione ad alcune pr oble ma che più g e ner ali, che possono esser e leg a t e alla nece ssit à di ampliar e l’ or g anic o , alla g e s one delle risor se o alla v alorizz azione delle c ompe t e nz e che si hanno. Ci sono quindi delle ques oni da analizz ar e prima di a v viar e il pr ocesso , leg a t e al po di or g anizz azione, alla r elazione tr a chi f a la richies t a e il nuo v o assun t o e cc. N on sono poi da sot o v alut ar e i “ric ambi g e ner azionali ” a c ui og gi sempr e più spesso si f a ric or so , ossia l’ inserime n t o di risor se gio v ani in sos tuzione di quelle più senior , che c omport ano c os minori ma nece ssit ano , oltr e alla sce lt a in sé, un’ a e nzione specific a al c on t e s t o nel quale t ali risor se andr anno ad inserir si. In ques t a pr ospe v a, il sele ziona t or e è c olui che c onosce l’ or g anizz azione, in t ermini di s tru ur a e cultur a, sa quali sono gli orien t ame n e le s tr a t egie or g anizz a v e , in modo da inquadr ar e la richies t a che h a rice vut o. T u o ciò c os tuisce il primo s t ep di un e ffic ace pr ocesso di sele zione . 2. V er so l a c o n o scen z a d ell e o r g a n i zz a zio n i Ques t a f ase , molt o import an t e perme e di an cipar e il po di in t e gr azione che potr à r e alizz ar si tr a il c andida t o e l’ or g anizz azionee quindi di f ar e delle ipot esi più pun tuali sul po di pr ofilo che si s t a ce r c ando , sulle s tr a t e gie di inserime n t o e sul r e t aining da ado ar e . Capir e il c on t e s t o per pot e r orien t ar e un pr ocesso di sele zione è un ope r a zione che può risult ar e difficile quando il f ocus dell’ in t e r v en t o non è specific a t ame n t e l’ analisi or g anizz a v a, ma la sce lt a delle per sone da inserir e. L ’ or g anizz azione è un’ e n t à dinamic a, in c on nua e v oluzione , anima t a da individui e gruppi che in t er agisc ono a più liv elli. Da t a la c omplessit à dell’ og g e o di analisi (l’ or g anizz azione) e la gr ande quan t à di da che si possono r acc oglier e su di e ssa, è ine vit abile che si u lizzino dei crit e ri per filtr ar e e in t e rpr e t a r e le in f ormazioni. E’ pr e f e ribile sce glier e e d e splicit ar e la pr ospe v a che si in t e nde u lizz ar e nell’ analisi dell’ or g anizz azione e che guider à nella r acc olt a e nell’ in t e rpr e t azione delle in f ormazioni. Il panor ama delle pr ospe v e di s tudio delle or g anizz azioni è v ario e d e t e r og e neo. Ogni pr osperriv a ha ce n tr a t o l’ a enzione su v ari aspe e v ariabili pr e sen nel sis t e ma or g anizz a v o. Complesso è il t e n t a v o di classific ar e ques t a molt e plicit à di appr occi a llo s t udio delle or g anizz azioni. Cos t a ha iden fic a t o 3 macr o pologie sulla base di 3 assi: l’ ambien t e , gli a ori e le r e lazioni. Segue ndo ques t a c a t eg orizz azione gli appr occi alt e rna vi sono 3: l’ appr occio og g e v o , che c onside r a l’ or g anzz azione c ome qualc osa di “ da t o” , og g e v o e quan fic abile , che funziona sec ondo un principio di r azionalit à assolut a; l’ appr occio sog g e v o , che c onside r a l’ or g anizz azione c ome un me zz o per v alorizz ar e le specificit à degli indiv idui c he ne f anno part e, e l’ appr occio in t e r a v o , che c onside r a una part e dell’ or g anizz azione c ome og g e v abile e l’ altr a part e dipe nden t e dalla sog g e v it à delle per sone. Il limit e di ques t a classific azione è che il e rz o appr occio rimane s vuot a t o di t eorie, per ché ognuna t e nde a privileg giar e la c omponen t e sog g e v a o og g e v a.Più c omple t a è la mappa tur a sis t emic a di P f e ff e r che ar c ola gli appr occi lung o due assi: il liv e llo di analisi (ce n tr a t o sull’ or g anizz azione o su i ndividui e gruppi) e la pr ospe v a sull’ azione (in t e nzionale , c ausa t a dall’ ambien t e es t e rno o in t e r azionale ). La sce lt a di un appr occio in t e gr a t o , sembr a la più adegua t a, pr oprio nel rispe o della molt eplicit à delle v ariabili c oin v olt e e delle lor o in t e r azioni. La disciplina p sic ologic a si è nel t e mpo acc os t a t a sempr e di più allo s tudio delle or g anizz azioni, appr of ondendo la r e lazione individuo-gruppo-or g anizz azione. T r e sono gli appr occi che hanno mag gi orme n t e f o rnit o un c on tribut o in ques t o ambit o: l’ appr occio c ogni vis t a, che e n f a zz a il ruolo pr oa v o s v olt o dall’ individuo e dai pr ocessi c ogni vi all’ in t erno dei c on t e s di la v or o; L ’ appr occio p sic ologic o-sociale , che pr e s t a par c olar e a enzione alle r elazioni in t erpe r sonali e d ai pr ocessi di gruppo; L ’ appr occio p sic osociologic o , che leg g e l’ or g anizz azione dal pun t o di vis t a delle dimensioni a ff e v e e 1inc onsce che orien t ano i r appor e la s tru ur azione della dimensione c olle v a. Ciascuno di ques appr occi ha appr of ondit o lo s tudio dei liv elli individuo , gruppo e or g anizz azione. La sce lt a di una pr ospe v a per l’ analisi or g anizz a v a c omport a la c onsegue n t e sce lt a di s trume n e me t odi diagnos ci la cui c oer e nz a c on il modello t e oric o di rif e rime n t o è indispe nsabile per un’ analisi a endibile . Inoltr e, nella sce lt a del modello occ orr e t e ner pr e sen t e i obie vi che s i i n t endono per seguir e . N e l c aso della sele zione di nuo v o per sonale , le v ariabili più import an da c onside r ar e in ques t a f ase riguar dano lo s tudio del me r c a t o nel quale l’ or g anizz azione oper a, la s tru ur a che ne specific a l’ ar c olazione , la cultur a or g anizz a v a e in part e il clima aziendale . L ’ analisi del me r c a t o f acilit a la c ompr e nsione del c on t e s t o più ampio , per an cipar e pr ospe v e futur e, cri cit à o opportunit à di s viluppo per l’ azienda e per gli individui, le s tr a t eg ie di r e t aining e i piani di v alorizz azione; la s tru ur a or g anizz a v a c onsen t e di c apir e in quale posizione s tru ur almen t e de finit a si c olloc a la figur a che si s t a ce r c ando , quali e quan liv elli g e r ar chici ha sopr a e so o di essa, le r e lazioni c on le altr e funzioni; la cultur a v e ic ola c osa è import an t e per quella or g anizz azione, quali sono i v alori e i c omport ame n a esi. Il clima per ce pit o , per quan t o non sia s tr e ame n t e indispe nsabile , è un aspe o in f orma v o , ag g iun v o che c on tribuisce a f ar c ompr ender e il c on t es t o e a pr odurr e delle r agione v oli pr e figur azioni in me rit o all’ ambien t e in cui la per sona si inserir à e le diffic olt à/f acilit azioni che si tr o v er à a fr on t e g giar e . L ’ analisi or g anizz a v a può e sser e c ondo a da un sele ziona t or e in t e rno o e s t e rno. Il primo a vr à una c onoscenz a appr of ondit a dell’ azienda, per ché c oin v olt o nella r e alt à or g anizz a v a, ma potr e bbe e sser e in fluenz a t o dalla sua e sperienz a per sonale. Il sele zi ona t o r e es t e rno a vr à in v ece il v an t ag gio di una visione dis t acc a t a. 3. L ’ a mb i en t e es t erno L ’ ambien t e e s t erno in fluenz a la vit a delle or g anizz azioni, i risult a e le sce lt e manag e riali. P e r c ompr e nder e le or g anizz azioni e le sce lt e aziendali occ orr e t e ner c on t o del c on t e s t o più ampio all’ in t erno del quale esse oper ano. Dunque , anche ai fini di un pr ocesso di sele zione e nece ssario r acc oglier e alcuni e leme n chia v e r ela vi all’ ambien t e di rif erime n t o. I tr a che hanno c a r a e rizz a t o mag giorme n t e lo sce nario e c onomic o indus triale sono: • P e r f ar fr on t e alla c ompe vit à le or g anizz azioni t e ndono sempr e più a f onder si c on altr e r e alt à e c on t empor aneame n t e acce der e r ami d’ azienda poc o pr odu vi e me no ce n tr ali per il futur o; • Lo s viluppo c on nuo delle t ecnologie pr o v oc a una dr as c a riduzione del me t o mar k e t (il t e mpo che inc orr e tr a l’ e spr e ssione o il rile v ame n t o di un bisogno e la f ornitur a al me r c a t o) e del me t o cus tume r (il t e mpo c he i n t e r c orr e tr a l’ espr essione e la soddis f azione del bisogno), in quan t o i pr odo t e ndono a dur ar e sempr e me no e ad e sser e r apidamen t e sos tui da altri; • Anche il me r c a t o del la v or o c ambia, l’ occupazione non è più il pos t o fisso che rimane immut a t o dall’ inizio alla fine della vit a la v or a v a, ma si modific a più v olt e nel c or so degli anni per mo v azioni es t e rne e in t e rne . L ’ It alia offr e tu a via un panor ama molt o c ar a eris c o per quan t o riguar da le impr e se, a sua v olt a div e r s ific a t o t r a le div e r se ar e e g eogr a fiche. Un f a or e pic ame n t e it aliano è il “nanismo“ delle impr ese: le gr andi aziende (quelle c on più di 250 adde ) occupano solo il 22% dei la v or a t ori del se or e manif a urier o , il r es t an t e 78% è impieg a t o in picc ole e me die impr e se. A t al pr oposit o si possono individuar e tr e pologie per numer o di adde : me die impr e se (dai 50 fino ai 250 adde ), picc ole impr e se (tr a i 10 e 50 adde ) e micr oimpr ese (fino a 10 adde ). Sec ondo Cos t a, all’ in t erno del l’ a mbien t e dis nguiamo cinque v ariabili cruciali: i me r c a degli input, i me r c a degli output, la t e cnologia, le is tuzioni, gli s t ak e holde r . 4. La s t ru u r a o r g a n i zz a v a Le c ar a e ris che della s tru ur a or g anizz a v a hanno un peso signific a v o nell’ it er di sele zione per an cipar e il c on t es t o , fisic o e sociale, c on cui il futur o assun t o si tr o v er à ad in t erf acciar si. Il c once o di s tru ur a si rif e risce alla r e lazione tr a le par di un tu o or g anic o. Le t e orie dell’ or g an izz a zione si sono in t e r essa t e a due pi di s tru ur e dell’ or g anizz azione: la s tru ur a fisic a, c on la quale ci si rif erisce alla r e lazione tr a gli e leme n fisici dell’ or g anizz azione e la s tru ur a sociale, ossia la r elazione tr a gli e leme n sociali c ome le per sone, le posizioni di la v or o a cui appart e ng ono. Le v ariabili u li a descriv er e una s tru ur a or g anizz a v a sono: • le dimensioni dell’ or g anizz azione. Sono r appr e sen t a t e dalla quan t à t ot ale degli adde , è una delle p rime v a riabili da e saminar e . Le dimensioni possono f ornir e indizi sulla cultur a e c on tribuir e a cr e arla. • La c omplessit à. Dipende g e ner almen t e dalla gr ande zz a dell’ or g anizz azione. Vi sono due pi di diff e r enziazione : v e r c ale, che c orr isponde al numer o dei liv e lli g e r ar chici pr e sen e orizz on t ale, che c orr isponde al numer o delle unit à pr e sen all’ in t e rno dell’ or g anizz azione. La c omplessit à può 2dar e indic azioni riguar do ai pr ocessi di c omunic azione all’ in t e rno dell’ or g anizz azione. Mag gior e è la c omplessit à, mag gior e sar à la diffic olt à di c omunic ar e. • La s t andar dizz azione, si v alut a esaminando la quan t à di pr ocedur e nece ssarie per g e s r e a vit à ric orr en . • La f ormalizz azione, ossia il liv e llo di de finizione delle a vit à c os tuit o da r e g ole, pr ocedur e e c omunic azioni scri e . Un’ alt a f ormazione t ende a ridurr e la c omunic azione e a sc or ag giar e le inno v azioni. • L a ce n tr alizz azione, ossia la c oncen tr azione e dis tribuzione dell’ aut orit à nella pr e sa di decisione . In s tru ur e or g anizz a v e ce n tr alizz a t e le decisioni v e ng ono pr e se ai liv elli più al e c’ è una part e cipazione minima dei liv e lli in f e riori, nelle or g anizz azioni dece n tr alizz a t a e la part e cipazione dei me mbri è più diffusa. • La g e r ar chia, rispecchia la dis tribuzione di aut orit à tr a le div e r se posizioni nell’ or g anizz azione e de t ermina le modalit à di r a pport o f o rmale e di c omunic azione. • La divisione del la v or o , specific a la dis tribuzione di r e sponsabilit à ossia il modo in cui le a v it à v e ng ono suddivise . La specializz azione, c orr isponde alla div e r sific azione e specificit à delle div er se a vit à. 4.1 L o r g a n i gr a mma N e ll’ analisi della s tru ur a or g anizz a v a è ce n tr ale la visione dell’ or g anigr amma. Specie quando si a v via un pr ocesso di sele zione è f ondamen t ale saper e do v e la per sona si c olloche r à nell’ or g anizz azi one, a q uale gr ado di c omplessit à sar à e spos t a. E’ import an t e c apir e se l’ or g anigr amma è tu o e splicit a t o e tr aspar e n t e oppur e se sono pr e sen aspe poc o chiari. L ’ or g anigr amma è una r appr e sen t azione gr a fic a a uale, quasi sempr e parziale, della s tru ur a or g anizz a v a. Consen t e di a v er e un’ idea g e ner ale della divisione del la v or o e f ornisce un quadr o che e videnzia l’ ar c olar si delle v arie funzioni nell’ ambit o della s tru ur a e d i r appor f ormali. A r a v e r so la sua le ur a p ossono risult ar e e viden le line e di aut orit à e di r e sponsabilit à, la delimit azione dei r appor e dell’ ambit o oper a v o dei div er si or g ani. Dall’ esame di un or g anigr amma è possibile c oglier e alcune pr oble ma che or g anizz a v e e la lor o ric adut a sulle per sone. E’ bene t ener e pr esen t e che l’ or g anigr amma offr e una r appr esen t azione semplific a t a della s tru ur a, e pert an t o in alcuni c asi, può non rispecchiar e f e delmen t e l’ a ualit à della situazione . Le posizioni di la v o r o r appr esen t a t e nell’ or g anigr amma possono esser e di due pi: Or g ani/unit à di line do v e è r appr e sen t a t o chi la v or a in modo dir e o ai risult a dell’ or g anizz azione. E’ il c aso dei r e par oper a vi (pr oduzione , v e ndit a); Or g ani/unit à di s t a ff do v e è r appr e sen t a t o chi da il suo c on tribut o in modo indir e o al r ag giungimen t o degli obbie v i. Gli or g ani s t a ff possono esser e : - Di c onsiglio , possono agir e indipe nden t e me n t e nella line a e non cr ear e c on fli (ad es. ufficio l e g a le) oppur e possono pr o v oc ar e c onsegue nz e o c on fli ( ad e s. pr ogr ammazione di pr oduzione ); - Di c on tr ollo , c on la funzione di analizz ar e ma non di c onsigliar e (è il c aso dell’ analisi dei c os ); - Di assis t e nz a, può esser e ric opert o da una sola per sona che si c on figur a c ome alt e r e g o del c apo. 4.2 La s t ru u r a fu n zio n a l e La s tru ur a di po funzionale r ag gruppa a vit à che si somigliano in rif e rime n t o alla lor o funzione la v or a v a, in ques t o c aso le div e r se unit à or g anizz a v e h anno obbie vi c omuni e c ompi in t e r dipe nden . Lo s viluppo di ques t a s tru ur a è di po v e r c ale, cioè il c on tr ollo è tu o a ffida t o ai c olle g ame n v e r c ali. Ques t o po di c on tr ollo v er c ale c onsen t e ai t op manag er di e sser e gli unici in gr ado di a v e r e una visione g e ner ale delle a vit à dell’ or g anizz azione. L ’ or g anizz azione c osì s tru ur a t a segue il principio della specializz azione, r e ndendo il sis t ema più e fficien t e. La principale c ar a eris c a c onsis t e nella e c onomia del le risor se specialis che: l’ ag gr e g azione delle risor se, all’ in t e rno di una s t e ssa funzione o uno s t e sso ser vizio , c onsen t e di o mizz ar e l’ u lizz o delle s t esse. Un’ a e nzione par c olar e v a pr es t a t a al f a o che ques t o po di s tru ur a specializz a gli adde alle div e r se funzioni e ciò , c on il t e mpo , potr ebbe irrigidir e la s tru ur a. L ’ e le v a t a specializz azione potr e bbe non c onsen r e un pieno s viluppo dei dirig e n c on c apacit à manag e riali più g e ner ali e riduce il c o or d inamen t o tr a le div e r se funzioni. T u o ciò , unit o alla c oncen tr azione delle r e sponsabilit à al v e r ce , potr ebbe r ender e difficile la cr e scit a dell’ azienda e tr adur si in un minor orien t ame n t o all’ inno v azione. 4.3 La s t ru u r a d i vi si o n a l e 3N asce c ome rispos t a all’ e sig e nz a di ada ame n t o a c ondizione oper a v e molt o disomog e nee . Il pun t o di rif e rime n t o non è più c os tuit o dalla funzione che viene e ser cit a t a, ma le per sone e le posizioni di la v or o sono r ag gruppa t e in base alla somiglianz a dei pr odo , o alla somiglianz a delle funzioni all’ in t erno dei pr ocessi di pr oduzione , o , in funzione del po di clien t e e dell’ ar e a g e ogr a fic a in cui si s v olg ono le a vit à. Una s tru ur a mul -divisionale sar à ar c ola t a in t a n t e p icc ole s tru ur e funzionali e c oor dina t e tr a lor o. La s tru ur a decisionale è una s tru ur a flessibile , ed ha c apacit à di ada ame n t o alle e sig enz e del me r c a t o. Ques t o po di s tru ur a c onsen t e un e ffic ace c oor dinamen t o in t e rfunzionale e f a v orisce una bassa c on fli ualit à tr a le funzioni. Consen t e un’ aut onomia decisionale e di c omport ame n t o delle sing ole unit à; ciascuna divisione possie de ampia aut onomia e g e s sce il pr oprio budg e t in funzione dei pr opri obbie v i. U n u lt e rior e aspe o di ques t a s tru ur a riguar da la possibilit à di f ormar e dirig en c on c apacit à manag e riali g ener ali, f a v or e ndo lo s viluppo di abilit à e perme e ndo , allo s t esso t e mpo , di v alut ar e le perf ormance delle div e r se unit à di busine ss. La s tru ur a divisionale ha, tu a via, un c os t o , inoltr e, richiede un mag gior numer o di per sone c on c apacit à dirig enziali g ener ali e pr e sen t a mag giori pr oble mi di c on tr ollo al v e r ce do vu alla dece n tr alizz azione della r e spo nsabilit à . Si può assis t e r e, inoltr e, ad una rido a c apacit à di rice r c a e inno v azione di nuo vi pr odo . 4.4 La s t ru u r a a ma t rice E’ la s tru ur a più moderna e a uale. Se la s tru ur a per la quale s amo ce r c ando per sonale è a ma trice sar à cruciale pr e s t ar e a e nzione al pr ofilo p sic ologic o-mo v azionale del c andida t o , oltr e che alle c ompe t e nz e specialis che. T ale s tru ur a ha il fine di unir e l’ e fficienz a della s tru ur a funzionale c on la flessibilit à di quella divisionale . Sono pr es en due liv e lli di dir e zione : la dir e zione in base alle funzioni (Dir e zione acquis , dir e zione pr oduzione , dir e zione v e ndit a), e le v arie dir e zioni in base ai pr odo (ar ee g e ogr a fiche o in base ai clien ). Ciascuna per sona rif e risce alle due dir e zioni. P e r la r ealizz azione di un pr og e o viene a v a t a una unit à or g anizz a v a c on per sone che f anno part e delle div e r se ar e e funzionali e c on per sone che f anno part e dei sing oli pr og e , a pr og e o ul ma t o , ques t a unit à si può scioglie r e. L a s tru ur a a ma trice è applic a t a a pr ogr ammi aziendali di rile v an t e c omplessit à e s t abili nel t e mpo. Il per sonale può e sser e c oin v olt o c on t e mpor aneame n t e in più pr ogr ammi. Ciò c onsen t e alle or g anizz azioni s tru ur a t e in ques t o modo di r e perir e le risor se do v e e quando ser v ono e di c oncen tr ar e gli s f orzi in t e mpi r e la v ame n t e br e vi, c onsen t e ndo di f ar fr on t e a situazioni e ambien e s tr e mame n t e mut e v ole. T u e le dir e zioni, sia di funzione che di pr odo o , d ipen dono dall’ unic a dir e zione g ener ale. T r a le principali c ar a e ris che di ques t a s tru ur a tr o viamo un’ e le v a t a flessibilit à nelle no vit à pr og e uali e nel ser vizio al clien t e, cioè, la possibilit à di adeguar si alle mut e v oli c ondizioni di me r c a t o , g e s t endo le risor se umane a sec onda delle nece ssit à oper a v e. La s tru ur a a ma trice f acilit a la g e s one unit aria ed in t e gr a t a dei pr odo o pr og e e c onsen t e di c onseguir e e c onomie di sc ala. Una s tru ur a a ma trice , per ò , es pone i l per sonale a una duplice aut orit à, ques t o può cr e ar e c on fusione e risult ar e frus tr an t e . L ’ ado zione di ques t o po di s tru ur a può c omport ar e una mag gior e c on fli ualit à nelle situazioni di riport o e nell’ assegnazione delle per sone a più pr og e , c ome pur e nella sce lt a dei t alen migliori. La s tru ur a a ma trice può c omport ar e una disparit à di impieg o sul la v or o , g ener ando c ondizioni di so vr acc aric o o so oimpegno delle risor se. Il v enir me no della g e r ar chia unic a può c a usar e , inoltr e , un r allen t ame n t o dei pr ocessi decisionali e richiede quindi gr andi s f orzi, anche in t e rmini e c onomici, per man t e ner e un bilanciame n t o del pot er e. 5. La cu l t u r a o r g a n i zz a v a Oltr e alle c ompe t e nz e t ecniche e specialis che rice r c a t e nei c andida , è cruciale guar dar e al gr ado di in t e gr azione tr a individuo e c on t e s t o , in t eso c ome sis t e ma di v alori e di orien t ame n e r e t e di r e lazioni in t e rpe r sonali. La cultur a riguar da i v alori or g anizz a vi più r adic a e d i c o mport ame n ad e ssi c onnessi rit enu import an per la “ sopr a v viv e nz a or g anizz a v a “ . La cultur a assicur a l’ iden t à all’ or g anizz azione e c onsen t e di tr amandarla nel t empo , e può sembr ar e una delle v ariabili or g anizz a v e più fr agili, ma in r ealt à è l’ e leme n t o che og gi c onsen t e alle or g anizz azioni di passar e a r a v e r so c ambiamen , fusioni, riasse e rimaner e ric onosciut a dal e nel me r c a t o. Il t e rmine cultur a or g anizz a v a viene impieg a t o per designar e i v a lori dominan di un’ or g anizz azione, i c omport ame n più fr equen , il linguag gio e d i risult a c omport ame n t ali, le “r e g ole di gioc o“ per orien t ar si e saper si ada ar e all’ or g anizz azione. N egli ul mi dece nni, s tudi e rice r che hanno c onside r ano la cultur a or g anizz a v a c ome una “v ariabile indipe nden t e “ c apace di in fluenz ar e i c omport ame n e gli a eg giame n di individui gruppi. N umer ose 4sono le de finizioni che nel t e mpo sono s t a t e impieg a t e per descr iv e r e la cultur a di un’ or g anizz azione. Una delle t e orie più c onosciut e è quella di Schein che de finisce la cultur a or g anizz a v a c ome “lo schema di assun f ondamen t ali che un ce rt o gruppo ha in v e n t a t o , sc opert o o s viluppa t o me n tr e impar a v a ad a ffr on t ar e i pr oble mi leg a al suo ada ame n t o e s t erno o alla sua in t e gr azione in t erna, e che hanno funziona t o in modo t ale da e sser e c onside r a v alidi e quindi degni di ess e r e i nsegna ai nuo vi me mbri c ome il modo c orr e o di per ce pir e , pensar e e sen r e in r elazione a t ali pr oble mi“ . Schein ri ene la cultur a or g anizz a v a import an t e per ché gli e leme n cultur ali de t e rminano s tr a t egie, obie v i e modi di agir e . La cultur a si c on figur a c ome un insie me di f orz e pot en , nasc os t e e spesso inc onsce, che de t e rminano il c omport ame n t o individuale c olle v o. La cultur a può e sser e dunque descr i a c ome la “ c olla “ sociale e norma v a, nel senso che c os tu isce u na f on t e di f orz a e di c oesione di un’ or g anizz azione o di un gruppo. Con tribuisce a c os truir e modelli di c omport ame n t o che sono ric onosciu c ome v alidi e che legi mano l’ appart enenz a ad un de t e rmina t o gruppo o or g anizz azione e fung ono da rif e rime n t o per la de finizione di a eg giame n c oer en alle aspe a v e dell’ or g anizz azione. N e ll’ analisi della cultur a si possono dis nguer e tr e liv e lli di le ur a de fini da Schein. • Il liv e llo più imme dia t o di osser v azione qua ndo s i e n tr a in un’ or g anizz azione è quello degli art e f a , è quel liv e llo visibile , c orr isponde a tu o ciò che si può osser v ar e dell’ ambien t e fisic o e sociale dell’ or g anizz azione, c ome la t e cnologia o gli uffici. P oiché sono osser v abili in modo dir e o , gli art e f a r appr e sen t ano gli e leme n più acce ssibili della cultur a. • Il sec ondo liv e llo r acchiude i v alori e le norme , che guidano il c omport ame n t o dei me mbri nelle specifiche situazioni. I v alori de finisc ono ciò che s t a a c uor e a i me mbri dell’ or g anizz azione. Le norme sono r eg ole non scr i e sul c omport ame n t o a e so e r appr e sen t ano ciò che è pr e f eribile (ad e sempio le s tr a t egie, o gli obbie vi). I v alori e le norme sono c onsape v oli. • Gli assun di base r appr e sen t ano ciò che viene acce a t o c ome v e rit à dai me mbri di una cultur a, sono nasc os , da per sc on t a t o e guidano il c omport ame n t o. Sono t almen t e sc on t a da non c onsen r e solit ame n t e neg o ziazioni e v ariazioni. Gli assun di base, sono la v e r a e s senz a, quello che la cultur a è r e almen t e , me n tr e i v alori, le norme e gli art e f a r appr esen t ano le manif e s t azioni di ques t a e ssenz a cultur ale. Sec ondo Schein qualsiasi or g anizz azione de v e a ffr on t ar e div e r si pr oble mi e tr o v ar e delle soluzioni, che si sc opr ono e si s viluppano nel t e mpo e , se funzionano div e n t ano il modo gius t o di f ar e le c ose, di agir e , t an t o da v enir tr asme sse ai nuo vi assun . Studiar e e d analizz ar e una cultur a or g anizz a v a signific a quindi ce r c ar e di a v v icinar si il più possibile ai suoi assun di base. In ques t o pr ocesso di sele zione dei c omport ame n di succe sso , il leader e le r e lazioni tr a i me mbri del gruppo gioc ano un ruolo f ondamen t ale. Il leader tr asme e i v alori or g anizz a vi, sele ziona e d inc or ag gia i c omport ame n rit e nu di succe sso e r appr e sen t a egli s t esso un modello di rif e rime n t o per i suoi c ollabor a t ori. P er c apir e gli assun di base che f ondano una da t a cultur a è nece ssario sec ondo Schein saper e c ome una c ultur a a ffr on t a alcune ques oni f ondamen t ali c ome ad e sempio quelle leg a t e: alla na tur a umana, o alla na tur a della r e alt à e della v e rit à. La pr opos t a di Schein richiede molt o t e mpo e d analisi appr of ondit a di t an e leme n che possono c ondurr e agli assun , gli art e f a r appr esen t ano gli indici più acce ssibili da r acc oglier e per chi si acc os t a ad un c on t e s t o or g anizz a v o nuo v o e sui quali si può c ominciar e a f ar e delle ipot e si. Schein f ornisce le chia vi per l’ analisi de lla c ultur a, lasciando mar gini di le ur a peculiari allo specific o c on t e s t o. Se si vuole in v e ce f ar e rif e rime n t o a pologie pr e c odific a , div e r se sono quelle me sse a pun t o nel t e mpo. Quella di Enrique z è una tr a le più diffuse . Essa iden fic a cinque pologie cultur ali(cultur a aut orit aria, cultur a bur ocr a c a, cultur a pa t e rnalis c o-clie n t e r ale, cultur a t e cnocr a c a e cultur a c ooper a v a), ognuna può e sser e de finit a sec ondo qua r o dimensioni: • il v alor e dominan t e all’ in t e r no dell’ or g anizz azione • I crit eri di a v anz ame n t o di c arrier a • La modalit à dei r appor in t e rpe r sonali • I bisogni individuali soddis f a dai me mbri dell’ or g anizz azione. Così, ad esempio , in una cultur a bur ocr a c a il v alor e dominan t e sar à l’ adesione alle norme , me n tr e gli individui f ar anno c arrie r a in base all’ anzianit à, i r appor in t e rpe r sonali sar anno di po f ormale e l’ appart e nenz a all’ or g anizz azione soddis f e r à il bisogno di sicur e zz a degli individui . L ’ i nserime n t o in un c on t es t o cultur ale piu os t o che in un altr o v aria la possibilit à di soddis f ar e i pr opri bisogni individuali, di s t abilir e r elazioni in t e rpe r sonali, o di r e alizz ar e r appor di in t e gr azione c on chi de ene il ruolo di leader . 5.1 L ’ a n a l i si d ell a cu l t u r a o r g a n i zz a v a Può e sser e f acilit a t a se viene an cipa t a dall’ analisi della s tru ur a. Da ques t ’ ul ma è possibile c oglier e già 5degli indizi-ar t e f a sul modello cultur ale pr e v alen t e . I me t odi di cui si dispone per analizz ar e la cultur a or g anizz a v a si dis nguono in quan t a vi e qualit a vi. Il lor o impieg o dipe nder à dal t e mpo a disposizione , dall’ in t er e sse del c ommi en t e a c onoscer e anche ques t a dimensione e dall’ acce ssibilit à della f on t e . Lo s trume n t o principale tr a i me t odi di po quan t a v o è il ques onario. N e l c aso di un’ analisi cultur ale è possibile dis nguer e tr a ques onari che mis ur a no le norme e ques onari orien t a ad indag ar e i v alori. Ai fini di una sele zione è molt o difficile or g anizz ar e un’ analisi di cultur a tr amit e ques onari, specie se l’ or g anizz azione e di gr andi dimensioni o disloc a t a su un t e rrit orio ampio , ciò richieder ebbe molt o t e mpo e d ener gia. I me t odi di po qualit a v o che solit ame n t e v e ng ono impieg a nel c or so di un’ analisi della cultur a, sono di tr e pi: l’ analisi dei t es scr i , l’ osser v azione dir e a e l’ in t e r vis t a e tnogr a fic a . A r a v e r so l’ analisi dei t e s scr i si analizz ano tu i documen in t e rni pr odo dall’ or g anizz azione (c ome ad esempio i v erbali di riunioni) e tu i documen e s t e rni all’ or g anizz azione (inse rzioni pubblicit arie ), si pr ocede poi ad un’ analisi della s tru ur a linguis c a impieg a t a, delle me t a f or e e dei t e mi ric orr en . È un me t odo che richiede t e mpo e v a a ffianc a t o da altri me t odi in quan t o non e saurisce la c ompr e nsione della cultur a or g anizz a v a. L ’ osser v azione dir e a può e s ser e di po part e cipan t e si rice r c a t or e è e s t e rno alla s tru ur a e d è ric onosciut o c ome t ale. Può e sser e un’ osser v azione c omple t a se il rice r c a t or e è part e del sis t e ma osser v a t o. A r a v e r so ques t o me t odo si r acc olg ono da c ome gli art e f a fisici (il log o dell’ or g anizz azione, la s tru ur a dello spazio), gli e v e n c olle v i (riunioni, f e s t e ), i c omport ame n individuali e c olle vi. Anche ques t o me t odo richiede molt o t e mpo e de v e e sser e applic a t o su un c ampione r appr e s en t a v o della r ealt à in esame . L ’ in t e r vis t a e tnogr a fic a c onsis t e in un’ in t e r vis t a in pr of ondit à, di po non s tru ur a t o o semis tru ur a t o , che ha l’ obie v o di r acc oglier e le r appr e sen t azioni che gli a ori hanno della r e alt à cir c os t an t e . Ques t o s trume n t o , rit enut o uno dei più e ffic aci in un’ analisi cultur ale, tr ae origine dall’ e tnogr a fia. Le domande v anno ad indag ar e ques t e dimensioni ed il modo dei sog g e di per ce pir e la r ealt à che li cir c onda. Il ruolo del rice r c a t o r e- osser v a t or e non richiede dis t acc o , ma part e cipazione in quan t o div en t a egli s t e sso part e della r e alt à osser v a t a. 6 . I l cli ma o r g a n i zz a v o La c onoscenz a del clima or g anizz a v o , seppur non di ce n tr ale import anz a ai fini della sele zione , an cipa il po di ambien t e che il nuo v o assun t o si tr o v e r à a viv e r e . Il clima indic a la part e cipazione c ondivisa dai me mbri del gruppo della pr opria r e alt à or g anizz a v a, delle c ondo e , delle abitudini e delle pr ocedur e sia f ormali c he i n f ormali. Il clima è un pr e di or e del c omport ame n t o or g anizz a v o a r a v e r so il quale possono esser e me glio analizz a e c ompr esi div er si f enomeni, c ome la pr e s t azione la v or a v a, la mo v azione al la v or o e in ques t o senso può e sser e in t er essan t e t e nerne c on t o in un it er di sele zione . Il c os tru o di clima si diff e r e nzia da quello di cultur a. I due c os tru , r appr e sen t ano due aspe dis n e specifici della s t e ssa r e alt à or g anizz a v a. La cultur a indic a i v alori essenziali d i u n’ or g anizz azione che c onsen t ono alle per sone di orien t ar si e in t egr ar si, il clima ne c os tuisce la manif e s t azione e spr essiv a e f a rif e rime n t o alla per ce zione c ondivisa dai me mbri dell’ or g anizz azione delle div e r se v ariabili or g anizz a v e . A ques t o pr oposit o Ash f ort dis ngue tr a c once zioni c ondivise (cultur a) e per ce zioni c ondivise (clima) ipo zz ando che e n tr ambe in fluenzino il c omport ame n t o delle per sone. Div er si sono gli appr occi sullo s tudio del clima. Sec o ndo l’ appr occio s tru ur ale il clima r appr e sen t a una c ar a eris c a o una serie di a ribu che appart eng ono all’ or g anizz azione. Sec ondo l’ appr occio per ce v o l’ origine del clima or g anizz a v o risiede nell’ individuo , in quan t o le per sone in t e rpr e t ano e rispondono alle situazioni in funzione di ciò che è import an t e per lor o e non sulla base di c ar a e ris che og g e v e del c on t es t o la v or a v o. L ’ appr occio in t e r azionis t a, è l’ in t e gr azione tr a le due pr e ce den posizi oni, d e finisce il clima c ome un f e nomeno g e ner a t o dalle c on nue e ripe tut e in t er azioni tr a le per sone e l’ ambien t e nel quale si tr o v ano ad oper ar e, a r a v e r so un pr ocesso di in fluenz ame n t o r e cipr oc o. Ques t o appr occio e n f a zz a la ce n tr alit à dell’ in t e r azione tr a individuo e c on t e s t o nel de t e rminar e la per ce zione del clima or g anizz a v o. Le per ce zioni di c on t e s t o da t e ner e in c onside r azione il pr ocesso di sele zione riguar dano la per ce zione del leader , la per ce zione dei c o lle ghi e quella del manag eme n t. Ca p i t o l o 2 . L ’ a n a l i si d ell a p o si zio n e: a p p r o cci e me t o d i 1. I n t r o d u zio n e Dopo a v e r r acc olt o in f ormazioni sul c on t e s t o in cui la per sona sar à inserit a, il sec ondo s t e p per una 6sele zione c onsis t e nel c apir e e sa ame n t e che ruolo sar à chiama t a a s v olg e r e all’ in t e rno dell’ azienda, quali a v it à si tr o v e r à a port ar e a v an , che r esponsabilit à a vr à all’ in t e rno dell’ azienda. Con ques t e in f ormazioni è possibile c os truir e il “pr ofilo ideale “ , ossia la descr izione di quello che s amo ce r c ando nella sele zione , in t ermini di c ar a e ris che sog g e v e e og g e v e per la v alut azione dei c andida . La sele zione implic a “un’ a vit à sis t ema c a di c on fr on t o t r a c a ndida all’ assunzione e a vit à da s v olg er e in azienda, nel c on t es t o cultur ale, t e mpor ale e sociale di rif e rime n t o“ . La posizione or g anizz a v a r appr e sen t a il pun t o di mag gior de aglio della s tru ur a or g anizz a v a s t essa e il pun t o di c on t a o tr a ques t ’ ul ma e le per sone. Essa è la “ c ase lla dell’ or g anigr amma “ dell’ or g anizz azione che c orr isponde al ruolo che la per sona sele ziona t a do vr à andar e a ric oprir e . Spesso posizione e ruolo sono c onside r a sinonimi, in r e a lt à so oline ano aspe div e r si: il ruolo e n f a zz a il modo in cui una specific a per sona in t erpr e t a un ce rt o pos t o di la v or o nell’ or g anizz azione, la posizione di la v or o so oline a gli aspe s tru ur ali, indipe nden t e me n t e dalla per sona che occupa in quel mome n t o la posizione . T u a via il c once o di posizione t ende ad acquisir e e leme n per sonalizz a , andando in part e a so vr appor si a quello di ruolo or g anizz a v o. Un’ altr a pr ecisazione riguar da la dis nzione tr a posizio ne( posi on) e mansione ( job). La posizione de finisce l’ unit à di base della s tru ur a or g anizz a v a a cui c orr isponde un sing olo individuo , la mansione riguar da in v e ce l’ insie me delle posizioni ric opert e da div e r si individui che si possono c onside r ar e analoghe tr a lor o e che v anno acc orpa t e in un’ unic a mansione . Un’ ult e rior e dis nzione v a f a a tr a il mome n t o della job analisis e quello della job descr ip on: il primo riguar da il pr ocesso di r acc olt a e analisi delle in f o rmazioni s ulla posizione , il sec ondo è succe ssiv o e r appr e sen t a il documen t o or g anizz a v o che sin t e zz a i da r acc ol , specific ando in modo sis t e ma c o e ufficiale i c on t e nu della posizione . L ’ analisi della posizione è la base di part e nz a in quan t o c os tuisce sia il passag gio pr e liminar e e d indispe nsabile per qualsiasi f orma di v alut azione, sia la base f ondan t e di un sis t e ma di g e s one delle risor se umane. L ’ analisi delle posizioni può e sser e analizz a t a anche per: • r a zionalizz a r e e monit or ar e i pr ocessi or g anizz a vi e le mansioni la v or a v e • pianific ar e per c or si di c arrie r a e di s viluppo pr of e ssionale • miglior ar e l’ e ffic acia or g anizz a v a di fr on t e a specifici pr oble mi • c omple t ar e un’ analisi dei f abbisogni f orma vi Il primo t assello per analizz ar e una posizione di la v or o è quello di iden fic arla f ormalme n t e in t e rmini di t olo e c olloc azione nell’ or g anigr amma. V anno poi rice r c a t e le in f ormazioni sui risult a che ci si a ende da e ssa, e s ucce ssiv ame n t e bisogna sce nder e nel de aglio sulle sing ole mansioni de finendo e sa ame n t e quello che viene f a o e c ome . N e lla pr a c a quo diana, tu a via, le or g anizz azioni descriv ono le posizioni di la v or o in modo e t e r og e neo. L ’ analisi può esser e de aglia t a o me no e f oc alizz ar si su alcuni di ques aspe , tr alasciandone altri. 2. Prin cip a l i a p p r o cci Mol sono gli appr occi all’ analisi della posizione di la v or o e le modalit à per c a t eg orizz ar e le in f ormazioni n e l le job descr ip on nelle or g anizz azioni. P e r quan t o riguar da t ali appr occi si possono r ag gruppar e in due c a t e g orie: • T ask analy sis (analisi del c ompit o), è l’ appr occio tr adizionale della job analisis, f oc alizz a t o sull’ e lenc o delle a v it à e delle oper azioni da s v olg e r e . L ’ acce n t o è pos t o sul c osa la per sona è chiama t a a f ar e . • Be ha viour analy sis (analisi del c omport ame n t o), è f oc alizz a t o sui c omport ame n pici e cruciali che c onsen t ono di ric oprir e e ffic ace me n t e l a posizione di la v or o. A ha che f ar e più c on il c ome v eng ono s v olt e le a vit à piu os t o che c on i sing oli c ompi da port ar e a t e rmine. La sce lt a dell’ uno dell’ altr o appr occio , dipe nde dal po di c on t es t o or g anizz a v o e dalle c ar a e ris che del ruolo di analizz ar e , ad e sempio , la t ask analy sis si pr e sen t a me glio a descr iv er e la v ori molt o s tru ur a e s t abili, me n tr e la beha viour analy sis è indic a t a per ruoli me no de fini , flessibili, all’ in t e rno di c on t es in c ambiamen t o. An che l ’ analisi della posizione può f ar pr ot e nder e più per uno dei due appr occi: ad e sempio , se l’ obbie v o è la v alut azione della pr es t azione o del pot enziale , è c onsigliabile man t e ner e il f ocus sui c omport ame n . In ul ma analisi i due appr occi diff erisc ono anche per orien t ame n t o c once uale: me n tr e la t ask analy sis è più f oc alizz a t a sugli aspe s tru ur ali, l’ analisi del c omport ame n t o f a rif e rime n t o ai diffusi modelli di c ompe t e nz e . L ’ analisi delle posizioni di la v or o a r a v e r so l’ e same dei c omport ame n può c os tuir e la pr e me ssa per la c os truzione di un modello di c ompe t e nz e c on t e s tualizz a t o e applic abile , oltr e che alla sele zione , anche ai pr ocessi di v alut azione della pr e s t azione e del pot e nziale . In ques t o c aso div en t a imme dia t o il passag gio r e la v o alla de finizione del pr ofilo. Il pr oble ma principale è che le aziende e le socie t à di c onsule nz a hanno modelli di c ompe t e nz e pr e de fini che nasc ono , non a par r e dalle situazioni r eal i, b ensì da un elenc o pr e de finit o di c omport ame n sce l dai 7manag er (il rischio è quello di u lizz ar e modelli che non rispecchiano r ealmen t e il c on t es t o e il ruolo in e same ). Occ orr e t e ner e pr esen t e che in alcuni c asi il c ommi e n t e può richieder e la sele zione di figur e nuo v e, rispe o alle quali non è possibile deline ar e una job descr ip on(è il c aso delle socie t à in f ase di s t art up oppur e delle aziende che a r a v e r sano una f ase di c ambiamen t o). In ques t o c aso il c onsule n t e do vr à f ar e delle in t er vis t e appr of ondit e al c ommi e n t e, al m anag e m e n t e alle figur e vicine, f oc alizz andosi sulle futur e r esponsabilit à della per sona da inserir e, sugli obie vi futuri, e cc. In ques t a pr ospe v a, Mart one individua la sele zione del per sonale c ome un’ a vit à leg a t a alla “pianific azione s tr a t egic a delle risor se umane “ . 3. S t rumen P er e ff e uar e l’ analisi della posizione si possono u lizz ar e alcuni s trume n : • L ’ in t e r vis t a individuale (classic a o c omport ame n t ale); • L ’ in t e r vis t a di gruppo; • I ques onari più o me n o s tru ur a ; • I diari, che r acc olg ono le not e dei t olari; • L ’ osser v azione dir e a del t olar e della posizione me n tr e s v olg e il suo la v or o; • L ’ analisi della documen t azione. Le in t e r vis t e individuali r appr e sen t ano lo s trume n t o più usa t o e c onsen t ono di r acc oglier e in f ormazioni appr of ondit e , sono per ò c os t ose in t ermini di t e mpi e risor se nece ssarie. Inoltr e risen t ono della sog g e v it à dell’ in t e r vis t a t o , che r acc on t a il suo la v or o della sua per sonale pr ospe v a . Bisogna, quindi, in t e r vis t ar e più per sone per limit ar e l’ in fluenz a dei f a ori sog g e vi e pr es t ar e a enzione nella sce lt a del c ampione di per sone da in t er vis t ar e che de v e esser e r agiona t a in base all’ obie v o dell’ in t e r v en t o. L ’ in t er vis t a di gruppo c onsen t e di r acc oglier e numer ose in f ormazioni in un t empo limit a t o e di a v e r e più pun di vis t a su una s t e ssa posizione di la v or o. T u a via, è c omplic a t a da g e s r e , in quan t o si possono a v ar e dinamiche di gruppo o cultur ali c he il c onsule n t e de v e saper monit or ar e e g e s r e . Il ques onario semis tru ur a t o rischia di f ornir e poche in f ormazioni, le per sone non sono mo v a t e a risponde r e e potr e bber o scr iv e r e c omme n molt o g e nerici e poc o u li. È ada o , per ò nei c asi in cui si v oglia c oin v olg e r e un numer o e le v a t o di per sone e si abbiano t e mpi limit a . Al c on tr ario , un ques onario c omple t ame n t e s tru ur a t o è più f acile e v eloce da c ompilar e e u lizz abile su tu a la f ascia di per sone che ric opr on o u na de t e rmina t a posizione . Rischia, per ò , di r acc oglier e solo un ce rt o po di in f ormazioni. L ’ analisi della documen t azione, f a rif erime n t o a qualc osa di già pr e sen t e in azienda, rischia per ò di non e sser e c omple t a o ag giorna t a rispe o alla situazione a uale, se per ò , è disponibile t ale documen t azione può e sser e molt o u le. L ’ osser v azione, si pr e s t a me no a c oglier e a vit à “ di c once o“ , e più a c oglier e il gr ado di diffic olt à e il signific a t o di quello che la per sona s t a f ace n do. È per ò sog g e a all’ e ff e o c ondizionan t e da t o dalla pr e senz a dell’ osser v a t or e . 4. L ’ i n t er vi s t a i n d i vi d u a l e L ’ in t e r vis t a individuale è lo s trume n t o più usa t o per l’ analisi della posizione . N e ll’ in t e r vis t a classic a il f ocus è su a vit à e r e sponsabilit à, nell’ in t er vis t a c omport ame n t ale suoi c omport ame n e c ompe t e nz e . 4.1 L ’ i n t er vi s t a cla ssi c a L ’ in t e r vis t a classic a per l’ analisi della posizione si ispir a al me t odo me sso a pun t o da una socie t à di c onsule nz a o r g anizz a v a, Ha y Gr oup. È un’ in t e r vis t a s tru ur ale che viene e ff e ua t a c on il t olar e della posizione di la v or o , che, è a c onoscenz a delle a v it à della posizione analizz a t a. Al fine di r e nderla più og g e v a possibile si de v ono in t e r vis t ar e più t olari della s t e ssa mansione (ad e sempio , se l’ azienda ha più sedi è u le in t e r vis t ar e per sone che oper ano in sedi diff er e n ). N e ll’ impossibilit à di a v e r e un c olloquio c on il t olar e, l’ in t er vis t a può e sser e c ondo a anche c o n i l c apo dir e o. Bisogna t ener e pr e sen t e che il c apo dir e o non ric opr e per sonalmen t e la posizione e può per ce pir e alcuni aspe del ruolo non sempr e in manier a ader en t e alla r e alt à. L ’ in t er vis t a classic a per analisi della posizione indag a: • le finalit à g e ner ali della posizione (sc opo), ossia la specificit à della posizione e l’ u lit à che ha all’ in t e rno dell’ or g anizz azione; • L ’ impa o ec onomic o e finanziario della posizione (dimensioni), ossia i v olumi di f a ur a t o o d i a cquis , il 8numer o dei clien , e cc.; • La c olloc azione nell’ or g anigr amma; • L ’ ambien t e di rif e rime n t o; • Le r esponsabilit à della posizione , ossia il gr ado di aut onomia rispe o ai risult a da r ag giung e r e; • I risult a . Conclusa l’ in t e r vis t a, l’ in t e r vis t a t or e rior g anizz a tu gli appun , ome endo le v alut azioni per sonali e sog g e v e dell’ in t er vis t a t o , e r edig e la descr izione della posizione , ossia il documen t o f ormale che riper c orr e sis t e ma c ame n t e e c on s le imper sonale t u e l e ar e e tr a a t e , f ace ndo una sin t e si che c onsen t a di f ot ogr a f ar e le posizioni di la v or o allo s t a t o a uale. Al t e rmine della r e dazione della descr izione si pr e v e de la v e rific a della s t essa a r a v er so la c ondivisione c on la per sona in t e r vis t a t a, L ’ e v e n tuale r e visione o c orr e zione , e l’ appr o v azione a r a v e r so la firma. Successiv ame n t e il documen t o viene rivis t o e appr o v a t o anche dal superior e g er ar chic o del t olar e . N e l c aso di più in t e r vis t a , un ult e rior e passo è q uel lo di rice r c ar e gli e leme n c omuni per la r edazione di un documen t o f ormale che c os tuisce la job descrip on s t andar d, o descr izione della mansione . 4.2 L ’ i n t er vi s t a c o mp o rt a men t a l e L ’ in t e r vis t a c omport ame n t ale, è un po di in t e r vis t a semis tru ur a t a, che mir a a individuar e i c omport ame n che c onsen t ono di ric oprir e una de t ermina t a posizione di la v or o c on succe sso , a r a v e r so l’ analisi di specifici e pisodi. La più not a in t e r vis t a di ques t o g e ner e è la BEI (Beha v iour a l E v en t In t e r vie w), basa t a sulla t e cnic a degli incide n cri ci di Flanag an, in t e gr a t a c on il t e s t di apper ce zione t e ma c a. La c ornice t eoric a e quella del modello delle c ompe t e nz e , sec ondo cui, c on fr on t ando i c omport ame n me ssi in a o dai bes t perf orme r s (per sone che hanno o e nut o pr e s t azioni al di sopr a della me dia) c on quelli me ssi in a o dagli a v e r ag e perf orme r s (per sone che hanno o enut o pr es t azioni me die o so o la me dia), è possibile individuar e il quid che de t e r mina il succe sso della perf ormance in una specific a posizione . Il f ocus si spos t a dall’ analisi delle c ondizioni nece ssarie per s v olg e r e una mansione , alla de finizione delle c ondizioni nece ssarie per s v olg e rla in manier a e cce llen t e . Il passag gio degli aspe s tru ur ali agli aspe per sonali del la v or o div e n t a e viden t e , in quan t o la BEI non si limit a a individuar e i c omport ame n richies dalla posizione , ma specific a anche le c ompe t e nz e dis n v e , spos t andosi sul v er s an t e del pr ofilo. U lizz ando ques t a t ecnic a, si salt a il mome n t o della job analy sis, in quan t o l’ analisi e d è subit o ce n tr a t a sulle c ar a e ris che e i c omport ame n delle per sone. N e lla BEI si chiede alla per sona in t er vis t a t a di descr iv e r e alcuni e pisodi import an della pr opria vit a la v or a v a. Rispe o a ciascuno di e ssi l’ in t e r vis t a t o r acc on t e r à in modo de aglia t o: c ome arriv ò a quella situazione , chi altr o e r a c oin v olt o , c osa ha deciso di f ar e e per ché, c osa f e ce e ff e v ame n t e , c osa acc ade dopo e quale fu l’ esit o dell’ e pisodio. Spesso in ques t o po di in t e r vis t a si u lizz a il me t odo di c on tr ollo S T AR, che c onsen t e di analizz ar e quello che una per sona r acc on t a per v e rific ar e se nell’ e pisodio sono pr e sen tu gli e leme n nece ssari, o v v er o , la descr izione accur a t a della situazione , il c ompit o che la per sona e r a chiama t a a s v olg e r e, le azioni specifiche che ha in tr apr e so e i risult a o e nu . L ’ analisi t e ma c a delle in t e r vis t e c onsen t e d i individuar e , a r a v e r so il c on fr on t o tr a due gruppi di sog g e , le c ompe t e nz e soia e quelle dis n v e. In ques t o g e ner e di in t e r vis t a è molt o import an t e ruolo del c ondu or e che è chiama t o a guidar e le per sone nel descriv er e pun tualmen t e div e r si aspe . È import an t e segnalar e che ques t o po di in t er vis t a viene spesso u lizz a t a per altri sc opi, in par c olar e, all’ in t e rno dei pr ocessi di sele zione o di v alut azione del pot e nziale , ha l’ obie v o di v alut ar e le c ompe t e nz e d e l la sing ola per sona e samina t a. Il f ocus dell’ in t e r vis t a, in ques c asi, non è l’ individuazione di c omport ame n e c ompe t e nz e di succe sso dis n vi per la mansione , bensì e videnziar e quelli me ssi in a o nel passa t o dalla per sona in t e r vis t a t a, part e ndo dal pr e suppos t o che il c omport ame n t o passa t o sia pr edi v o del c omport ame n t o futur o. Ques t a t ecnic a ha una serie di limi . Il primo riguar da il f a o che si c oncen tr a sele v ame n t e su alcuni e pisodi cri ci, e può tr ascur a r e a spe import an della posizione di la v or o. Un altr o è che ques t a t e cnic a si f oc alizz a più sui bes t perf orme r s r e ali, che non su quelli “ide ali ” , ossia part e dell’ e sis t en t e e adesso rimane vinc ola t a. 4.3 La g es o n e d ell ’ i n t er vi s t a i n d i vi d u a l e Occ orr e pr es t ar e a e nzione alla pr epar azione dell’ in t e r vis t a, ossia, quan t o più l’ in t e r vis t a t or e a v via l’ in t e r azione già c on delle in f ormazioni sull’ azienda, sul po di busine ss e sul linguag gio t e cnic o u lizz a t o dalla per s ona, t an t o me glio riuscir à a c ompr ender e e seguir e l’ in t e rlocut or e. N e lla pr e par azione si possono inserir e , anche, la sce lt a delle per sone da in t e r vis t ar e ed è nece ssario c omunic ar e adegua t ame n t e e in an cipo alla per sona le finalit à dell’ in t e r vis t a per f ornir e una c ollabor azione. 9Acc ade spesso che gli in t e r vis t a non c onosc ano il mo v o per cui v e ng ono c on v oc a ad un c olloquio , ques t o può f ar a v ar e aspe a e f an t asie di po per secut orio , che possono os t ac olar e la r acc olt a di in f ormazioni. N ella pr e par azione v anno anche de fini i ma t e riali da f ar port ar e , che c on tribuisc ono a chiarir e l’ og g e o della discussione . V a de finit o il luog o (di solit o all’ in t erno dell’ azienda) e il t e mpo (di solit o dai 60 ai 90 minu ), ques sono due e leme n base del se ng di u n c olloquio. Il se ng c os tuisce l’ insie me delle r e g ole che de finisc ono il “ c on t enit or e “ di qualsiasi in t e r vis t a o c olloquio. De finir e il se ng signific a fissar e non solo i t e mpi e gli spazi, ma anche i ruoli e gli obie v i del r apport o che a v v e rr à nell’ in t e r vis t a. Il se ng è la c ornice di rif erime n t o che c onsen t e di s v olg er e l’ in t e r vis t a che, senz a di e sso , div e n t a una chiacchier a t a c asuale tr a due per sone. N e l mome n t o dell’ a v vio dell’ in t er vis t a è opportuno dedic ar e q ualche m inut o alla f ase di acc oglienz a, o v v er o , me e r e il sog g e o a suo agio , pr e sen t ar e gli obie vi dell’ in t e r vis t a e il mo v o per cui la si s t a c onduce ndo. L ’ acc oglienz a è un mome n t o cruciale che in fluenz a il modo della per sona di por si nell’ in t e r vis t a e l’ a eg giame n t o nei c on fr on dell’ in t e r vis t a t or e , la qualit à delle in f ormazioni e la lor o per ne nz a. Dur an t e l’ acc oglienz a è u le illus tr ar e r apidamen t e le t e ma che che si a ffr on t er anno e spieg ar e anche le f asi succ es siv e dell’ in t e r vis t a. In ques t a f ase v a e v e n tualmen t e e splicit a t a la sce lt a di u lizz ar e un r e gis tr a t or e dur an t e il c olloquio , chiedendo il perme sso all’ in t er vis t a t o , in quan t o , la sua pr esenz a rischia di f ar agit ar e l’ in t erlocut or e . Successiv ame n t e può iniziar e la v e r a e pr opria f ase di ric ognizione , o v v e r o l’ esplor azione delle ar e e da indag ar e a r a v e r so domande specifiche e mir a t e . In ques t a f ase l’ in t er vis t a t or e de v e monit or ar e il po di in f ormazioni che s t a r a cc ogliendo e riport ar e la per sona in t e ma se v a fuori. L ’ in t er vis t a t or e è a en t o anche al pr oprio c omport ame n t o dur an t e l’ in t er vis t a, in quan t o potr e bbe e sser e port a t o ad in fluenz ar e l’ in t e r vis t a t o , inoltr e , non de v e in t e rf e rir e c on il flusso di pensier o dell’ in t e r vis t a t o. Un altr o aspe o import an t e alla c onclusione dell’ in t e r vis t a, in cui si chiede all’ in t er vis t a t o sia qualc osa da ag giung er e e si spieg ano le f asi succe ssiv e del pr ocesso. N e lla chiusur a de l c o lloquio è c onsigliabile non esser e bruschi e lasciar e spazio per e v e n tuali domande o chiarimen . 5. L ’ i n t er vi s t a d i gru p p o Come nell’ in t e r vis t a c omport ame n t ale, anche in quella di gr uppo si esplor ano e si de finisc ono de aglia t ame n t e i c omport ame n or g anizz a vi che c os tuisc ono le ar ee chia v e di posizione . T ale in t e r vis t a può e sser e s v olt a a r a v er so una rivisit azione della t ecnic a degli incide n cri ci (CIT) oppur e tr amit e e xpert panels che c onsis t ono in f oc us g r oup specifici, orien t a ad indag ar e situazioni e c ar a eris che indispe nsabili per una pr es t azione di succe sso. 5.1 La t ecni c a d egl i i n cid en cri ci La CIT è una r acc olt a di situazioni a nen all’ a vit à la v or a v a. Sec ondo Flanag an c on incide n t e cri c o viene indic a t a “ ogni a vit à umana osser v abile che sia sufficien t eme n t e c omple t a in sé da c onsen r e in f e r e nz e pr e visioni riguar do le per sone che sono in azione” . Sec ondo Flanag an, la CIT è una t e cnic a flessibile che s i p uò ada ar e a sec onda della specific a situazione indag a t a e non v a c onside r a t a c ome un se t rigido di r e g ole, ma c ome una pr ocedur a u le a riunir e import an a v v e nimen riguar dan il c omport ame n t o osser v a t o in situazioni de finit e . P er e sser e c onside r a t o “ cri c o” un incide n t e de v e a v v e nir e in una situazione che sia sufficien t eme n t e chiar a all’ osser v a t or e e le sue c onsegue nz e t almen t e de finit e da non lasciar e dubbi riguar do ai suoi e ff e . Con il t ermine “incide n t e ” si in t en de o gni situazione rile v abile che sia sufficien t e me n t e c omple t a e r appr esen t a v a dell’ a vit à di la v or o; è cri c o in quan t o r appr esen t a un e v e n t o signific a v o , cruciale e de t e rminan t e per la posizione di la v or o in cui la per sona per ce pisce di e sser si me ssa alla pr o v a. La t e cnic a degli incide n cri ci c onsen t e , di iden fic ar e i sing oli c omport ame n or g anizz a vi me ssi in a o dalle per sone per g e s r e div er si incide n , c olloc andoli in r e lazione alle c onsegue nz e che hanno a v ut o , deline ando c osì la lis t a dei c omport ame n di succe sso che c ar a e rizz ano la posizione di la v or o. Oltr e all’ iden fic azione dei c omport ame n che f ondano il succe sso o l’ insuccesso in una de t e rmina t a posizione di la v or o , c on ques t a t e cnic a è possibile : • Conoscer e le div e r se per ce zioni e r appr e sen t azioni della pr opria a vit à; • Con fr on t ar si c on altr e figur e pr of e ssionali che ric opr ono la s t essa posizione ; • Racc oglier e in f ormazioni sulla cultur a or g anizz a v a; • F a cilit ar e la c omunic azione tr a per sone che ric opr ono la s t essa posizione . Lo sc opo principale della CIT c onsis t e nella descr izione funzionale di una par c olar e a vit à in t e rmini di c omport ame n specifici, a r a v e r so la r acc olt a di incide n cri ci e a r a v er so l’ analisi dei c omport ame n da a uar e per ché l’ azione sia giudic a t a di succe sso o me no. 10
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